Date: April 9th, 2026 | BY Michelle Adams

さあ、L.E.T.修了者のみなさん、実力を試してみましょう！

え？まだL.E.T.修了者ではないですか？それでもぜひ挑戦してみてください！

準備するもの：

ペンと紙、またはメモ機能のあるタブレット／スマートフォン

やり方：

各設問について、ワークショップで学んだ内容に基づき、最も適切だと思う選択肢を選んでください。

準備はいいですか？それではスタート！

1. 「行動（Behavior）」として扱うべきものはどれに限定されますか？

1. 自分が推測し、経験するもの
2. 自分が信じているもの
3. 自分が見たり聞いたりできるもの

2. 「問題のない」エリアは、行動の窓のどの位置にありますか？

1. 一番上
2. 上から2番目
3. 上から3番目
4. 一番下

3. 相手が問題を持っていることを示すエリアは、（あなたの）行動の窓のどこにありますか？

1. 一番上
2. 上から2番目
3. 上から3番目
4. 一番下

4. 相手の行動が自分にとって受容できないことを示すエリアはどこにありますか？

1. 受容ラインの下
2. 受容ラインの上

5. 「私たちが問題を持つ（We own the problem）」エリアはどこですか？

1. 一番上
2. 上から2番目
3. 上から3番目
4. 一番下

6. 相手の行動が自分のニーズを妨げており、対決的I-メッセージを送る場合、I-メッセージの構成要素はいくつありますか？

1. 1
2. 2
3. 3
4. 4

7. 対決的I-メッセージを送った後、相手が動揺したり防衛的になったりした場合、何をすべきですか？

1. コミュニケーションのロードブロックを使う
2. アクティブ・リスニングに切り替える
3. 再度対決する

8. 対決的I-メッセージの構成要素はどれですか？

1. 発散・説明・変化
2. 問題・解決策・理由
3. 行動・感情・影響

9. ゴードン・モデルにおいて、対決の際に使いたくなりがちだが不適切とされるのはどのメッセージですか？

1. You-（メッセージ）
2. 非難する（メッセージ）
3. 道を説く（メッセージ）

10. 行動の窓の「問題のない」エリアにいるとき、自分の考えや好みなどを伝える最適なI-メッセージはどれですか？

1. 予防的I-メッセージ
2. 宣言的I-メッセージ
3. 感謝のI-メッセージ

11. 効果的な対決の3つの基準はどれですか？

1. 望ましい行動変化を促す・相手の自尊心を保つ・人間関係を損なうリスクが低い
2. 誠実である・解決策を提示する・譲らない
3. 責任を負う・怒鳴らない・戦略を立てる

12. 有能な聴き手の3つの特性はどれですか？

1. 忍耐・注意を払う行動・個人的経験の共有
2. 親切・思慮深さ・思いやり
3. 受容・誠実さ・共感

13. アクティブ・リスニングで焦点を当てるべき2つの要素はどれですか？

1. 理由と意図
2. 内容（言葉）と感情
3. 内容（言葉）と動機

14. 次のうち、基本的なリスニング・スキルに含まれないものはどれですか？

1. 注意を払う行動（Attending）
2. 探る質問
3. 沈黙
4. 簡単受容

15. 対立において、双方が納得できる解決策を導く方法はどれですか？

1. メソッドI
2. メソッドII
3. メソッドIII

16. 次のステップを正しく対応させてください：

ステップI –

ステップII –

ステップIII –

ステップIV –

ステップV –

ステップVI –

1. 解決策を選ぶ
2. 解決策を出し合う（ブレーンストーミング）
3. 実行する
4. ニーズを明確にする
5. 結果を確認する
6. 解決策を評価する

17. 問題のないエリアで予防的I-メッセージを送り、相手が防衛的に反応した場合、次に何をしますか？

1. もう一度予防的I-メッセージを送る
2. 別の解決策を提示する
3. アクティブ・リスニングに切り替える

18. 友人が動揺しているのを見たとき、そしてあなたは問題のないエリアにいるとき、最も適切な対応はどれですか？

1. 「大丈夫だよ、そのうち良くなるよ」と言う
2. 「何か困っていることがあるなら話してみませんか？」と尋ねる
3. ワインを持ってくる
4. 気をそらすために仕事の話をする

19. 6つのステップの対立解決法のプロセスを進める前の「お膳立て」に含めてはいけないものはどれですか？

1. 相手に参加を強制する
2. 6つのステップを説明する
3. 双方のニーズが満たされる必要があることを確認する

20. どちらにも具体的な影響がない対立は何と呼ばれますか？

1. ニーズの対立
2. 価値観の衝突
3. 対決

解答

1. c
2. b
3. a
4. a
5. d
6. c
7. b
8. c
9. a
10. b
11. a
12. c
13. b
14. b
15. c
16. Step 1=d; Step II=b; Step III=f; Step IV=a; Step V=c; Step VI=e
17. c
18. b
19. a
20. b

さて、結果はいかがでしたか？
少し忘れていましたか？それとも満点でしたか？

Date: March 12th, 2026 | BY Linda Adams

1955年、ゴードンは気づいていた

自分には伝えるべきものがあると

リーダーに教えることができると

人が成長するのをどう支えるか

そして誠実で公正であることを

彼はそれをL.E.T.と名づけた

それはきっと実現できると信じていたから

人を傷つけないリーダーを育てる

ひとつのモデルになると

それが彼にとって鍵だった

彼はリーダーに聴いてほしかった

チームメンバーや仲間の感情を

だから彼の生涯の使命は

聴き方を教えることだった

不安や恐れをやわらげる聴き方を

そして必要だったのはもう一つ

自分の思いを伝える方法

怒りや非難を使わずに

レッテル貼り（GLOP）もせずに

I-メッセージで伝えること

そして最も大切な知らせがここにある

リーダーが使える6つのステップ

それがメソッドIII（No-Lose Method）

「あなたか私か」ではなく

私たちがたどり着く解決策は、誰も負けない

ゴードン博士が始めたこの動きは

今や海を越えて広がり

ここから韓国へも届いている

リーダーたちはその考えを愛し

心からの支持を寄せている

Date: February 4th, 2026 | BY Michelle Adams

　私たちは人生の大半を「グループ」の中で過ごしています。仕事をするとき、礼拝をするとき、遊ぶとき、学ぶとき――私たちは常に集団の中にいます。そして、良くも悪くも、どんなグループにもリーダーが必要なようです。

　しかし、リーダーという存在は、そのグループを育てることもできれば、壊してしまうこともあります。そのリーダーがあなた自身である場合もあれば、上司であったり、あるいはあなたが一緒に働いている人で、どう言えばいいでしょうか……あまり“人に関心のあるタイプ”ではないと感じるような人の場合もあるでしょう。（そうです。これは典型的な レッテル貼り（GLOP） です。）

　リーダーの態度や行動は、チームのパフォーマンスに影響を与えます。それだけでなく、メンバーの貢献、アイデア、エネルギー、関与の度合いにも影響します。教師、管理職、スーパーバイザー、委員会の議長、コーチ、マネジャー、宗教的リーダー、政治家など、私たちは誰もが経験的に知っています。

　多くの人が、ある日突然グループを率いる立場に置かれます。ほとんど、あるいは全くリーダーシップのスキルがないままにです。

　よくある話ですよね？技術的には優秀でも、人を導くことができない人が昇進してしまう――そんな状況です。

　たとえば親になることも、子どもとの関係において「リーダー的立場」になります。教師もまた、教室の生徒たちを導くリーダーです。委員会やタスクグループの責任者に選ばれる人、ボランティア団体の会長に選ばれる人、キャンプのディレクターになる人――私たちは皆、人生のどこかでリーダーになります。

こうした数えきれないリーダーたちの中で：

-本当にやりがいがあり充実した仕事だと感じている人はどれくらいいるでしょうか？

-新任リーダーとして「うまくやれている」と正直に言える人はどれくらいいるでしょうか？

-抵抗、反発、悪意ある従順、敵意、沈黙、冷たい態度に直面する人はどれくらいいるでしょうか？

-そして最後にはこう言ってしまう人はどれくらいいるでしょうか？

「前の仕事のままでよかった。管理職は自分に向いていない気がする。」

　もしリーダーであることが完全にフラストレーションのたまる経験になってしまうとしたら、それはほとんどの場合、そのリーダー自身の「非効果的な行動」が原因です。

　そして、ほとんどの人が「どうやってリードするのか」「どうやってマネジメントするのか」「どうやってコーチングするのか」について、具体的な訓練を受けたことがないのですから、難しく感じるのも当然です。リーダーであることが、苦しく、消耗し、失望につながりやすいのは理解できます。

　研究によれば、リーダーが失敗する主な理由のひとつは、「他者と密接に協働することが求められる立場に昇進する」ことです。しかし私たちは幼い頃から、両者のニーズを満たす問題解決、共感をもって聴く（アクティブ・リスニング）、尊重をもって対決する、信頼関係を築くといったスキルを学んできたでしょうか？

　良い人間関係とグループ中心のチームを築くための本質的スキルが訓練されていないと、リーダーはメンバーの創造性を引き出すことができません。協働的で、尊重があり、信頼できる関係を築く方法を知らないために失敗してしまうのです。

　だからこそ、コミュニケーションと対立解決のスキルを学ぶことは不可欠です。組織の中で影響力を持つ立場にいる人、あるいはもっと簡単に言えば「人間関係のスキルを高める必要がある人」にとって、これは必須です。以上です。

Date: January 8th, 2026 | BY Michelle Adams

あなたは、あの表情を知っていますよね。

相手が、あなたのアクティブ・リスニングに対して、いつもの「つまり、〜ということですね…」のような返しを聞いたときに見せる、あの表情です。

その瞬間に、目をクルッとされて、深いため息までつかれることもありますよね。

えっ？！あなたはただ相手の話を聴こうとしているだけで、新しいリスニングのスキルを試しているだけなのに…。ですよね。

では、そうした反応が返ってくるとき、何が起きているのでしょうか。いくつかのことが考えられます。

1. アクティブ・リスニングを使うタイミングが違っている。つまり、相手の行動があなたの受容ラインの下にあるのに、あなたが対決することへの苛立ちや恐れを隠して、聴くことでごまかしている場合です。本来ならI-メッセージを送るべきところで、リスニングで覆い隠してしまっているのです。人はその「自己不一致」をすぐに感じ取ります。「共感」を装った聴き方に、相手は違和感を覚えるのです。

2. 毎回同じ言い回しで始めている。もう一つの理由は、あなたがアクティブ・リスニングをするたびに「つまり、〜ということですね…」から始めてしまうために、相手が「また来たよ…アクティブ・リスニングを使ってくるぞ」と思ってしまうことです。

もしあなたの意図が純粋に相手を聴くことであり、相手の行動が受容ラインの上にある場合には、多くの人は多少ぎこちないリスニングでも大目に見てくれます。たとえ少しロボットのように聞こえたとしてもです。

そして、もう一つのコツがあります。それは相手にこう伝えることです。「もっとはっきり伝えられるようになりたくて、コミュニケーションを改善したいと思っているんです。今、新しい聴き方を練習しているので、ちょっと試させてくださいね。」

アクティブ・リスニングは秘密にするものではありません。特に学び始めたばかりのときは、自分が何を試しているのかを相手にも共有するとよいのです。

では、ここからアクティブ・リスニングを始めるための（願わくば）役に立つヒントです！

…ちょっと待って…その前に、いくつかのリマインダーです。

1. 相手の基準枠に入ろうとすること。相手の感情や経験を理解するには、その人の「個人的な基準枠」に入ろうとする努力が必要です。もちろん、あなたがその人になることは不可能なので、できるのは「近づこうとすること」だけです。

2. アクティブ・リスニングは暫定的であるべき。そのため、アクティブ・リスニングの返しは「断定」ではなく、「暫定的」である必要があります。確認は送り手（sender）に委ねるのです。

相手のメッセージをかなり追えているときに役立つ言い方。相手があなたのアクティブ・リスニングを受け入れているときには、次の表現が役立ちます。

• あなたは…
• あなたは〜と感じているのですね…
• 〜ということのようですね…
• あなたの視点から見ると…
• あなたにはこう見えているのですね…
• あなたは〜だと信じているのですね…
• あなたは〜な気持ちなのですね（怒り、悲しみ、喜びなど）
• 私にはあなたが〜と感じているように聞こえます
• あなたが言っていることはこういうことですね…
• あなたの意味は…

相手のメッセージをつかみにくいときに役立つ言い方。あなたが相手のメッセージをうまく理解できないとき、または相手がアクティブ・リスニングをあまり受け入れていないように見えるときには、次が役立ちます。

• もしかすると…
• はっきり聴き取れていないかもしれませんが…
• 間違っていたら訂正してくださいね…
• 私にはこう聞こえたのですが合っていますか？
• 〜という可能性はありますか？
• たぶんあなたは〜と感じているのかもしれません
• 理解できているか確認させてください…

この内容が少しでも役に立てば嬉しいです。そして、もしまだリスニングに少し不安があるなら…「つまり…」もう一度L.E.T.を受講するタイミングかもしれませんね…？

Date: December 4th, 2025 | BY Linda Adams

　職場での人間関係において、あなた自身が抵抗的になったり、防衛的になったときの不快感、そして相手からそのような反応を聞いたり感じ取ったりしたときの居心地の悪さを、きっとご存じのはずです。脅かされていると感じるとき、抵抗や防衛は最初に生じる自然で、ある意味では避けられない反応です。

　新しいアイデアや異なる価値観に抵抗したり、不快なフィードバックを遮ったり、自分の立場を守ろうとしたりするのに、どれほどのエネルギーを使っているかを考えると、きっと驚くでしょう。こうした反応は非常に自動的で、深く根付いた習慣であるため、自分が防衛的な姿勢にいることすら気づかないことが多いのです。

　＜他者の抵抗に向き合う＞

　あなたの自己開示（self-disclosure）が受け入れられ、歓迎されることもよくあります。

　しかし、あなたの I-メッセージが、相手に抵抗や防衛的な反応を引き起こすこともあります。たとえば、家庭で、職場で、または食事会の席で何かアイデアや信念を表明した際、批判や拒絶、評価のまなざしが返ってくることがあります。

　あるいは、あなたが配慮をもって、そして正当な理由で「ノー」と伝えても、相手から怒りや失望の反応が返ってくることもあります。つまり、あなたの自己開示が、相手に不快や非受容の感情を引き起こすことがあるのです。

　例えば、こんな反応があります：

• • 「私はそんなことしていない！」
  • 「話し合いたくない。」
  • 「なんで今それを言うの？もうストレスでいっぱいなのに。」

　このような反応を受けると、あなた自身も防衛的になり、同じように反応したい誘惑に駆られます。しかし、私たちは皆それを経験しており、それがうまくいかないこともよく知っています。やがてやり取りはエスカレートする口論となったり、あるいは冷たい沈黙のまま会話が途切れたりします。こうなると、問題は解決されないばかりか、人間関係が傷ついてしまいます。

　＜自分の中の抵抗を受け入れる＞

　自分が防衛的になっている、抵抗していると認めることは、多くの場合とても難しいものです。それは弱さや脆さの表れであり、他者に見せたくない一面だと感じるためです。だからこそ、「会議で自分の意見が挑戦された」「上司が自分に怒っている」「同僚がこの数日間、目を合わせてくれない」などの状況で、今、自分が脅かされていると感じていることを認めることに強い抵抗を感じます。

　この内側の抵抗は、「何かを変える必要があるかもしれない」という可能性を突きつけてきます。そして、その“何か”とは往々にして自分自身に関わることです。変化は未知のものであり、不安が伴うため、私たちはしばしば変化を拒みます。たとえうまくいっていない状態でも、慣れ親しんだ現状の方が安心に感じられるのです。「現状維持」の方が安全だと感じられるからです。

　しかし、抵抗の裏側にあるものを探ろうとせず、見つめようとしないことを繰り返す代償は、私たちが停滞したまま、なんとかやり過ごし、満たされない状態で生き続けることにあります。

　自分の抵抗を、避けるべき厄介な感情ではなく、「何かもっと深いものがある」というサインとして捉えられるようになるには、内面的な転換が必要です。抵抗を、自分の一部として自然なものと受け入れ、その奥にあるものを知ろうと自分を開いていく——それが大切なのです。

　＜抵抗の手がかりとサイン＞

　抵抗は、さまざまな形や強さで現れます。表立ってはっきり表現されることもあれば、間接的で分かりにくい形で現れることもあります。しばしば怒りとして表に出てくることもあります。しかし怒りは、より脆く vulnerable な感情を隠す「二次感情」である場合が多いのです。氷山の一角のように、見えているのは上の部分だけなのです。

　失望、恐れ、傷つきといった、より根本的な感情は水面下に隠れ、他者に見えないだけでなく、怒っている本人でさえ気づいていないことがあります。特に男性（一般的に言えば）は、恐れや傷つきなど“男らしくない”とされる感情を表に出す代わりに、怒りを表現することを学習してきています。

　抵抗は、こんな間接的な形でも現れます——

　「約束を“忘れる”」「“ミス”をする」「“偶然”の事故」「無力にふるまう」「混乱したふりをする」「否定する」「無視する」「ごまかす」「先延ばしする」「嘘をつく」「妨害する」「避ける」「引きこもる」「黙り込む」など。

　また、ボディランゲージのサインとして表れる場合もあります。顔が赤くなる、汗をかく、にらむ、目をそらす、そわそわする、険しい表情、身体を引くなど。こうした言語的・非言語的なサインは、相手または自分が抵抗を感じているシグナルです。これらに敏感になりましょう。

　＜抵抗を活用する＞

　他者に対して：

　相手が抵抗を感じているときに出すサインにもっと敏感になり、受容、共感、理解をもって聴くよう意識してみてください。

　受容をもって聴くことで、相手は自分の感情を吐き出し、その結果、抵抗の奥にあるものを探る余裕が生まれます。相手は自分自身について新たな発見をする貴重な機会を得ることができます。そして、あなたとの関係も強化されます。

　自分自身に対して：

　自分が何に対して抵抗的になったり、防衛的になったりするのかに気づくことが大切です。その内側からのサインを否定する代わりに、それを尊重し、注意を向け、耳を傾け、自分にとってとても価値のあるメッセージとして受け止めてください。それは古いパターンに挑戦し、自分にとって本当に大切なことを学び、自分がなりうる姿に近づくためのチャンスを与えてくれるのです。

Date: November 6th, 2025 | BY Michelle Adams

もしあなたが人間であるなら、これをこれまでに何度も、場合によってはたくさん、あるいは多すぎるほど耳にしてきたはずです。

「聴くことの重要性」について書かれた本、ワークショップ、ブログ、ポッドキャストなどは山ほどあります。そしてその多くで、アクティブ・リスニングが取り上げられ教えられていますが、残念ながら、その説明や教え方が正確でないことも多々あります。

ここで、アクティブ・リスニングの創始者であるカール・ロジャーズ博士が本来意図した概念を明確にしておきましょう。

アクティブ・リスニングをしているとき、あなたは単に、相手が言っていることやそのことについて相手がどう感じているかについて、自分の言葉で自分が理解したことを返しているだけです。そこには助言も、解決策も、誘導する質問も、安心させる言葉もありません。つまり、コミュニケーションのロードブロックは一切含まれません。アクティブ・リスニングは「オウム返し」や「言い換え」でもありません。

（ロジャーズ博士の友人であり、弟子であり、同僚であったトーマス・ゴードン博士が行った重要な貢献は、アクティブ・リスニングを「いつ、どのように使うのか」まで含めてゴードン・モデルの中に体系化したことです。そして今日アクティブ・リスニングが広く知られているのは、1962年にゴードン博士が開発した P.E.T. プログラムのおかげなのです。）

さて、それでは次に進みましょう…。

アクティブ・リスニングに加えて、あなたが相手の話を聴き、注意を向けていることを示す別の方法があります。ゴードン・モデルではこれをベーシック・リスニング／パッシブ・リスニングと呼びます。

以下は、ベーシックに聴くための方法です。

・注意を払う行動（Attending）
相手とともにいること。相手に身体的に注意を向けること。水平な視線で目を合わせ、開かれた姿勢で聴くこと。「注意を払う行動」は、効果的なリスニングに欠かせません。

・沈黙（Silence）

　パッシブ・リスニング。相手が話している間、静かに聴くこと。特に相手が悲しみを感じているとき、沈黙は非常に強い力を持ちます。

・ドア・オープナー（Door Openers）

　相手がもっと発信できるよう促す開かれた招待表現（例：「もっと話したいですか？」「話したければ聞きますよ」「よかったら続けてください」など）

・簡単受容（Acknowledgment）

　評価を含まない反応で、相手に「聞いています」という心理的メッセージを送るもの（例：「ふむ」「本当？」「はい」「なるほど」など）。簡単受容は、相手に心理的に寄り添っていることを示します。

1. 1. 沈黙や非コミット的な簡単受容は、相手がさらに話すことを効果的に支援します。
   2. ドア・オープナーはコミュニケーションの最初の段階で特に効果的です。状況づくりになります。
   3. これらは、「ボールはあなたのところにあります」「あなたが送り手。私は受け手です」「あなたの話を聴きたい」「続けてください」というメッセージを伝えます。

しかし…… ベーシック・リスニングだけを使う場合のデメリットもあります。

• • • 相互作用がないため、相手はあなたが本当に理解しているかどうかわかりません。
    • 相手は自分のメッセージがあなたに受容されているのか、非受容なのかわかりません。
    • 相手がさらにコミュニケーションを続けることを促進できません。

アクティブ・リスニングが提供するものは、理解（共感）の証拠です。

さらに、アクティブ・リスニングには次の働きがあります。

1. 1. 自分の「理解（デコーディング）」が正確かどうか確認できます。
   2. 送り手に「私はあなたという人間に関心があります」というメッセージを伝えます。
   3. 単に「聞いた」だけでなく、「理解した」という証拠を示します。
   4. 問題を抱える相手を受容できることを示します（完璧でなくても受容できる）。強い感情や考えを持つ相手の存在を受容できます。
      ※ここでのキーワードは “受容（accept）” であり、“同意” ではありません。
      相手が持っている感情や考えにあなたが同意していなくても、相手がその感情・考えを持っていることを受容できるのです。そのうえで、相手に問題解決のプロセスを持たせることができます。
   5. 相手が気持ちを吐き出し、安心し、カタルシスを得る機会を与えます。感情が表現され受容されると、感情は圧倒的ではなくなります。抑え込まれた感情は強く残り、むしろ悪化します。
   6. 相手が自分自身で問題を定義し、解決することを支えます。責任は相手に残り、聴き手は関わり続けます。
   7. 「感情の洪水」を減らし、知性を働かせる余裕が生まれます。
   8. 相手が表面的な問題から、より深い根本の問題へ進むことを促します。
   9. 相手の焦点を「外側」から「自分自身」へ移すことが多いです。
   10. 「見せかけの問題」に飛びついて「解決」することを避けます。
   11. 事実だけでなく、相手の感情に向き合わせることを促します。
   12. 新しい洞察——新しい見方、新しい態度、新しい行動、自分自身への新しい理解——を育みます。
   13. 相手があなたに対してよりオープンで正直になり、あなたを支援者として使いやすくなります。
   14. より生産的で報われる関係を促進します。話し手は聴き手に温かさや肯定的感情を持ち、聴き手は相手をより理解することで肯定的な気持ちを持ちます。
   15. 相手が内的問題解決者として成長し、他者に依存せず、自分自身で責任を持ち、方向づけられる存在へと成長していきます。
   16. 課題中心の問題解決の場面でのアクティブ・リスニングは、問題をより早く、より正確に見つける手助けになります。時間の節約にもなり、より適切な解決につながります。
   17. 行動の窓のすべての行動が「生産的な仕事の領域」にあるとき、リーダーからの指示や説明に対するアクティブ・リスニングは、誤解を減らし、コストのかかるエラーを防ぐ効果があります。

ですから、次に誰かから「あなた、全然話を聞いていない！」と言われたときには、一度立ち止まり、ベーシック・リスニングとアクティブ・リスニングを使ってみてください。

Date: October 15th, 2025 | BY Michelle Adams

もしあなたがL.E.T.の修了者であれば、相手が問題を所有しているとき（つまり、その人の行動が「行動の窓」の受容ラインの上にあるとき）に使うべきスキルがリスニング・スキル（ベーシック・リスニングとアクティブ・リスニング）であることをご存じでしょう。多くの人にとって、ゴードン・モデルにおけるリスニング・スキルは学ぶのも使うのも最も難しいスキルですが、私の考えでは最も強力なスキルです。

共感とは、相手の立場に立ち、相手の「意味の世界（personal world of meaning）」を理解する能力のことです。つまり、相手が現実をどう見ているか、物事をどう感じているかを理解することです。アクティブ・リスニングはまさにこの機能を果たします。

人が「自分は共感的に理解されている」と頻繁に感じられる環境は、その人の心理的健康と個人の成長を促進します。これは主に、そのような環境が問題解決を促し、より多くのニーズ充足をもたらすからです。人が問題を解決し、自分のニーズを満たせるようになると、マズローの欲求段階をさらに上に進み、自己実現や自己成長の新しい方法を見つけることができるようになります。

アクティブ・リスニングという考え方を受け入れる人もいれば、抵抗を感じる人もいます。抵抗する人のために（GLOPですみません）、アクティブ・リスニングのために時間をかけることについて、考え方や感じ方に影響を与えるかもしれない概念をいくつか提示します。

1. リスニング・スキルは、相手が自分の問題について話し、その解決の責任を相手自身に残すことを助ける。

2. 相手が自分の問題にうまく対処できるように支援されると、より優れた問題解決者になり、より自律的になり、リーダーやマネジャーへの依存が減る。

3. 当事者は外部の人よりも多くの情報を持っており、さらにその解決策を実行するのも当事者である。

4. あなたが相手の問題を解決し、その解決策が悪い結果になった場合、あなたは悪い結果の責任を負うことになる。相手の問題解決をあなたが単にサポートしているだけであれば、このような事態は回避できる。

5. あなたが相手の問題をうまく解決してしまった場合、あなたは「問題解決ができる人」として見られるようになる。しかしそれでは、相手の自尊心や健全な自立は育たない。さらにどうなるか？あなたが「問題解決係」になり、自分自身のプロジェクトや締切りから引き離されてしまう。それは時間、エネルギー、お金のコストになる。

では、リスニングしなかったらどうなるのでしょうか？トーマス・ゴードン博士の言葉を借りれば、こうなります：

メンバーが自分のさまざまなニーズを満たそうとして問題に直面すると、グループ全体の有効性は必然的に低下します。人々が何かに悩んだり、不満を抱えたりしていると、仕事に影響が出るということは、ほとんど言うまでもありません。集中できなくなる人もいれば、感情を吐き出したり他のメンバーに愚痴を言ったりすることに過度に時間を使う人もいます。ミスをしたり、高い生産性への意欲を失ったりする人もいれば、リーダーや他のメンバーとのコミュニケーションを大幅に減らす人もいます。

職場で成功するためには、人間関係を効果的にする必要があります。つまり──アクティブ・リスニングに時間を投資してみてはいかがでしょうか？──ということです。

Date: September 11th, 2025 | BY Michelle Adams

　私たちは誰しも、人の悩みや苦しみを和らげたいと願います。自然なことです。コンピュータの専門家が言うならこうでしょう：私たちは、大切な人（同僚・友人・家族など）を守り、気遣うように本能的にプログラムされている、と。私たちは彼らに苦しんでほしくないのです。

　しかし時として、人の痛みを和らげ、問題を解決し、トラブルを取り除き、苦しみを防ごうとするうちに「レスキュー」してしまうことがあります。私が手助けすればするほど、相手は無力になっていくのです。レスキューの助けと、そうでない支援には大きな違いがあります。

　例えば誰かがおぼれているなら、あなたは助け出し、水から引き上げるでしょう。ただし、そうした「救助」が必要な場面はごく稀です。一方で、人が必要とするのはしばしば「支援（assistance）」であり、それは相手と一緒に行うものです。

　私は「help（助ける）」と「assist（支援する）」を入れ替えて使うこともありますが、実は同じ意味ではありません。

　ここで覚えておくべきことは、ヘルプとレスキューは実質的に同じだということです。

• • レスキューとは、相手の問題の所有権を引き受けてしまうこと。
  • 相手の問題を背負うことは、「あなたは無能で自分の問題を解決できない」と伝えてしまうリスクがある。
  • 無能だと見なされることは、人を非常に不快にさせる。
  • 強く不快にさせられた人との関係は難しくなる。
  • 善意のレスキューをする人は「なぜ彼らはこんなに付き合いにくいのだろう」と思うことになる。

　人は問題を持っています。例えば、同僚が喫煙（vape）する場合――休憩時間に建物の外、車のそばで吸うなら、私には影響がありません。それは明らかに彼女自身の問題であり、彼女が所有しています。

　しかし、彼女が建物の入り口付近で吸うなら、私が外に出たとき煙を吸わされることになります。その場合、その問題は私のものです。私が所有しています。これがルールです。問題を所有している人が、その解決に責任を持たねばなりません。

　もちろん相手の協力が必要になる場合もありますが、解決の責任は問題の所有者にあるのです。

　そしてL.E.T.／ゴードン・モデルに馴染みのある方なら、問題の所有者を特定した次のステップが何かご存じでしょう……そう、ここで登場するのがI-メッセージ です！

Date: August 6th, 2025 | BY Michelle Adams

　1977年に公式のL.E.T.プログラムが初めて世に出たとき、それはしばしば「柔らかすぎる」「従業員中心すぎる」と評されました。

　批判的な人たちは、マネジャーが多くのグループミーティングを開き、自分の権限をグループ・メンバーと「共有」することに懐疑的でした。

　L.E.T.は、リーダーシップのまったく新しいパラダイムとして見られ、多くの批評家は「グループの知恵」「従業員の自己動機付け」「リーダーシップ機能の分散」に過剰な信頼を置きすぎていると感じていました。

　また、アクティブ・リスニングの活用を重視する姿勢は、心理療法や「感情的な（touchy-feely）」行動を職場に持ち込むものだと見なされることも頻繁にありました。

　さらに、L.E.T.は従業員の「幸福」や、問題解決や個人的目標設定への従業員の参加を重視しすぎていると批判されました。（ええ、それはもう非常識だと言わんばかりに… 咳払い）

　しかし、それから48年経った現在も、私たちは世界中のあらゆる業界・階層の人々にL.E.T.プログラムを提供し続けています。もちろん例外はありますが、組織やリーダーの役割に変革が起きていることも目の当たりにしてきました。

　現在では、リーダーの有効性の鍵は、有能なチームを作り上げ、組織内の他部署のマネジャーやチームと協力して仕事を進める能力にあるということが、より広く受け入れられています。

　リーダーは、全員の参加が価値あるものであり、当然であり、必要とされるチームを創り、育てるために不可欠な対人関係スキルを学ぶ必要があります。

　文字通り何百もの記事やブログ、書籍が、L.E.T.で明示されている以下のような対人関係スキルを新世代のリーダーが学ぶ必要性を確認しています。

• 参加型のグループ・ミーティングを企画・運営するスキル
• 共感的アクティブ・リスニングを実践するスキル
• 脅威を与えない対決、つまり権力に頼らずにI-メッセージで相手の受け入れられない行動の変化を促すスキル
• 誰も負けない対立解決法（No-Lose Method）によって、双方のニーズを満たす解決策を見つけるスキル
• 人間関係を妨げる12のロードブロックを認識し、回避するスキル

　呼び方は何であれ、L.E.T.は「人々がもっと良い人間関係を築くための方法」を教えるプログラムであり、それは単にビジネス的にも理にかなっているということです。

※1955年、トーマス・ゴードン博士はL.E.T.の基礎を含む初のリーダーシップに関する著書『Group-Centered Leadership』を出版しましたが、「学問的すぎる」「急進的すぎる」と評され、ベストセラーにはなりませんでした。

Date: July 10th, 2025 | BY Michelle Adams

　人々が対決することに臆病になる理由はいくつかあります。第一に、ほとんど誰もが対決したり対決されたりして苦い経験をしたことがあるでしょう…そして、なぜそうしないのでしょうか？ 世間で一般的に言われている対決のメッセージは「You-メッセージ」です。そして、「You-メッセージ」による対決は、人を傷つけ、人間関係を損ない、非常に不正確で、人々を分裂させてしまう可能性があります。

　相手は感情的に強くなく、対立に対処できないと考える人がいます。しかし、対決的なメッセージがI-メッセージである場合、これは当てはまりません。人を傷つけるのはYou-メッセージです。対決すると相手に好かれないと思い込み、対決することをためらう人もいます。こうした思い込みは、敵対的なYou-メッセージを受けた過去の経験からも生じています。しかし、私の言葉を信じてください。I-メッセージは全く異なる反応を引き出します。

　自己開示型の「I-メッセージ」に切り替えると、多くの人は2つのことが起こると言います。1つ目は、多くの場合、受け入れがたい行動が変わることです。2つ目は、相手ではなく自分自身に関するメッセージなので、相手を傷つけたり、動揺させたりするリスクが大幅に低くなることです。

現状維持

　自己開示という言語を習得し、整理整頓を決意する人がいます。彼らは、向き合いたい相手のリストを作り、放っておいた方が良い過去の傷を掘り起こしてしまうことがよくあります。カウンセラーはこれを「ガニーサッキング（麻袋詰め）」と呼び、不満を溜め込んでおき、それを一度に誰かにぶつける行為です。これには、ほとんどの人が対処に苦労します。

　常に状況を把握しておくことがベストです。起こった出来事に真摯に向き合いましょう。相手に、受け入れがたい行動を変える機会を与えましょう。そうすれば、相手はあなたを尊敬し、好意を抱き、二人の関係を大切にしてくれるでしょう。

　相手との関係があまり良くない場合、対決的I-メッセージを送らないという決断に影響するかもしれません。しかし、もし対決せずに放置し、悪化させてしまったらどうなるでしょうか？それは非常にリスクが高く、エネルギーを浪費するだけでなく、相手と仕事をする能力にも悪影響を及ぼし、ひいては生産性にも悪影響を及ぼします。さて、この話の意図はお分かりいただけたでしょうか？そして、L.E.T.スキルを習得して活用しているなら、防衛反応に遭った時にどのようにギア・シフトすれば良いか分かっているはずです。

行動

　人が誰かの行動を説明するようにと頼まれて、様々な評価や解釈をしたとしても驚かないことを学びました。行動は観察可能です。行動は定量化でき、独立した観察者同士が合意できるものです。ビデオは行動を記録しますが…判断しません。行動とは、人が行い、言うことなのです。

ですから、誰かの行動を説明するときは、その行動について憶測や推論、判断をするのは避けましょう。（GLOPを覚えていますか？）

　能力は行動ではありません。無礼さ、神経質さ、不機嫌さ、寛大さ、謙虚さ、知性、そしてしばしば行動として誤って説明される他の何百もの特性も同様です。

　誰かと対決する時は、ビデオカメラのように相手を批判するのではなく、自分が見聞きした不快な行動を、できるだけ非難しない言葉で説明することが大切です。例えば、怒鳴り声を止めるのは比較的簡単ですが、思いやりのない態度をやめるのはほぼ不可能です。ですから、「あなたが大声で怒鳴り声を上げると集中できません」と言う方が、「あなたは失礼で思いやりがありません」と言って、相手が何を失礼で思いやりのない行動をしたのか推測させるよりも、大声を出す人が怒鳴り声を止める可能性ははるかに高くなります。

　私の経験では、人々は仮定、推論、評価、解釈に基づいて議論する傾向があります。議論を始めたいのであれば、仮定、推論、評価はまさにうってつけです。しかし、行動を変えたいのであれば、その行動、つまりその人が何をするか、何を言うかについて話し合わなければなりません。リーダーシップ、コミュニケーションスキル、I-メッセージ

　そして、もし私の目標が生産的な人間関係を築くことなら、私はできる限りリスクが少なく、敬意を持って、誠実な方法で対決したいのです。