Date: December 8th, 2018 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

ロードブロック

　これら聴き手の応答の12カテゴリに含まれる暗黙の（時として非常に露骨な）意味合いは、話し手を受け入れるというよりも、むしろ話し手に変わってほしいという要望や意図になります。ロードブロックというのは、支援される人に対して考え方や感じ方、あるいは態度を変えてほしいという要望（しばしば圧力）を伝えてしまうのです。これら12種類の応答は、そのため、非受容を伝えるための手段として機能してしまいます。そして、非受容の雰囲気というのが、個人の成長や発展、そして心理的健康の促進にはほとんど役に立たないことは、もうご存知のはずです。
 　では、なぜなのでしょうか？　人は、彼らを変えさせようとして恣意的な権力に恐れている時や、彼らを変えさせようとする脅威にさらされていたり、批判されていたり、こき下ろされていたり、もしくは分析されていたりすると感じている時、あまり効果的に問題解決をしようとはしないように思われます。こうした雰囲気は変化に対する防衛反応や抵抗を生み出します（レベルⅡの安全と安心のニーズを守るのです）。それと同時に、自己表現や自己探求──どちらも問題を解決するのには必要不可欠なもの──を阻害します。
　リスニングは、グループ・メンバーが彼らの問題を解決するための支援をする上で、もう一つ、問題解決の責任をメンバー（当然ながら「問題を所有する」人）に持たせ続けるという、とても重要な機能を果たします。12のロードブロックは、打って変わって、さまざまな度合いで問題の所有者からその責任を奪い取り、リーダーの手中に置きかえる傾向にあります。
　責任の中心を問題の所有者に据えておくことは、次のような理由から重要になります。
　第一に、チーム・メンバーに自分の問題を自分で解決させるリーダーは、たくさんの利益を生み出すための堅実な投資をしています。チーム・メンバーのリーダーに対する依存は少なくなり、より自律的に、より自立して、よりうまく自分で自分の問題を解決できるようになります。
　第二に、リーダーは、グループ・メンバーが仕事のオンとオフを問わず彼らの生活圏内で直面する、幅広いさまざまな個人的問題とその複雑さについて、充分に理解していることはめったにありません。そのため、問題解決の責任の中心を支援される人に据えておくためのスキルは、わずかな情報しかない問題についての答えを導き出すという不可能な課題からリーダーを解放してくれます。たとえ、相手の問題についての理解が通常どの程度制限されているかを認識している、熟練したプロのカウンセラーでも、しばしば重たいプレッシャーを感じていながら、それでもクライアントの解決策を導き出す責任を担うことはしません。

Date: November 16th, 2018 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

I-メッセージとギア・シフト　パート3

1.   changer（変える人）：あなたは時間の束縛があって、自分の数字をチェックする時間がとれなかった、ということで合っていますか？
2.   changer（変える人）：他の患者の病室にいる時は呼び出しライトに気づかないということでしょうか。そして、患者が自分でできることをあなたにやってもらおうとナースコールをすると、あなたは苛立ってしまうということですね。

伝える姿勢から聴く姿勢にシフトすることは、私たちのL.E.T.ワークショップでは、「ギア・シフト」と呼んでおり、対決する状況においていくつかの非常に重要な機能を果たします。

1.   changer（変える人）がchangee（変えられる人）の立場――彼女の感情、防衛、理由を理解し、受容していること（もちろん、同意した訳ではありません）を伝えます。これにより、changee（変えられる人）が快くchanger（変える人）の立場を理解し、受容しようとする可能性を高めます（「彼女は私の話を聴いてくれている。私も彼女の話を聴こう）。
2.   ギア・シフトは、changee（変えられる人）の感情的な応答（傷ついた、恥ずかしい、怒り、後悔の念）をなくすのに役立ち、行動変容の可能性のための道を開いたり、後程説明しますが、相互に問題解決するための道を開いたりします。
往々にして、changer（変える人）の態度に変化をもたらす結果となります。以前は、相手の行動が受容できないものであったのが、それを受容できるようになります。（「あぁ、あなたがなぜ患者の呼び出しライトに気づかなかったのかわかりました。見えなかったのですね。」）

Date: October 14th, 2018 | BY Dr. Thomas Gordon
 
(L.E.T. bookからの引用)
 
I-メッセージとギア・シフト　パート2
 
あなたのI-メッセージに対するChangee（変えられる人）の一般的な応答は、以下の２つの例のように、不安になったり、動揺したり、防衛的になったり、傷ついたり、申し訳ない気持ちになったり、反発的になったりします。
 
1.   Changer（変える人）：あなたの報告書にいくつかの致命的なミスを見つけた時、私は本当に動揺しました。なぜならば、取締役会で、それをプレゼンしていた私は馬鹿みたいに見えたからです。
2.   Changee（変えられる人）：そうですか。でもあなたは急ぎでそれを必要としていたので、私は全ての計算結果をダブル・チェックする暇がありませんでした。
3.   Changer（変える人）：あなたが患者の呼び出しライトにすぐに応答しないという苦情を患者から受けると、私は困ってしまいます。なぜなら、私たちの患者の一人にでも何か重大なことが起こって責任を取らされるのは嫌だからです。

Changee（変えられる人）：私は2つの場所に同時にいることは不可能です。それに、私たちの患者の何人かは、自分でできることにも関わらずナースコールをしてきます。
 
　上記の状況は二つとも、十分すぎるほど良いI-メッセージを送ったにも関わらず、防衛反応と、ある程度の敵意を誘発しました。あなたのI-メッセージがChangee（変えられる人）に問題を引き起こしたのです。全くありふれたことです――たとえどんな言葉で表現されたとしても、たいていの人は自分の行動が受容できないと言われたくありません。人が変わることを拒む場合、その後も続けてI-メッセージを送り続けることは一般的に役に立ちません。そのような時に必要なことは、アクティブ・リスニングへと素早くシフトすることです。

Date: February 26th, 2017 | BY Brian Miller
 
　人間関係の権力は思ったほど簡単な概念ではありません。多くの人間関係で、権力の役割は明確ですが、一部の人間関係ではあいまいで定義するのが難しいのです。「権力」という言葉ですら、人によっては異なる意味に捉えられます。ゴードン・モデルでは、私たちは通常権力による人間関係を2種類に分類して対処しています。それらを「メソッドI」と「メソッドⅡ」と呼んでいます。
　メソッドⅠはトップダウン型の権力による人間関係です。一人の人間が意思決定をし、他の人（あるいはチームの全員）がその決定に従います。トップダウン型のメソッドⅠのリーダーは通常、役職だからということでチームの責任を負っています。しかしながら、これは必ずしも真実ではありません。あるグループでは、責任者は一貫してある一人のグループ・メンバーの意見に従います。グループ・リーダーがどう感じていようが、グループは一人のメンバーの決定や意見に従います。最初は、グループ・リーダーは弱くて能力のないリーダーのように思えますが、それはグループ・ダイナミックスの正しい解釈ではありません。リーダーのタイトルを持っている人が他の人のフォロワーになります。自然と、あるケースでは、このようなことが起こります。なぜならば、本当のグループ・リーダーは役職だからリーダーになっている人よりも、より仕事ができるからです。ほとんどの場合、このようなことが起こる理由は、本当のリーダーはアグレッシブで支配的なパーソナリティを持ち合わせており、グループに対して命令ができるのです。もし、グループが自分たちの課題をやり遂げて、自分たちの目標に達するならば、この状況は受容できる状況かも知れません。残念ながら、時間とともに役職だからグループ・リーダーになっている人は本当のリーダーからだけでなく、他のグループ・メンバーからも拒否され、軽蔑されたと感じるでしょう。役職だからリーダーである人は、いつかけんか腰の態度やいじめによって支配を再度主張しようとします。そうなった時、生産的なチームも突然非生産的になってしまいます。
　メソッドⅡはボトムアップ型の権力による人間関係です。この状況はほとんどの人たちが「弱いリーダーシップ」と解釈しているものです。人間関係で権力を保有している（あるいは役職からチームのリーダー）と思われている人は、ほとんど、あるいは全く自分の個人的な考えをグループに主張しません。その代わり、アイデアはいつもグループから出され、グループは議論したり投票したりして、どのアイデアを採択するかを決定します。この状況は多くの人たちにとって、グループ・リーダーとしてもグループ・メンバーとしても、とても生産的で心地よいものです。上記の状況のように、役職からリーダーになった人ではない真のリーダーの場合、徐々にグループから仲間はずれに感じ始めます。グループ・リーダーは不必要で快く受け入れられていないと感じます。このようなネガティブな感情がピークに達し始めると、グループ・リーダーはグループ・ディスカッションからもっと引きこもってしまうでしょう。このようなことが起こると、グループは明らかに目指すべき目標もなくなり、生産性が劇的に低下してしまいます。
　権力が人間関係の土台になっている時はいつでも、権力者から従うように強要されている人は拒絶感を経験します。この拒絶の感覚は、やがて無気力感（欲望の欠如）や倦怠感（意欲の欠如）を生み出します。無気力感や倦怠感がひとたび人の心を支配し始めると、回復するのはとても難しいのです。職場に現れない人、しばしば自分の上司と口論する人、予定より遅れてしまう人、あるいは頻繁に病気になる人は、無気力感あるいは倦怠感、またはその両方に深く陥ります。
　対立は時としてこのような権力に基づいた人間関係の中で起こります。ゴードン・モデルの強みに一つは、このような人間関係を上手く切り抜けるためのツールを提供します。実際の権限ではなく、役職から権限を持っている人は、どのようにグループの中の権限が均衡を失したのかについてのグループの認識を高めるために、対決的I-メッセージ、アクティブ・リスニング、ギア・シフトを使うことができます。メソッドⅢの対立解決法は、権力のバランスを取り戻し、生産性を回復させるための仲立ちとして使われます。同様に、権力の基づいた人間関係によって抑圧され、疎外されたグループ・メンバーは、対決的I-メッセージを使って権力を使っている人に自分自身の感情を伝えて気づかせることができます。グループ・メンバーはアクティブ・リスニングやギア・シフトを使って、人間関係を権力によってコントロールしようとする人の理不尽な要求に対して反応することができます。
　私たちが力関係が不均衡な人間関係にある時、L.E.T.で学んだスキルが権力のバランスを回復させるためのロードマップとなります。

Date: January 9th, 2017 | BY Marie Bryson
 
今年の1月、私は明らかな理由で新しい門出に思いを馳せていました。思いを馳せていたら、効果的なリーダーシップについての基本的な仮説は多くの場合、語られないままであることに驚きました。
アブラハム・マズローのニーズのヒエラルキーの理論が1943年に開発された時（これは多分偶然ではないでしょうが、第二次世界大戦の真っただ中と合致しますが）、私たちは最も基本的なレベルでほとんどの人を動機付けるものが何なのかについての洞察を得ました。
復習しますと、マズローは次のような理論を展開しました。人は一般的に、「プラミッド」あるいはヒエラルキーの上の方のニーズを満たすことに労力を向ける以前に、一番下のレベルのニーズを満たす必要があります。生理学的で安全性のニーズがピラミッドの基本的な2つのレベルを形成しています。第二次世界大戦以前のボスたちは、これらの2つのレベルのニーズをレバレッジした権力を使って、例えば、生理学的で安全性のニーズを提供したり取り上げたりする方法で人々を引っ張っていました。
前世紀の大半は、権力のみを行使することで人々を導くことが「最善の方法」なのかどうかを北米の人はほとんど疑問に思いませんでした。
少なくともほとんどの組織環境において、私たちはそのようなリーダーシップをなくしました。
しかし、明らかに「おまえはクビだ！」の魅力は完全にはなくなりませんでした。結局――そのアプローチの方が速いのです。即座に目に見える「人間関係の問題」を取り除いてくれるほど効果があります。
そして、それは言うことを聞かないと次はあなたですよということを人々に通告します。上司は上司！時間と労力を使って部下との人間関係を構築するより、その権力を持って、時として鞭をふるったらどうでしょうか？
 
人はどのように権力に反応するのか
「誰でも負けるのは嫌いです。相手に有利な人間関係を喜ぶ人はいません。自分から何かをはく奪するようなことを強要されることは、誰も望んでいません。権力が人々に様々なリアクションを引き起こすのも納得できます――権力と戦い、回避し、権力から防衛し、その影響を無効にしようと試みます。」（Dr. Thomas Gordon, Leader Effectiveness Training, p. 171）
どのようにリーダーとして導くかは常に究極的には個々人のリーダーの裁量です。しかし、対立を解決するために権力を使う選択肢（メソッドⅠのWin-Lose解決法）の結果は予見できます。
 
上に向かって行うコミュニケーションの削減
面白くないニュースを持ってきたメッセンジャーをリーダーが叩き潰すなら、当然、リーダーが受け取れるニュースの量は減るでしょう――それは激減するでしょう。怒りや報復のための権力使用を引き起こす恐怖から、トップに伝えられる情報の正確性も損なわれます。ゲームの名前は「上司には聞きたいことを伝えなさい」というもので、それがうまく行かないことはないでしょう。
 
おだてたり、ご機嫌をとったりする反応
おだてたりするYes-menやYes-womenが増加しています。権力行使に頼るリーダーは、自分が望むフォロワーを作り出します。通常、それはお気に入りの排他的小集団で地位を得るためには何でも言ったりしたりする人たちの集団です。
 
服従と適合
特に上司に頼まれたことを正確に行うことは、多かれ少なかれフォロワーが罰を回避するために使うコーピング・メカニズムです。この行動は、命令が理にかなっていない、あるいは明らかに間違っていたとしても持続します。
 
抵抗と反抗的な態度
権力の悪用に対する一つのコーピング・メカニズムは、指示・命令全てに対して、それがどんなに小さなことでも文字通り質問したり抵抗したり、グループ・プロジェクトでモラールの損失や障害になることです。
 
同盟や連立を組む
権力が定期的に使われ、悪用される時、アメとムチで脅される人たちは、非公式に互いにコミュニケーションを取り合い始めます。仕事の遅滞、病欠、回避方法、妨害行為、労働組合が職場での非公式なコミュニケーションの事例です。
 
引きこもりと逃避
限界まで追い込まれた時、人は有害な権限を振りかざす人を避けようとします。
 
権限の使用に代わる選択肢
リーダーが、マズローのニーズのヒエラルキーの高いレベルに人々を導くための方法があることは証明されています。最も基本的なニーズを拒否することで恐怖心を植え付ける方法ではなく、相互信頼、自尊心の確立、自己実現の自由を求める心にアピールすることで達成できます。リーダーシップのNo-Lose対立解決法に投資する組織は、本当の意見の一致、健全な人間関係、離職率の低さによって達成される質の高い意思決定、その決定をやり遂げるコミットメントの増加という恩恵を受けるでしょう。

L.E.T.修了者の方々へ

L.E.T.で学ぶスキルは口頭でのやりとりを前提にデザインされています。行動の窓、アクティブ・リスニング、メソッドⅢ、I-メッセージは全て、日常生活で実際にどの言語を使おうと非常に上手く行きます。それら、同じスキルを文面によるコミュニケーションに応用することは難しくありませんが、少し配慮が必要です。日本の主要都市や他の小さな街でもほとんど毎日繰り返される現実のシナリオを考えてみましょう！
 
日本の主要都市の周りには多くの住宅街があります。そこには日常のニーズを満たすための小さなビジネスが多く存在しています。しばしば起こるのは、ビジネスが閉じる、土地が売られる、新しいオーナーが大々的な改築プロジェクトを開始する等々です。このような場合、周囲でビジネスをしている人にお知らせするのが慣習です（皆がそうするとは限りませんが！）。お知らせする時には短い、単刀直入のお知らせを郵便受けに入れます。このような内容です。
 
 
 
 _______様、
 
前略
 
中華料理店のビルの改装工事は月曜日に開始し、1ヶ月かかります。ご不便をおかけして申し訳ございません。
 
草々
 
もちろん、このように簡潔なお知らせをもらって嬉しい訳がありません。情報は完璧で正確ですが、近隣のビジネス・オーナーが日常生活への混乱をどのように感じているかに対する配慮が全くありません。改装工事が近々行われることを近隣の人々に知らせているという意味で、このお知らせは社会的および法律的な義務を果たしてはいますが、彼らの不安を和らげるものではありません。
 
代わりにI-メッセージを使ったらどうでしょうか。L.E.T.ワークショップの最終日に学んだ行動の窓の問題のないエリアにあなたのワークグループをキープする方法です。その時のI-メッセージにとても似ています。
 
 
_______様、
 
前略
 
私どもの子供服店をオープンさせるにあたっては、中華料理店のビルの改装工事が必要です。この改装工事は1ヶ月かかります。皆さまの日常生活に多大なるご不便をおかけすることは重々承知しております。この工事によってもたらされるご不便に対し、深くお詫び申し上げます。皆さまのビジネスへの影響を最小限にする努力をさせていただきますが、改装工事にともなう騒音が発生したり、車両、工事現場の作業員がエリアを行きかったりします。ご迷惑をおかけすることをお詫びするとともに、私どもがこの地元のビジネス・コミュニティに参加するためには必要なステップであることへのご理解をお願い申し上げます。
 
皆さまのご理解とご協力をお願い申し上げます。
 
草々
 
L.E.T.で学んだスキルに基づくビジネス・コレスポンデンスは作成するのに少し長くかかりますが、できれば大きな恩恵を受けます。難しい問題をスムーズにしたり、日常の紛争を解決したり、健全なビジネスを構築し、維持するのに不可欠な重要な人間関係を守ります。

L.E.T.修了者の皆さま

夏が去り、秋の到来です。今日は、職場で『人間関係』のあれこれを助けてくれる新しい手段をご紹介します。

L.E.T.のブロガ―がここ２－３週間で提供してくれた記事を読んでみて下さい。

アップル社にスティーブ・ジョブズがいない？組織は一人のカリスマ・リーダーにどれだけ依存しなければならないのか？

世界で何度もテクノロジーの在り方を変えた男が退陣しました。スティーブ・ジョブズは確かにこれまでに最も高く評価されたCEOでした。彼は間違いなく最もよく知られた人物でした。アップル社がこれからジョブズ氏なしでどれだけ上手く舵をとっていけるかに関しては様々な憶測があります。しかし、組織のリーダーが答えなければならない質問は、リーダーはその組織にどれだけの影響力を持つべきか、です。社員がインスピレーションを得られるダイナミックなリーダーを組織が持つのは健全なのでしょうか？指示を仰ぐためには？許可を得るためには？謝罪するためには？アップル・コンピュータの成功に異論を差し挟むのは難しいです。あらゆる局面でアップルは成功しました。しかし、ほとんどの人はスティーブ・ジョブズをトップには据えていません。スティーブ・ジョブズは頭がよく、聡明で、多分天才とも言えることについて異論はありません。しかし、彼は偉大なリーダーだったでしょうか？その疑問に対する答はまだ出ていません。アップル社が今成功していてジョブズが退陣するなら、彼のリーダーシップは良かったと言うでしょう（例え彼の癇癪持ちは別として）。もしアップル社が低迷していたら、彼のリーダーシップに疑問を持つことでしょう。


偉大なリーダーは自分がいなくても繁栄する組織の構築を常に自分の目標としています。本当の偉大さがその目標の敵です。では、アップル社はスティーブ・ジョブズの『Reality Distortion Field』（すなわち、一見不可能にみえる冒険的事業を人に受け入れさせるジョブズの悪名高い能力のことです）がなくても生き残ることができますか？誰もわかりません。しかし、凡人の私たちにとってより広範な質問は、どれだけリーダーに依存することが組織にとって健全で許容できるのかということです。立ち上げの時期はしばしば非常にリーダーに依存していますが、組織が成長するにつれガイダンスをリーダーに依存することもなくなれば、組織が生き残る可能性が高まります。過剰依存は組織にいくつかの問題を引き起こします。

▶︎  チーム・メンバーは自分でモノを考えなくなります。チーム主導のリーダーシップの利点の一つには、メンバーがより創造的で機知に富むようになることです。もし後から文句ばかり言われるならば（『スティーブならどうするだろう？』）、メンバーは『異なる意見を言う』ことを制限してしまうでしょう。
▶︎  コミュニケーションは押さえつけられます。もし、全員が行動を起こす前に全てのアイデアをボスに確認しなければならないとすれば、コミュニケーションのチャネルがパンクして、最後には全てのシステムがスローダウンしてしまうでしょう。
▶︎  組織は危険回避的です。人々はリスクをとることを止めてしまい、そうすることでチャンスをモノにすることもできなくなってしまいます。リスクなければ成長なし。
恨みがつのります。善意あるリーダーがいる組織であっても、依存し過ぎると人々は活用されていない、過小評価されている、窒息しそうな感じを持ちます。


スティーブの『チーム・ビルディング』アクティビティをこれからは止めます。ありがとう。

『チーム・ビルディング』むずかゆい、吐き気がするような同様の質の『ごめんなさい。私、お風呂場を自分の歯ブラシで磨いているのというような反応』を引き出す他の言葉はありますか？

ご婦人、紛れもない事実ですよ

Dragnetのノー・ナンセンスのジョー・フライデー巡査部長を覚えている年配の方もいらっしゃるでしょうが、彼は証人の思い込み、理論、結論あるいは解釈に我慢が出来ない性質でした。彼は『紛れもない事実』だけが欲しかったのです。犯罪を解くカギはまず状況の全ての事実を確定することだと彼は信じていました。他の全ての問題にも同様に当てはまることです。まずすべきことは、事実が何なのかはっきりさせることです。

あなたのガーデンはどのように育ちますか？リーダーのための組織的ガーデニングの原則

園芸家は目的をもって予定を立て、適切な植物を選び、土を整え、注意深く植物を植え、肥料をやり、水をまき、雑草をむしり、枯れ枝を取り除き、収穫します。園芸家は緊急事態のプランも持っていなければなりません。害虫についてはどうするか？干ばつは？水害は？ホーム・オーナー協会からの苦情メールは？同様の原則が組織のリーダーにも当てはまります。

アクティブ・リスニング：　変化の痛みに対する対抗手段

チェンジ：（定義）１．小さい単位のお金、２．通常マネジメントにより開始されるアクションで、怒り、恨み、敵意、文句、辞任の脅し、やる気の喪失、暴動、その他不満の表現を起こさせる可能性のあるアクションのこと。ほとんどの人はチェンジが好きではありません。小さなチェンジでも努力が必要ですから、難しいものです。変化は人の日常のルーティンを中断させ、心地よいゾーンから引きずり出してしまいます。

契約を結ぶ方法：　対立を解く方法と妥協することの違い

こっちで一兆円、あっちで一兆円！そのうちあなたは本当のお金について話しているでしょう。ここで契約です。銀行からの雇われ暴力団はホワイト・ハウスには現れず、家具を運び出し始めました。クイック・ストップのティーンエイジャーは政府が6本入りのビールを買おうとする時、クレジット・カードをもらいません。妥協点を見出しました。それがアメリカのやり方です。そうでしょ？多分・・・。

L.E.T.修了者の皆さま

皆さんも夏をエンジョイしていることと思います。でも、もう8月なんて信じられません! 🙂

多分、友達か夫（妻）、子供たちと旅行をしたのでしょうね。広い高速道路で、髪を風になびかせて走っているか、アルファベット・ゲームをしたりラジオから流れる歌に合わせて歌ったりしているのでしょう。人生は楽しいものです。

あなたは前方に歴史的スポットを見つけます。そこで、「これ、見てみましょう」とあなたは言います。高速道路を下りるとすぐに、あなたの友達や大切な人たちが「なんでこんなところで止まるの？早くホテルに行きたいのだけど。」と文句を言います。そして、子供たちが大声で次に誰がビデオ・ゲームをやるのかケンカを始めます。あなたの至福の時が突然終わってしまいます。

このような出来事は回避できますか？『はい』というのが簡単な答です。このような口論や対立が起こるのを最初から回避する３つの方法があります。

方法#1 – 予防的I-メッセージ：

・あなたから大切な人たちに：　「私だって時には何かが面白そうだと思ったら自由に止まってみたりしたいわよ。そうすれば旅行も私にとってもっとリラックスした楽しいものになるでしょ？」
・あなたから子供たちに： 「あなたたちは車の中で遊べるものがたくさんあるでしょ。今から何を持っていくか考えておくというのはどうかしら？そうすれば、車の中にいる時私は運転に集中できるし、あなたたちも楽しく過ごせるでしょ？」

方法#2 – 宣言的I-メッセージ：

・あなたから、車に乗っている家族全員に：  「私はみんなと一緒にこの旅行ができることを嬉しく思っているわ――すごく楽しいわ」

方法#3 ‐ 感謝のI-メッセージ：

・あなたからあなたの子供たちに：  「あなたたちがいつ何で遊ぶかについて自分たちで協力して解決してくれると、私はリラックスして運転でき、この旅行を楽しむことができるわ」
・あなたから大切な人たちへ：  「時折車を止めてもいいと言ってくれて、私は本当に感謝しているわ。予定を時々変更させてくれるから、休暇っていう感じがするわ」

これらの異なるタイプのI-メッセージは職場や家庭など、どこでも使えます。私はこのような種類のI-メッセージで何度対立や論争を回避してきたかわかりません。この種のI-メッセージは90％の確率で私を『問題のないエリア』に留まらせてくれます。このタイプのメッセージは私たちに人間関係を構築し強化する機会を創ってくれます。人間関係構築・強化――それがすべてではないでしょうか？

あなたはいかがお考えですか？

Sent by Michelle Adams, VP of Gordon Training Int’l.

L.E.T.修了者の皆さま

L.E.T.ワークショップの参加者は「メソッドIは二度と使ってはいけないのですか？」とよく訊きます。この質問の裏に潜む思いや感情は複雑で、答えてあげないといけないと思っています。

質問の１つの意味は、「私はただ単に“ボス”であってはだめですか？」ということです。この質問は、質問者が自分のニーズを満たすため強制力を使い続けた結果支払わなければならない大きな代償に気付いたにも関わらず、自分の仕事の仕方を変えることに気が進まないことを表明しているように思えます。

質問のもう1つの意味は、「私は二度と自分で決定する方法に戻ってはいけないのですか？私は今後起こる全ての問題に対して、未来永劫、座って全員とメソッドIIIをする運命にあるのですか？」ということです。

2つ目の質問に対する答はもちろん「No」です。そんなことをしたら時間が取られて仕方ありません。1つ目の質問に対する答は「もちろん」です。メソッドIIIは一分刻みで意思決定をする方法ではなく、対立を解決する方法に過ぎません。

効果的なマネジャーは毎日自分で多くの意思決定をしています。そのような意思決定が抵抗に遭い、対立が起こった時にメソッドIIIが必要になります。

「メソッドIは二度と使ってはいけないのですか？」という質問のもう1つの意味は、「メソッドIを使わなければならない場面はないのですか？」ということです。答は「はい、あります」です。その場面は以下の通りです。

1.      正真正銘の緊急事態、あるいは苦境にある時
2.      チーム・メンバーにはない特別な知識（開示されていない知識）をリーダーが有していて、論理的にメソッドIIIに従うことが不可能な場合
3.      リーダーのニーズが非常に強く、他のオプションを全て打ち消すような場合

このような解釈はあまり使い過ぎないことが重要です。現実に起きている対立を解決しない言い訳になりかねないからです。

リーダーがメソッドIを使った後、以下のオプションの全てあるいはいくつかを使って逆効果を緩和することができます。

1.     どうしてメソッドIを使ったかを慎重に説明する
2.     心から謝罪する
3.     相手の感情にアクティブ・リスニングをする
4.     何かを提案する
5.     適切であれば、将来類似した苦境に陥らないための計画を始める

リーダーも長期間責任を持ってメソッドIIIを人間関係に使っているならば、時折理由があってメソッドIを使用することがあっても、上記の5つのオプションの全てあるいはいくつかが緩和剤となって、リーダーが頼りにしている価値ある職場での人間関係を傷つけるリスクは小さくなるでしょう。

Sent by Michelle Adams, VP of Gordon Training Int’l.

L.E.T.修了者の皆さま

対決する = 立ち向かう。事実と直面する。

私たちはしばしば対決することを怖がってしまいます。なぜならば、相手の反応が怖いからです。

私たちは相手が私たちを好きでなくなるのではないかと恐れて、対決することを怖がります。

これらの恐怖があるから、私たちは受容できない相手の行動にも対決しないでいます。彼らがしていること、言っていることが私たちのニーズの妨げになっているのにです。

私たちが対決しない時：

1.       私たちはニーズを満たすことができません
2.       憤りを感じています
3.       人間関係に蓄積されたダメージがあります

ゆえに回避することができない、受容できない同僚の行動が起こった時、私たちは効果的に対決することをいとわず、対決することができなければいけません。

対決するということは、実は変化を求めるリクエストなのです。ということは、必ず脅しの要素がいくらかは入っており、その意味である程度の勇気が必要になるでしょう。また、多くの場合、私たちがゴードン・トレーニングのワークショップで『ニーズの対立』と呼んでいるものになります。

対決が不安を生みだすものである理由としては、対決の伝統的・文化的モデルが不必要に非難し、支配し、罰を与えるものだからです。私たちが対決するのを嫌がるのは無理もありません。

ご存知の通り、私たちはゴードン博士の『I-メッセージ』を教えています。『I-メッセージ』は私たちがまっすぐに非難せず、尊敬の念を持って対決することを可能にしてくれます。この驚くべきスキルは対決をあまり怖くないものにしてくれるのみならず、人間関係を維持し強化してくれます。

Sent by Michelle Adams, VP of Gordon Training Int’l.