Date: May 31st, 2023 | BY Michelle Adams

「私たちの社会におけるリーダーシップの新しいパターンの緊急の必要性を考えると、社会的に役立つリーダーシップへのアプローチを策定しようとすることは挑戦です…」

これは、1955年に出版されたトーマス・ゴードン博士のグループ中心のリーダーシップの本の冒頭の言葉です。ゴードン博士はそのアプローチを開発し、私たちのL.E.T.ワークショップで具体化されたモデルを構築しました。

このモデルの中心にあるのは、どのような組織が作られるかを決定する上で感情的な風土が主要な役割を果たすという考えです。そして、人間関係に力の差が存在する場合、この気候の質、つまりこの感情的な雰囲気は、主に力を持っている人によって決定されます。組織または部署では、これはリーダー、スーパーバイザー、またはマネージャーです。リーダーがどのようにコミュニケーションをとるかは非常に重要です。リーダーがチーム・メンバーとどのように話すかは、彼らにプラスまたはマイナスの影響を及ぼします。

リーダーには、チーム・メンバーの人生を惨めまたは楽しいものにし、苛立たせたり、励ましたり、押しつぶしたり、奮い立たせたりする力があります。彼らは、チーム・メンバーが遵守し、順応し、安全にプレーし、波を起こさない必要性を感じる風土、またはチーム・メンバーが自由にアイデア、提案、意見を提供し、問題を解決する新しい方法を模索し、創造的で革新的である環境を作り出します。

要するに、感情的な風土は、生産的で創造的で完全に機能するチーム・メンバーになる人々の能力を促進または弱体化させます。

ほとんどのリーダーは、他のみんなと同じように、ポジティブな雰囲気を自然と作り出す方法を知りません。方法を知るには、何かで効果的になるのと同じように、トレーニングと練習が必要です。

過去80年間で、人間関係の科学は進化してきました。私たちは今、幸福に貢献する重要な要素の多くを知っています。私たちは、コミュニケーションと対立解決のスキルが、自分自身と他の人々の両方がより心理的および肉体的に健康になるのに役立つことを知っています。

そして、リーダーがこれらのスキルを学び、適用すると、人々が成長し、組織への貢献を最大化できる前向きな感情的な風土が生まれます。

Date: June 8th, 2022 | BY Linda Adams

I-メッセージ*で自分のニーズや意見を述べ、抵抗を受けた場合、自己開示を繰り返し続けると、ほとんどの場合、あなたの目的を達成できなくなります。抵抗に直面して自分のニーズや意見を再主張することは、通常、攻撃的で鈍感なものとして見られます。それは相手をさらに防衛的にさせ、あなたが伝えようとしていることに対する相手の否定的な反応を硬直させます。

相手があなたから聞くのは、「あなたがそれについてどのように感じているかに関わらず、これは私が望む(または考える)ものです」ということです。相手があなたのI-メッセージを聞く可能性を高めるためには、あなたは相手の動揺した感情に耳を傾け、受容する必要があります。

相手の感情や懸念に喜んで敏感になることは、自己主張を攻撃的な行動から区別します。あなたが非常に明確なI-メッセージを送っても、相手の否定的な感情を考慮に入れなければ、あなたは事実上、「私は何があっても私のニーズを聞いてほしい、または満たされたい！」と言っていることになります。

ですから、相手の抵抗に気づいたらすぐに「ギア・シフト」するべきです。あなたのI-メッセージを送った後、あなたは相手の気持ちに耳を傾けること（アクティブ・リスニング）にシフトします。開始から応答まで。あなたは今、相手の気持ちに敏感になりたいのです。

相手に関心を示し、相手のニーズを理解したいという心からの望みを示したいのです。相手は今、あなたからこのような態度を読み取ります:「ここに私が大切にしているものがありますが、私はあなたを大切にし、あなたの気持ちを尊重するので、私は立ち止まってあなたの話に耳を傾けるつもりです。」

相手の関心事へのこの一時的なシフトは、融和的な雰囲気を作り出します。それは相手に対するあなたの思いやり(そして興味)を伝えます。それはあなたが相手を犠牲にして自分のニーズを満たそうとはしていないことを相手に知らせます。ギア・シフトすることは、あなたのニーズや信念を放棄するという意味ではありません。

それは、相手の抵抗に対処することは、あなた自身のニーズを満たすために肝要かつ不可欠なステップであり、あなたが相手を大切にし、相手の感情にも興味を持っていることを尊重していることを意味します。1回のギア・シフト(アクティブ・リスニング)は、多くの場合、相手の否定的な感情を吐き出すのを助けるのに十分です。またある時は、自己開示から何度か聴くことにシフトする必要があるかもしれません。

*I-メッセージは、L.E.T.やP.E.T.を含むいくつかの本の著者であるトーマス・ゴードン博士によって作成されました。

Date: July 17, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

組織コンサルタントとしての私の経験上、ほとんどのリーダーはグループ・メンバーが持っている未発掘の知識やアイデア、創造力の豊富さを過小評価し過ぎています。また、私自身の組織での個人的な経験においても、「グループの知恵」を毎日のように目の当たりにしていました。ここで私が言いたいのは、グループ全体のリソースがすべての問題に活用されなければならないということではありません。異なるグループ・メンバーが異なる場面で活躍し問題解決の機能を発揮できれば良いのです。メンバー一人で良い時もあれば、時には数人を要する場合もあります。組織全体が問題解決に取り組むことはごく稀です。

集団思考の考え方についての私の見解は、なにも私一人だけのものではありません。ゼネラル・エレクトリック社の元研究開発部のエンジニアであるK. K. パルエブ氏は、グループの「集合天才」が巨大な変電機のデザインに関わるいくつかのプロジェクトで貢献したことを書き残しています。

これらの成果は、直面するあらゆるタイプの問題に対して多様な能力が統合された組織力なくしては、達成されなかったでしょう…

…完全な才能を持つ個人を必要なだけ獲得することは不可能ですから、産業界のマネジメントとすべての同僚は、彼ら自身や同僚も完璧ではないという事実に満足しなければなりません。

Date: July 4, 2020 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

問題解決者としてのリーダー

グループ・リーダーの主要な役割は、問題解決の促進者であると考えることが、私にとっては役に立ってきました。グループは、メンバーの問題が解決されるように責任をもって面倒をみてくれるリーダーが必要です。ある人は、全く問題のない職場にはリーダーは不要である――少なくとも、あまり頻繁には必要ではない──と主張するかもしれません。もし、グループがいつも効率的に、そして生産的に機能しており、メンバーが常に達成感、結束力、高い自尊心や個人的価値を経験しているのなら、「スーパーバイザー」がほとんど必要ないことは明らかでしょう。グループに問題がある時にだけ非常にリーダーを必要とします。つまり、メンバーが自分の個人的なニーズを満たすことができずに問題を抱えている時や、組織の目標が達成されずにグループがリーダーに問題を抱え込ませる時です。

私はこれら2 種類の問題の関係を、私が発案した「行動の窓」と呼ぶ図形で表わしてみました。この図表はマズローとハーツバーグから引き出されたすべての概念を結び合わせるのに役立ちます。少しの間、自分がグループ・リーダーの立場になったと考え、グループ・メンバーの一人を観察する時に、その人の行動が常にあなたの目の前にある四角い窓を通して見えていると想像してみましょう。次にその窓は二つの部分からなっていると想像してください。1 つはグループ・メンバーの行動で、あなたに問題を引き起こしていないので、あなたにとっては受容できる行動です（あなたの行動の窓の一番上の部分）。もう1 つは、その行動があなたに問題を引き起こしているので、あなたにとっては受容できない行動を示します（あなたの行動の窓の一番下の部分）。