Date: April 9th, 2026 | BY Michelle Adams

さあ、L.E.T.修了者のみなさん、実力を試してみましょう！

え？まだL.E.T.修了者ではないですか？それでもぜひ挑戦してみてください！

準備するもの：

ペンと紙、またはメモ機能のあるタブレット／スマートフォン

やり方：

各設問について、ワークショップで学んだ内容に基づき、最も適切だと思う選択肢を選んでください。

準備はいいですか？それではスタート！

1. 「行動（Behavior）」として扱うべきものはどれに限定されますか？

1. 自分が推測し、経験するもの
2. 自分が信じているもの
3. 自分が見たり聞いたりできるもの

2. 「問題のない」エリアは、行動の窓のどの位置にありますか？

1. 一番上
2. 上から2番目
3. 上から3番目
4. 一番下

3. 相手が問題を持っていることを示すエリアは、（あなたの）行動の窓のどこにありますか？

1. 一番上
2. 上から2番目
3. 上から3番目
4. 一番下

4. 相手の行動が自分にとって受容できないことを示すエリアはどこにありますか？

1. 受容ラインの下
2. 受容ラインの上

5. 「私たちが問題を持つ（We own the problem）」エリアはどこですか？

1. 一番上
2. 上から2番目
3. 上から3番目
4. 一番下

6. 相手の行動が自分のニーズを妨げており、対決的I-メッセージを送る場合、I-メッセージの構成要素はいくつありますか？

1. 1
2. 2
3. 3
4. 4

7. 対決的I-メッセージを送った後、相手が動揺したり防衛的になったりした場合、何をすべきですか？

1. コミュニケーションのロードブロックを使う
2. アクティブ・リスニングに切り替える
3. 再度対決する

8. 対決的I-メッセージの構成要素はどれですか？

1. 発散・説明・変化
2. 問題・解決策・理由
3. 行動・感情・影響

9. ゴードン・モデルにおいて、対決の際に使いたくなりがちだが不適切とされるのはどのメッセージですか？

1. You-（メッセージ）
2. 非難する（メッセージ）
3. 道を説く（メッセージ）

10. 行動の窓の「問題のない」エリアにいるとき、自分の考えや好みなどを伝える最適なI-メッセージはどれですか？

1. 予防的I-メッセージ
2. 宣言的I-メッセージ
3. 感謝のI-メッセージ

11. 効果的な対決の3つの基準はどれですか？

1. 望ましい行動変化を促す・相手の自尊心を保つ・人間関係を損なうリスクが低い
2. 誠実である・解決策を提示する・譲らない
3. 責任を負う・怒鳴らない・戦略を立てる

12. 有能な聴き手の3つの特性はどれですか？

1. 忍耐・注意を払う行動・個人的経験の共有
2. 親切・思慮深さ・思いやり
3. 受容・誠実さ・共感

13. アクティブ・リスニングで焦点を当てるべき2つの要素はどれですか？

1. 理由と意図
2. 内容（言葉）と感情
3. 内容（言葉）と動機

14. 次のうち、基本的なリスニング・スキルに含まれないものはどれですか？

1. 注意を払う行動（Attending）
2. 探る質問
3. 沈黙
4. 簡単受容

15. 対立において、双方が納得できる解決策を導く方法はどれですか？

1. メソッドI
2. メソッドII
3. メソッドIII

16. 次のステップを正しく対応させてください：

ステップI –

ステップII –

ステップIII –

ステップIV –

ステップV –

ステップVI –

1. 解決策を選ぶ
2. 解決策を出し合う（ブレーンストーミング）
3. 実行する
4. ニーズを明確にする
5. 結果を確認する
6. 解決策を評価する

17. 問題のないエリアで予防的I-メッセージを送り、相手が防衛的に反応した場合、次に何をしますか？

1. もう一度予防的I-メッセージを送る
2. 別の解決策を提示する
3. アクティブ・リスニングに切り替える

18. 友人が動揺しているのを見たとき、そしてあなたは問題のないエリアにいるとき、最も適切な対応はどれですか？

1. 「大丈夫だよ、そのうち良くなるよ」と言う
2. 「何か困っていることがあるなら話してみませんか？」と尋ねる
3. ワインを持ってくる
4. 気をそらすために仕事の話をする

19. 6つのステップの対立解決法のプロセスを進める前の「お膳立て」に含めてはいけないものはどれですか？

1. 相手に参加を強制する
2. 6つのステップを説明する
3. 双方のニーズが満たされる必要があることを確認する

20. どちらにも具体的な影響がない対立は何と呼ばれますか？

1. ニーズの対立
2. 価値観の衝突
3. 対決

解答

1. c
2. b
3. a
4. a
5. d
6. c
7. b
8. c
9. a
10. b
11. a
12. c
13. b
14. b
15. c
16. Step 1=d; Step II=b; Step III=f; Step IV=a; Step V=c; Step VI=e
17. c
18. b
19. a
20. b

さて、結果はいかがでしたか？
少し忘れていましたか？それとも満点でしたか？

Date: March 12th, 2026 | BY Linda Adams

1955年、ゴードンは気づいていた

自分には伝えるべきものがあると

リーダーに教えることができると

人が成長するのをどう支えるか

そして誠実で公正であることを

彼はそれをL.E.T.と名づけた

それはきっと実現できると信じていたから

人を傷つけないリーダーを育てる

ひとつのモデルになると

それが彼にとって鍵だった

彼はリーダーに聴いてほしかった

チームメンバーや仲間の感情を

だから彼の生涯の使命は

聴き方を教えることだった

不安や恐れをやわらげる聴き方を

そして必要だったのはもう一つ

自分の思いを伝える方法

怒りや非難を使わずに

レッテル貼り（GLOP）もせずに

I-メッセージで伝えること

そして最も大切な知らせがここにある

リーダーが使える6つのステップ

それがメソッドIII（No-Lose Method）

「あなたか私か」ではなく

私たちがたどり着く解決策は、誰も負けない

ゴードン博士が始めたこの動きは

今や海を越えて広がり

ここから韓国へも届いている

リーダーたちはその考えを愛し

心からの支持を寄せている

Date: February 4th, 2026 | BY Michelle Adams

　私たちは人生の大半を「グループ」の中で過ごしています。仕事をするとき、礼拝をするとき、遊ぶとき、学ぶとき――私たちは常に集団の中にいます。そして、良くも悪くも、どんなグループにもリーダーが必要なようです。

　しかし、リーダーという存在は、そのグループを育てることもできれば、壊してしまうこともあります。そのリーダーがあなた自身である場合もあれば、上司であったり、あるいはあなたが一緒に働いている人で、どう言えばいいでしょうか……あまり“人に関心のあるタイプ”ではないと感じるような人の場合もあるでしょう。（そうです。これは典型的な レッテル貼り（GLOP） です。）

　リーダーの態度や行動は、チームのパフォーマンスに影響を与えます。それだけでなく、メンバーの貢献、アイデア、エネルギー、関与の度合いにも影響します。教師、管理職、スーパーバイザー、委員会の議長、コーチ、マネジャー、宗教的リーダー、政治家など、私たちは誰もが経験的に知っています。

　多くの人が、ある日突然グループを率いる立場に置かれます。ほとんど、あるいは全くリーダーシップのスキルがないままにです。

　よくある話ですよね？技術的には優秀でも、人を導くことができない人が昇進してしまう――そんな状況です。

　たとえば親になることも、子どもとの関係において「リーダー的立場」になります。教師もまた、教室の生徒たちを導くリーダーです。委員会やタスクグループの責任者に選ばれる人、ボランティア団体の会長に選ばれる人、キャンプのディレクターになる人――私たちは皆、人生のどこかでリーダーになります。

こうした数えきれないリーダーたちの中で：

-本当にやりがいがあり充実した仕事だと感じている人はどれくらいいるでしょうか？

-新任リーダーとして「うまくやれている」と正直に言える人はどれくらいいるでしょうか？

-抵抗、反発、悪意ある従順、敵意、沈黙、冷たい態度に直面する人はどれくらいいるでしょうか？

-そして最後にはこう言ってしまう人はどれくらいいるでしょうか？

「前の仕事のままでよかった。管理職は自分に向いていない気がする。」

　もしリーダーであることが完全にフラストレーションのたまる経験になってしまうとしたら、それはほとんどの場合、そのリーダー自身の「非効果的な行動」が原因です。

　そして、ほとんどの人が「どうやってリードするのか」「どうやってマネジメントするのか」「どうやってコーチングするのか」について、具体的な訓練を受けたことがないのですから、難しく感じるのも当然です。リーダーであることが、苦しく、消耗し、失望につながりやすいのは理解できます。

　研究によれば、リーダーが失敗する主な理由のひとつは、「他者と密接に協働することが求められる立場に昇進する」ことです。しかし私たちは幼い頃から、両者のニーズを満たす問題解決、共感をもって聴く（アクティブ・リスニング）、尊重をもって対決する、信頼関係を築くといったスキルを学んできたでしょうか？

　良い人間関係とグループ中心のチームを築くための本質的スキルが訓練されていないと、リーダーはメンバーの創造性を引き出すことができません。協働的で、尊重があり、信頼できる関係を築く方法を知らないために失敗してしまうのです。

　だからこそ、コミュニケーションと対立解決のスキルを学ぶことは不可欠です。組織の中で影響力を持つ立場にいる人、あるいはもっと簡単に言えば「人間関係のスキルを高める必要がある人」にとって、これは必須です。以上です。

Date: January 8th, 2026 | BY Michelle Adams

あなたは、あの表情を知っていますよね。

相手が、あなたのアクティブ・リスニングに対して、いつもの「つまり、〜ということですね…」のような返しを聞いたときに見せる、あの表情です。

その瞬間に、目をクルッとされて、深いため息までつかれることもありますよね。

えっ？！あなたはただ相手の話を聴こうとしているだけで、新しいリスニングのスキルを試しているだけなのに…。ですよね。

では、そうした反応が返ってくるとき、何が起きているのでしょうか。いくつかのことが考えられます。

1. アクティブ・リスニングを使うタイミングが違っている。つまり、相手の行動があなたの受容ラインの下にあるのに、あなたが対決することへの苛立ちや恐れを隠して、聴くことでごまかしている場合です。本来ならI-メッセージを送るべきところで、リスニングで覆い隠してしまっているのです。人はその「自己不一致」をすぐに感じ取ります。「共感」を装った聴き方に、相手は違和感を覚えるのです。

2. 毎回同じ言い回しで始めている。もう一つの理由は、あなたがアクティブ・リスニングをするたびに「つまり、〜ということですね…」から始めてしまうために、相手が「また来たよ…アクティブ・リスニングを使ってくるぞ」と思ってしまうことです。

もしあなたの意図が純粋に相手を聴くことであり、相手の行動が受容ラインの上にある場合には、多くの人は多少ぎこちないリスニングでも大目に見てくれます。たとえ少しロボットのように聞こえたとしてもです。

そして、もう一つのコツがあります。それは相手にこう伝えることです。「もっとはっきり伝えられるようになりたくて、コミュニケーションを改善したいと思っているんです。今、新しい聴き方を練習しているので、ちょっと試させてくださいね。」

アクティブ・リスニングは秘密にするものではありません。特に学び始めたばかりのときは、自分が何を試しているのかを相手にも共有するとよいのです。

では、ここからアクティブ・リスニングを始めるための（願わくば）役に立つヒントです！

…ちょっと待って…その前に、いくつかのリマインダーです。

1. 相手の基準枠に入ろうとすること。相手の感情や経験を理解するには、その人の「個人的な基準枠」に入ろうとする努力が必要です。もちろん、あなたがその人になることは不可能なので、できるのは「近づこうとすること」だけです。

2. アクティブ・リスニングは暫定的であるべき。そのため、アクティブ・リスニングの返しは「断定」ではなく、「暫定的」である必要があります。確認は送り手（sender）に委ねるのです。

相手のメッセージをかなり追えているときに役立つ言い方。相手があなたのアクティブ・リスニングを受け入れているときには、次の表現が役立ちます。

• あなたは…
• あなたは〜と感じているのですね…
• 〜ということのようですね…
• あなたの視点から見ると…
• あなたにはこう見えているのですね…
• あなたは〜だと信じているのですね…
• あなたは〜な気持ちなのですね（怒り、悲しみ、喜びなど）
• 私にはあなたが〜と感じているように聞こえます
• あなたが言っていることはこういうことですね…
• あなたの意味は…

相手のメッセージをつかみにくいときに役立つ言い方。あなたが相手のメッセージをうまく理解できないとき、または相手がアクティブ・リスニングをあまり受け入れていないように見えるときには、次が役立ちます。

• もしかすると…
• はっきり聴き取れていないかもしれませんが…
• 間違っていたら訂正してくださいね…
• 私にはこう聞こえたのですが合っていますか？
• 〜という可能性はありますか？
• たぶんあなたは〜と感じているのかもしれません
• 理解できているか確認させてください…

この内容が少しでも役に立てば嬉しいです。そして、もしまだリスニングに少し不安があるなら…「つまり…」もう一度L.E.T.を受講するタイミングかもしれませんね…？