[ニュースレター] 2022年6月号

─2022年6月号─「リーダー・エフェクティブネス・トレーニングで最大限に効率化(Lean)する方法」

Date: May 11th, 2022 | BY Linda Adams

 

リーン・マネジメント(Lean Management)とリーダー・エフェクティブネス・トレーニング(L.E.T.)のプログラムは、ビジネスの2つのまったく異なる側面を扱います。リーン・マネジメントの目標は、ビジネスがより収益性の高いものになるために、無駄な活動を減らして排除することです。L.E.T.の目標 は、チーム・メンバーとのコミュニケーションと対立を解決するために必要な対人関係スキルをマネジャーに教えることで、従業員の満足度、生産性、収益性を向上につながります。

 

リーン・マネジメント(無駄がないマネジメント)

 

リーン・マネジメントの焦点は、無駄の排除です。これは、最低限必要なリソースを超えるものはすべて無駄であり、無駄な活動は価値を付加しない製品コストを追加することになるという考えに基づいています。リーン・マネジメントは、無駄を特定、削減、排除するための体系的なアプローチを提供します。これにより、顧客満足度の向上、リードタイムの短縮、コストの削減、初回の正しい操作、利益の増加につながります。リーン・マネジメントを実行するには、トップ・マネジメントの賛同が必要です。

 

このシステムは人々が変わる必要があるため、マネジャーはそれを機能させるために優れた対人関係スキルを必要とします。これには、人々を参加させるために明確にコミュニケーションをとる能力と、従業員が懐疑的になっていたりその他の変化への恐怖を表明したりしたときに耳を傾ける能力の両方が含まれます。また、問題があったときに効果的に相手と対決し、対立が発生したときに解決できることも意味します。対人関係スキルの欠如は、リーン実行プログラムが失敗する主な理由の1つです。

 

リーダー・エフェクティブネス・トレーニング (L.E.T.)

 

L.E.T.は、トーマス・ゴードン博士によって開発された集中的なスキルベースのトレーニング・プログラムであり、マネジャーとスーパーバイザーの対人関係のコミュニケーションと対立解決能力を開発します。それは、人々は自分たちのニーズが考慮され、自分たちに影響を与える決定に発言権を持っている雰囲気の中で働くとき、人々は目標に向かって前進するという前提に基づいています。L.E.T.を通じて、リーダーは、明確で非難しない自己開示、共感的なリスニング、No-Lose対立解決など、強力なツール・セットをいつ、どのように適用するかを学び、実践し、理解します。

 

これらのスキルを知り、使用することで、対立が減少し、仕事の時間が増え、人々の問題に費やされるコストが削減されます。経営陣とスタッフが基本的なコミュニケーションと人間関係のスキルを備えている場合、企業の成功を向上させるための特定のトレーニングやイニシアチブを受け入れて実行できる可能性がはるかに高くなります。

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[ニュースレター] 2022年5月号

─2022年5月号─「これらの I-メッセージは人間関係にどのように役立つでしょうか?」

Date: April 18th, 2022 | BY Michelle Adams

 

感謝のI-メッセージは、感謝、ありがとう、安堵、幸せのようなポジティブな感情を相手に伝えます。

 

 レッテル貼りや判断を使用する賞賛とは異なり、感謝のI-メッセージは相手の行動に焦点を当て、あなたへのポジティブな影響を含めることができます。

 

 You-メッセージと賞賛について一言添えます。人は時として、批判されているとか見下された態度で話されていると感じるので、ポジティブなYou-メッセージでも不快に思うものです。

 

 以下のような善意のYou-メッセージでさえ、相手に不安な気持ちを残すことがあります。このようなメッセージは非常に曖昧であり、間違っている可能性があります。

 

  • 「あなたは素晴らしいチーム・プレーヤーです」(チームを助けるために何をしましたか?詳細をお願いします!)
  • 「あなたはフェアに戦う人ですね」(あなたはフェアに戦う人でしたか?これは一体どういう意味ですか?)
  • 「ねぇ、素晴らしい仕事ぶりですね!」(もし、あなたが素晴らしい仕事をしなかったことをわかっていたら、どうなりますか?何がそんなに素晴らしかったのですか?この賞賛は何か続きがあるんじゃない?でも、次は~してくれますか?)

 

 一方、感謝のI-メッセージは相手の貢献を認める方法です。

 

  1. 「その会議であなたが私の意見を求めてきてくれたことに感謝します。私は評価されていると感じ、貢献できてよかったと感じました。」
  2. 「今月あなたが書いたブログから、私は多くのことを得ました。本当に考えさせられました。」
  3. 「昨日の国際大会でのあなたの発表に、私は感銘を受けました。聴衆のほぼ30%が私たちについてもっと情報を得るためにサインアップしました。」

 

 感謝のI-メッセージは、チームメンバーの行動を操作したり「形作ったりする」ために使用しないことが重要です。そのような隠された動機は、必ずチームメンバーに伝わり、あなたの誠実さが疑われます。

 

 感謝のI-メッセージは、受容と承認の「無条件の」表現でなければなりません。

 

 相手を変えることが動機であってはなりませんが、チームメンバーに対して多くのポジティブな感情を表現するリーダーは、受容できない行動を減らし、より信頼できる相互に尊重し協力することで自動的に報われることがよくあります。

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[ニュースレター] 2022年4月号

─2022年4月号─「自分でやるのか、グループの助けを得てやるのか⑩」

Date: April 10, 2022 | BY Dr. Thomas Gordon

 

(L.E.T. bookからの引用)

 

誰が責任者か?

 

多くのリーダーは、マネジメント・チームを育成するというアイデアに反対します。なぜならリーダーは、最終的にワーク・グループが成功するか否かに、全責任を負わなければならないと感じているからです。そのため、すべての決定を自ら行い指示しなければならないと信じています。

 フォーマルな組織では、リーダーはワーク・グループがどのようにパフォーマンスを出すかの責任を当然負っています。私としては「責任」というよりは「説明責任」という表現をする方が好みではありますが。もちろん、ワーク・グループが組織のニーズを満たすために十分なパフォーマンスができていなければ、リーダーは全責任をグループ・メンバーに押しつけて、上司から許してもらおうなどということはできません。説明責任を負っているのはあくまでもリーダーであり、グループのメンバーではありません。

元大統領ハリー・トルーマンの卓上の置物には「責任は俺がとる」と書かれていましたが、これはすべてのリーダーに当てはまる表現です。リーダーは率いるグループの説明責任を引き受けなければなりません。しかし、リーダーがグループ・メンバーの責任を負うことは、本当の意味ではできません。各メンバーそれぞれが、実際には責任を負わなければならないのです。

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[ニュースレター] 2022年3月号

─2022年3月号─「自分でやるのか、グループの助けを得てやるのか⑨」

Date: March 6, 2022 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)


なぜチームを作るのか?


 効果的なリーダーはグループ・メンバーのように行動し、効果的なグループ・メンバーはグループ・リーダーのように振舞うというのは、確かに逆説的です。グループの有効性が確実にわかるサインは、最初リーダーとして扱われていた人がほとんどグループ・メンバーの一人として見られるようになる場合です。効果的なグループでは、すべてのメンバーの貢献が名声ではなく、功績によって評価されます。リーダーがメンバーの一員のようになったときにだけ、リーダー自身の貢献は他のメンバーと同じように、その功績によって受け入れられたり拒否されたりします。そうなって初めて、グループ・メンバーは「リーダーのアイデアだから良いものに違いない」と考えるのではなく、「それはいいアイデアですね」とリーダーに自由に言えるのです。

 リーダーが、いちメンバーとしての立場を築けたとき、リーダーは実際にグループへの貢献度を高めることができます。なぜなら、リーダーのアイデアが他のメンバーのアイデアと同じように評価されるようになるからです。これは、初めのうちは事実と完全に反するように見えるかもしれません。なぜなら通常私たちは、リーダーがその地位にふさわしい名声や権力を維持することで、グループに対してよりポジティブな影響を与えることができると考えるからです。実際のケースを見てみると、この伝統的な思い込みは覆されます。リーダーが他のどのメンバーよりもグループに与える影響が大きいことを、私たちはよく知っています。しかし、それは一体どんな影響なのでしょうか?

 1 つには、リーダーはメンバーよりも多くのことを知っているはずだと思われているため、リーダーが貢献することは、多くの場合批判されることなくメンバーから受け入れられます。そのため、リーダーの貢献が全く良いものでなければ(そして、これはほとんどのリーダーに当てはまるのですが)、グループ全体の有効性は減少してしまいます。また、時にリーダーが出したというだけで、リーダーの貢献は拒否されることがあることも周知の事実です。これは、子供が親に反抗する時のように、権威に対する一般的な反応といえます。リーダーのアイデアが良いものでありながら、グループに拒否される場合も、正味の影響としてはグループ全体の有効性を減少させるでしょう。だからこそ、リーダーが役立つ貢献をすることが実際にできるようになるために、グループ・メンバーとの間に存在する地位や名声の差を減らすか、取り除く必要があるのです。もしそれがうまくいけば、リーダーは生産的なメンバーの一員となり、自分の知識や経験がグループにとって適切で役立つときにはいつでも貢献することができるようになります。

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[ニュースレター] 2022年2月号

─2022年2月号─「敬意をもってノーと言う方法②」

Date: January 1st, 2022 | BY Linda Adams

 

  1. 要求があなたに与える、受け入れられない影響

レスポンシブI-メッセージの 2 番目の部分は、”いいえ” と言うことを選択した理由を示します。要求を拒否するとき、必ずしも決定理由を提供する必要はありません。責任ある方法で「いいえ」と言うことは、特に相手をあまりよく知らない場合は、時には十分です。理由や説明を言わずに「行かないことに決めた」と言うだけで、それ自体が多くの参加者が経験するメリットです。

しかし、ほとんどの場合、あなたの決定の理由を示すことで、相手はあなたが失礼で身勝手で、あるいは攻撃的であるという印象を受けずに済みます。あなたが意識的に他に存在する正当なニーズを満たすことを選択しているのだと理解します。あなたは事実上、「私はあなたの要求を尊重することを選択しませんが、私は私たちの関係を大切にし、あなたが私の決定の理由を尊重すると信じて」コミュニケーションを取っています。あなたの決定の理由を述べることは、あなたの決定を明確にし、肯定するのにも役立ちますし、 あなたの自己認識を強化します。

要求が引き起こす受容できない影響は、あなたが要求を受け入れることに同意した場合、あなたが予想する目に見える形、あるいは目に見えない形で影響を与えるでしょう。誰かがあなたにほとんどまたは全く興味のないプロジェクトや活動にかなりの時間を費やして欲しいと言うとします。具体的な結果には、お金の損失、他の活動のための時間の喪失、健康への悪影響、家族またはその他の関係が含まれます。あなたに無形の影響が含まれる可能性があります。心配、圧力、退屈。有形でも無形でもこれらの起こりうる結果はすべて、「いいえ」とだけ言うあなたの決定から引き起こされます。あなたのレスポンシブなI-Messageは、「いいえ、私は5年間それをやって疲れているので、今年は委員会で働かないことに決めました」かもしれません。

以下に、受容できない要求に対する応答として使用できるレスポンシブ I-Messages の例をいくつか示します。

  1. 「いいえ、私は来週ズームミーティングに参加しません。なぜなら、私は重要なプロジェクトにとりかかっていて、私はそれにすべての注意を払う必要があります。」
  2. 「いいえ、私たちはすでにオンラインで寄付しているので、直接寄付したくありません。」
  3. 「いいえ、要求されている時間に対して余分な保育料を追加で支払う必要があるため、私はその仕事を受けないことにしました。」
  4. 「いや、今はお金を貸したくありません。私は生活の中で別のものにお金が必要です。」
  5. 「いや、今日はランチに出かけたくはありません。レストランに行けば、誘惑にかられます。」

非常に多くの場合、このような明確で自己一致したメッセージは、理解と受容、さらにはホッとした気持ちで受け入れられます。多くの人々は、正直に話してくれるあなたをより尊敬するでしょう。さらに重要なことは、あなたのノーに彼らが対処できると信頼してくれているあなたに感謝するでしょう。

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[ニュースレター] 2021年12月号

─2021年12月号─「敬意をもってノーと言う方法①」

Date: December 11th, 2021 | BY Linda Adams

 

年末のイベントが迫り来る年末ですね。家族と休日の「ことがら」にストレスを感じる時期で、私たちはしばしばパンク寸前です。私たちは過剰に約束し、スケジュールを詰め込みすぎて、本当にしたくないときでも「はい」と言い、自分自身が立ち往生しているのに気づきます。さて、ここには、あなたが立ち往生しているときにも、正気を保ち、強い人間関係を維持するのに役立ついくつかの情報があります。

(この情報は、リンダ・アダムスのBe Your Bestの本[1989、2021]からの抜粋です)。

他者からの容認できない要求に応えるために私たちが教えるコミュニケーションスキルは、レスポンシブI-Messageです。 「いいえ」があなたの本当の感情を表現するときに明確に「いいえ」を伝えるメッセージです。2 つの要素によって、良いレスポンシブ I-メッセージが構成されます: (1) 自己開示のメッセージ (またはアサーション) と (2) 要求が与えるあなたへの影響。

  1. 自己開示(アサーション)

I-Message のこの部分は、要求を拒否する決定を明確に表しています。それはいくつかの形式を取ることができます:

  • 「いいえ、私はしたくありません。」
  • 「私はしないことに決めました。」
  • 「私はしないことを選択しています。」

これらのステートメントは、意識的な選択、決定を正確に伝える、共通の重要な要素があります。人ぞれぞれに自分のスタイルと声の調子を見つけて実行することはできますが、次のような表現は避ける必要があります。

  • 「私はできません。」
  • 「私にはできないでしょうね。」
  • 「今は忙しすぎます。」

このような言い回しでは、あなたが自分の人生をコントロールしていない、あなたの決定や行動にあなたは責任を負わないことを伝えてしまいます。あなたの「いいえ」は、それが外部の力によってあなたに課されているかのように、あなた自身の自発的な決定ではないかのように聞こえます。したがって、それは暫定的で信頼性が低いように聞こえます。そういうことで、あなたに反論する人々が出てくる可能性があります。あなたは強く受け入れられないと感じているかもしれませんが、あなたの自己一致していないメッセージによって、あたかも受容しているかのように受け取られてしまいます。レスポンシブなI-メッセージではありません。

「私はしないことを選択します」と言えば、あなたが決定の源であることは間違いありません。「私にはちょっとできないな」という、吐き捨てるような応答は、「なぜですか」という答えを誘発します。「今は忙しすぎる」と言うと、後でできるのではないかと思われるかもしれません。「他の時間はどうですか?」と言われてあなたはジレンマに陥ります。新しい要求が出されてしまったら、あなたはその要求に従いますか、それとも追加の言い訳や嘘に頼ることによって責任を回避し続けますか?

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[ニュースレター] 2021年11月号

─2021年11月号─「自分でやるのか、グループの助けを得てやるのか⑧」

Date: November 13, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

 

なぜチームを作るのか?

 

 チーム・ビルディングやチームが効果的に機能するために最も重要なことは、リーダーとグループ・メンバーとの間にある地位による障壁を引き下げることです。どんな概念でもこれほど重要なものはありません。これは、まさに私が定義するリーダーシップ・エフェクティブネスの中核をなすものです。最も簡潔に言うならば、「効果的なリーダーは、あたかも一人のグループ・メンバーと見られるように行動しなければなりません。同時に、リーダーは、すべてのグループ・メンバーがグループ内でリーダーと同じように必要な機能を自由に果たし、貢献するように支援しなければなりません。」

 

 もしリーダーが効果的なチームを作ることに成功したいのであれば、チーム・メンバーが自由に遠慮なく発言し、提案し、問題解決に積極的に参加し、そしてもちろん、リーダーのアイデアを批判することもできるような環境を作るための具体的なスキルを学ばなければなりません。リーダーは、名声を求めるような行動は避けなければなりません。こうした行動は、自分とグループ・メンバー間の地位的格差を広げる傾向にあります。たとえば、自分の方が上であるといった傲慢な態度、横柄な態度、権力の恣意的な行使がこれにあたります。ある調査によると、このような行動はリーダーとメンバー間のインタラクションを減らすことがわかりました。なぜなら、力のないものは力のあるものから距離を置こうとする傾向があるからです。グループ・メンバーは自分たちが不適切であると感じさせたり、自尊心を低下させたりするリーダーから離れていきます。

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[ニュースレター] 2021年10月号

─2021年10月号─「自分でやるのか、グループの助けを得てやるのか⑦」

Date: October 10, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

 

(L.E.T. bookからの引用)

 

なぜチームを作るのか?

 

「マネジメント・チーム」の概念は、かなり広く誤解されています。私はこの言葉を、個人の集合体ではなく統合されたユニットとしてのワーク・グループ全体を意味する言葉として使っています。マネジメント・チーム自体は組織階層の地位により許される自由の範囲で自らのチームを統括しています。組織の代表やその人に直接レポートしている役員は全員マネジメント・チームでしょう。それだけでなく、スーパーバイザーやその人にレポートしているすべての従業員もマネジメント・チームになります。巨大な組織は、下図で示す通り、複数または多数の連結したマネジメント・チームから成り立っています。


 この図では、組織のすべてのメンバーがマネジメント・チームに属しています。あるメンバー(「連結ピン」と呼ばれる)は、2 つのマネジメント・チームに属しています。1 つのマネジメント・チームではリーダーである一方で、他方のグループではグループ・メンバーです。連結ピンは×で表示されています。

 後述の章で説明しますが、マネジメント・チームの成功は次のようなリーダーのスキルに大きく依存します。

 

  1. チームの中で、オープンで誠実なコミュニケーションを促進する
  2. 誰も負けないように問題を解決する(No-Lose 対立解決法)
  3. 効率的で生産的な意思決定ミーティングを開催する
  4. 効果的な「仕事のスペシャリスト」であると同時に、「人間関係のスペシャリスト」である
  5. リーダーがグループ・メンバーになっている一段階上のチームでも、グループ・メンバーの強力かつ効果的な支持者である

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[ニュースレター] 2021年9月号

─2021年9月号─「自分でやるのか、グループの助けを得てやるのか⑥」

Date: September 12, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

 

(L.E.T. bookからの引用)

 

なぜチームを作るのか?

 

リーダーによっては、必要に応じて問題解決のためにグループ・メンバーの協力を非公式に求めることもあります。しかし、意識的にワーク・グループ全体を問題解決と意思決定の「マネジメント・チーム」に発展させようとはしません。このゴールを達成するには、リーダーはさらにステップを踏まなければならない上、効果的なスタッフ・ミーティングを行うにはどうしたらよいかも学ぶ必要があります。(意思決定のためのミーティングを開く際に必要な、特別なスキルについては7 章を参照してください。)

マネジメント・チームを作り上げる必要性は、私のコンセプトであるリーダー・エフェクティブネスの中心的な考え方です。そして、この立場をサポートする説得力のある議論が数多く存在します。

 

  1. 組織における個々のメンバーは、組織の目標や、いかにしてその目標を達成するかについての意思決定に参加することで、より一層組織の目標に共感し、その成功に関心を持ちます。
  2. マネジメント・チームのメンバーになることは、グループ・メンバーに自身の活動について自分がコントロールしているという感覚を与えます。これにより、彼らはリーダーの恣意的な権力の恐怖から解放されます。
  3. グループ・メンバーがグループの問題解決に参加するとき、グループのタスクが何であれ技術的に複雑なことを多く学びます。彼らはお互いから学ぶ以外にも、リーダーからも学びます。マネジメント・チームを作ることは、ある種、最高の継続的なスタッフの能力開発になります(On-the-Job Training)。
  4. マネジメント・チームに参加すると、自尊心や自己受容、自己実現といった高いレベルのニーズを多く満たしてくれる機会が与えられます。
  5. マネジメント・チームは、メンバーとリーダーの間の地位の格差を取り除くのに役立ち、メンバーとリーダーの間にオープンで誠実なコミュニケーションを促進します。
  6. マネジメント・チームは、グループ・メンバーが彼らのチーム・メンバーとの人間関係において学び、使って欲しい種類のリーダーシップの行動をリーダーが体現するための主要な媒体となります。こうすることで、効果的なリーダーシップが組織のあらゆるレベルに浸透していきます。
  7. 高い質の意思決定は多くの場合、ワーク・グループのリソースの組み合わせを利用することで、導き出されます。

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[ニュースレター] 2021年8月号

─2021年8月号─「自分でやるのか、グループの助けを得てやるのか⑤」

Date: August 8, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

 

(L.E.T. bookからの引用)

 

アルフレッド・マローは、ハーウッド・マニュファクチャリング社の取締役会の会長だった当時、組織における協力の必要性について次のように結論づけています。

 

以前は、一般社員と会社役員との間の教育格差が大きく広がっていました。現在ではもはやその様なことはなく、これから数年先にはその差はさらに縮まるでしょう。スーパーバイザーより社員の方が技術的なスキルが優れているということは、今では普通のことです。

 

今日、慎重なエグゼクティブが直面している最大のチャレンジは、人びと、特に管理職スタッフとの協力です。「すべての人がリーダーのために」ではなく、エグゼクティブは自分のスタッフを効果的なチームにまとめあげ、協力的に、しかし個々人が自分のやり方で会社のために引っ張ってくれるチームにしていかなければなりません。

 

 「競争社会をこえて:ノーコンテストの時代」という著書の中で、アルフィ・コーンは、「とても頻繁に─―私たちが思っている以上に頻繁に─―協力は各メンバーのスキルを利用するのと同時に、そのインタラクションが個々人の能力を高めるというミステリアスであるが否定しようのないプロセスなのです。」と述べています。

 今日、リーダーは問題解決のためにグループ・メンバーの創造的なリソースを活用すべきかどうかという質問などほとんど聞かれません。多くの効果的なリーダーは非公式、公式(スタッフ・ミーティングなど)を問わず、それをただただ実践しているのです。重要な課題は、いつグループ・メンバーを参加させるのか、誰を選ぶのか、どのような種類の問題に参加が必要なのか、最終的な決断はどうやって誰が行うのか、対立をどうやって扱うかということです。私は、これらの課題について後程、詳細に説明し、同時にこれらの課題に対処するスキルや方法も提供いたします。

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