2026年8月19日  |  執筆:Michelle Adams

組織の中で、影響力を持っている人、あるいはフォロワーがいる人は、誰でもリーダーです。ただし、このブログでは、あなたが公式にリーダーとして認められている、という前提で話を進めます。

そしてリーダーであるあなたは、グループのメンバー一人ひとりの「過去のインナーチャイルド(内なる子ども)」を引き継ぐことになります。

同様に、あなた自身も、自分のインナーチャイルドを職場に持ち込んでいます。

私たちは誰もが、子どもだった頃の歴史を持っており、親、祖父母、学校の先生、コーチ、スカウトリーダー、ピアノの先生など、さまざまな大人たちとの数多くの人間関係に、密接に関わってきました。

これらの大人たちは皆、私たちが子どもだった頃、私たちに対して力と権威を持っており、そのほとんどが、それを頻繁に行使していました。子どもは皆、こうした「権威を持つ人物」に対処するために、さまざまな行動を試します。その対処法の中には、うまくいくものもあれば、うまくいかないものもあります。

うまくいった対処行動は、繰り返し使われるようになり、やがて、自分をコントロールし支配しようとする、他のすべての大人に対する習慣的な反応となっていきます。人は自然に、このような組み込まれたネガティブな反応のパターンに頼るようになります。それは、子どもの頃に学んだものだからです。

こうした対処のメカニズムは、子どもが思春期を迎えたからといって、あるいは大人になったからといって、単純に消えてなくなるわけではありません。それらは大人の人格の不可欠な一部として残り続け、力や権威を持つ誰かとの関係に入るたびに、意識的に呼び出されたり、無意識のうちに引き起こされたりします。

つまりリーダーであるあなたは、チームメンバーのインナーチャイルドの反応をマネジメントしなければならないだけでなく、自分自身の子ども時代の「荷物」にも向き合わなければならないのです。

あなたは、生涯を通じて習慣的に使われることで身についた、まさにその対処のメカニズムを、自分自身が使っていることに気づくかもしれません。

・もしあなたが、泣き止まないと親に叩かれるという経験をしていたなら、あなたは感情を表に出したがらないかもしれません。

・もしあなたに、あなたのことをよく批判する年上のきょうだいがいたなら、あなたは判断されることを恐れて、アイデアを言い出すことをためらうかもしれません。

・もしあなたの親が、あなたによく「ちゃんとしなさい」と怒鳴っていたなら、あなたはリーダーとして、チームに自分の望むことをさせるために、同じ「怒れる親」を自分の中から呼び出していることに気づくかもしれません。

こうしたことは、他にも次々と続いていきます。

私たちは皆、子ども時代からの隠れた「悪魔」を抱えており、職場に来るときにそれを家に置いてくるわけではありません。

そこに、一つの課題があります。

あなた自身を含め、ほとんどの人が、健全で信頼できる雰囲気をつくるための備えを十分に持っていないとき、あなたと組織はどうすれば最高の状態で機能できるのでしょうか?どうすれば、あなたも他の人たちも、互いに敬意を持ち、正直に関わり合えるように、自分自身と他者をマネジメントできるのでしょうか?

良いニュースは、その「子ども」とつながり、新しい在り方を学ぶ意志さえあれば、選択肢はある、ということです。

(このブログは、トーマス・ゴードン博士のL.E.T.の書籍、第2章の内容をもとに構成されています。)

2026年7月22日  |  執筆:Linda Adams

聴くことは、同僚、配偶者、子どもたち、そして日々の生活の中で出会うすべての人々とのコミュニケーションにおいて、最も重要な要素の一つです。それほど重要であるにもかかわらず、聴き方(あるいは、いつ聴くか)について訓練を受けたことがある人はほとんどいません。

コミュニケーションには、言葉、声のトーン、表情、身振りが含まれるため、聴き手としては、そのすべてに注意を払うことが大切です。

ベーシック・リスニング

ベーシック・リスニング・スキルには、「注意を払う行動」「沈黙」「ドア・オープナー」「簡単受容」があります。

1. 注意を払う行動: 表情や身振りはコミュニケーションの非常に大きな部分を占めるため、これは特に強力な聴くための手段です。アイコンタクトや、うなずく、身を乗り出す、微笑む、眉をひそめるといった身体の動きを適切に用いることで、相手に「本当に話を聴いている」ということを伝えることができます。
2. 沈黙: 黙って何も言わずにいることで、相手は自分の話題や問題について、中断されることなく話す時間と余地を持つことができます。
3. ドア・オープナー: 人は時に、話を続けたり、より深く話したり、あるいは話し始めたりするために、もう少し後押しを必要とすることがあります。こうした言葉は、「あなたの話を聴くために時間を取りたい」ということを相手に伝えるうえで、非常に効果的です。

以下はその例です:

「もう少し詳しく話してもらえますか?」

「それについて、何か強い気持ちがあるようですね?」

「あなたが話していることに関心があります。」

「それについて聞かせてもらえませんか?」

4. 簡単受容: 「うん、うん」「ああ、なるほど」「ええ」といった短い言葉での相槌を、適度に用いることで、相手に対して「あなたの話に注意を払い、関心を持っている」こと、そして「話を続けても構わない」ということを伝えます。

これらのベーシック・リスニング・スキルは、相手が話し始めるきっかけをつくり、相手に「受け入れられている」という感覚を持たせるうえで、とても役立ちます。しかし、これらには一つの限界があります。それは、聴き手が「理解した」ということそのものを証明するものではない、という点です。そのためには、アクティブ・リスニングが必要です。

アクティブ・リスニング

アクティブ・リスニング*の目的は、相手のリアリティ(現実の受け止め方)を理解し、受け入れたうえで、その理解と受容を相手に伝えることです。

効果的にアクティブ・リスニングを行うためには、次のことが必要です:

相手の方を向き、十分な注意を向け、(状況が許せば)アイコンタクトを保つこと。これはウェブチャットなどオンラインの場でも行うことができます。

自分自身の考えや気持ちをいったん脇に置くこと。

対立の中で相手が話していること、そして感じていることに意識を向けること。

相手が話し、感じていることについて、自分がどう理解したかをフィードバックとして伝えること。

アクティブ・リスニングは、簡単に身につけられるスキルではありません。

多くの人は、人間関係の中で、指示する、質問する、評価する、安心させる、議論する、反対するといった、いわゆる「コミュニケーションのロードブロック」に慣れ親しんでいます。この優れたコミュニケーション・スキルを直接使った経験や、誰かがそれを自分に対して使ってくれる関係を経験したことがある人は、ほとんどいません。

そのため、アクティブ・リスニングを身につけるには、多くの練習が必要です。

しかし、人が身につけようとする他の多くのスキルとは異なり、アクティブ・リスニングには、学ぶ人が自分自身のアクティブ・リスニングの質をすぐに確認できるという特徴があります。

もしアクティブ・リスニングが送り手のメッセージを正確に映し返せていれば、相手は「そうそう」「その通り」「本当にそう感じます」「まさにその通りの気持ちです」といった反応を返してくれます。

一方、アクティブ・リスニングが正確でない場合、相手は「いいえ」「そうではなくて」「もっとこういう感じで…」「そういう意味ではありません」といった反応を返します。そして、このような否定的な反応の後には、たいてい、相手は最初のメッセージを、多少形を変えたり強めたりしながら、繰り返し伝えようとします。

つまり、人は、アクティブ・リスニングを頻繁に行い、送り手から返ってくる反応にすぐさま耳を傾けることによって、自分自身でアクティブ・リスニングの技術を身につけていくことができるのです。

*アクティブ・リスニング(もともとは「リフレクティブ・リスニング」と呼ばれていました)は、カール・ロジャース博士が生み出した概念です。トーマス・ゴードン博士(ロジャース博士の友人であり、教えを受けた人物)は、自身のP.E.T.(Parent Effectiveness Training/親業訓練)プログラムを通じて、この概念を世に広めました。

Date: May 6th, 2026 | BY Linda Adams

　私たちアメリカ人は政治的には民主主義の中で暮らしていますが、多くの人は民主的な家庭で育ったわけではなく、民主的な学校に通ったわけでも、民主的な企業で働いてきたわけでもありません。

　ですから、私たちの多くが日常生活の中で「民主的である方法」を学ばなかったとしても、不思議ではありません。

　ほとんどの人は、自分がされてきた方法をそのまま使っています。つまり主に、子ども、生徒、従業員に従わせたり服従させたりするために、何らかの形で「力（power）」を用いる方法です。

　民主的に行動するためには、特定の自己認識能力と対人関係能力が必要です。それには、自己認識、個人的責任、自己開示、共感的な聴き方、協力、問題解決、対立解決などが含まれます。

　朗報なのは、これらはすべて学び、実践し、磨いていけるスキルだということです。そして、それらは生き方そのものになり得ます。

　まずこれらのスキルに焦点を当てる前に、「非民主的な行動」がどのようなものかを見てみましょう。

非民主的な行動：

• • 相手を従わせたり服従させたりするために、自分の権力を使うこと。
  • 言語的または身体的に他者を罰する能力や意思を持つこと。（言葉による暴力は、身体的暴力と同じくらい、あるいはそれ以上に有害です。）
  • 相手を犠牲にして自分の思い通りにすること。あるいは、自分自身や自分の価値観を守る勇気を持たず、沈黙すること。
  • 批判、レッテル貼り（GLOP）、皮肉、「そんなこと気にするな」「大丈夫だから忘れなさい」と言うことなどによって、相手を尊重しないこと。
  • 相手の行動（相手が言ったことやしたこと）が、自分のニーズを満たすことを妨げているにもかかわらず、対決しないこと。
  • 対立が起きたとき、自分が勝つか、あるいは相手に譲ること。
  • 自分で考える代わりに、他人に自分のための決定をさせること。
  • 自分の価値観を他者に押し付けること。

民主的な行動：

• • 自分が権力を持っているときには、その権力の差を小さくすること。
  • 相手に影響を与えたり支配したりするために、自分の権力を使おうとしないこと。身体的にも言語的によっても罰しようとしないこと。
  • 自尊心を持つこと。自分の考えを語り、自分の真実を語ること。自分の人生、ニーズ、目標について、個人的責任を引き受け、自らコントロールすること。自分にとって重要なニーズを、他の誰かや何かが満たしてくれるのを待たないこと。
  • 自分自身の価値観を自覚していること。たとえば、
    「私はなぜ時間厳守をこれほど強く重視するのだろう？」
    「AIの何がそんなに怖いのだろう？」
    と自分に問いかけること。

• • 自分の感情、ニーズ、信念を、明確で信頼できる形で表現できること。つまり、感謝のI-メッセージや宣言的I-メッセージ、そしてその他の種類のI-メッセージを使えることです。
  • 相手からの要求が、自分の価値観を損なったり、多くの時間やエネルギーを奪ったりする場合に、「ノー」と言えること。
  • 相手の行動が、自分のニーズを満たすことを妨げているときに、効果的に対決できること。（そう、I-メッセージです……。）
  • 相手が問題を持っているサインを示し、あなたが助けたいと思っているときに、判断を下さずに、共感的に聴けること。はい、その通り――アクティブ・リスニングのことです。
  • 対立が起きたとき、「勝とう」ともしないし、「負けて相手を勝たせよう」ともしないこと。
  • 相手の価値観が自分と大きく異なっていても、それを尊重すること。
  • 目標を設定し、それを達成する能力を持つこと。
  • 毎日、民主的な習慣を実践しようという意識的な意図を持つこと。

さて、あなたの日々の雰囲気（vibe）は、民主的でしょうか？それとも非民主的でしょうか？

次の質問を見ながら、自己診断をしてみてください。

• • 私は、自分の中核となる価値観を本当に明確に理解しているだろうか？自分自身の意見や信念を築いているだろうか？それは事実に基づいているだろうか？
  • 私の行動（言うこと・すること）は、自分の価値観を反映しているだろうか？具体的には？
  • 私は、自分の人生や、自分のニーズを満たすことについて責任を持って行動しているだろうか？具体的には？
  • 私は、自分のニーズや望みを表現しているだろうか？攻撃的ではなく、アサーティブな方法だろうか？
  • 私は、相手の話を尊重と共感をもって聴いているだろうか？

• • 私は、相手と関わろうとしているだろうか？つながりを作ろうとしているだろうか？関心を示しているだろうか？
  • 私は、自分の望む結果になるように権力を使っているだろうか？それは直接的だろうか、それとも巧妙で目立たない形だろうか？
  • 私は、相手のニーズや望みに譲ってばかりいないだろうか？
  • 私は、双方がニーズを満たせるように対立を解決しようとしているだろうか？また、それができるだろうか？
  • 相手が誰であるかによって、自分の対応は変わるだろうか？子ども、配偶者、友人、親、同僚など。

　トーマス・ゴードン博士が、この人間関係モデルを初めて提供し始めてから64年が経ちました。何百万人もの人々が彼の本を読み、あるいは講座を受講してきました。そして、これらの概念やスキルは、この方法でマネジメントするリーダーたちによって、次の世代の従業員へと受け継がれてきました。

　そして、ここが重要なのです。

　こうしたことが起きるたびに、民主主義は強くなります。より多くの親、教師、リーダー、そして子どもたちが、これらのスキルを学び、自分自身の人生の中で実践するようになれば、社会は「真に民主的」であることに近づいていきます。

　そして、そのときには、独裁的なリーダーが選ばれることは、もはや不可能になるでしょう。