[ニュースレター] 2022年3月号

─2022年3月号─「自分でやるのか、グループの助けを得てやるのか⑨」

Date: March 6, 2022 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)


なぜチームを作るのか?


 効果的なリーダーはグループ・メンバーのように行動し、効果的なグループ・メンバーはグループ・リーダーのように振舞うというのは、確かに逆説的です。グループの有効性が確実にわかるサインは、最初リーダーとして扱われていた人がほとんどグループ・メンバーの一人として見られるようになる場合です。効果的なグループでは、すべてのメンバーの貢献が名声ではなく、功績によって評価されます。リーダーがメンバーの一員のようになったときにだけ、リーダー自身の貢献は他のメンバーと同じように、その功績によって受け入れられたり拒否されたりします。そうなって初めて、グループ・メンバーは「リーダーのアイデアだから良いものに違いない」と考えるのではなく、「それはいいアイデアですね」とリーダーに自由に言えるのです。

 リーダーが、いちメンバーとしての立場を築けたとき、リーダーは実際にグループへの貢献度を高めることができます。なぜなら、リーダーのアイデアが他のメンバーのアイデアと同じように評価されるようになるからです。これは、初めのうちは事実と完全に反するように見えるかもしれません。なぜなら通常私たちは、リーダーがその地位にふさわしい名声や権力を維持することで、グループに対してよりポジティブな影響を与えることができると考えるからです。実際のケースを見てみると、この伝統的な思い込みは覆されます。リーダーが他のどのメンバーよりもグループに与える影響が大きいことを、私たちはよく知っています。しかし、それは一体どんな影響なのでしょうか?

 1 つには、リーダーはメンバーよりも多くのことを知っているはずだと思われているため、リーダーが貢献することは、多くの場合批判されることなくメンバーから受け入れられます。そのため、リーダーの貢献が全く良いものでなければ(そして、これはほとんどのリーダーに当てはまるのですが)、グループ全体の有効性は減少してしまいます。また、時にリーダーが出したというだけで、リーダーの貢献は拒否されることがあることも周知の事実です。これは、子供が親に反抗する時のように、権威に対する一般的な反応といえます。リーダーのアイデアが良いものでありながら、グループに拒否される場合も、正味の影響としてはグループ全体の有効性を減少させるでしょう。だからこそ、リーダーが役立つ貢献をすることが実際にできるようになるために、グループ・メンバーとの間に存在する地位や名声の差を減らすか、取り除く必要があるのです。もしそれがうまくいけば、リーダーは生産的なメンバーの一員となり、自分の知識や経験がグループにとって適切で役立つときにはいつでも貢献することができるようになります。

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[ニュースレター] 2022年2月号

─2022年2月号─「敬意をもってノーと言う方法②」

Date: January 1st, 2022 | BY Linda Adams

 

  1. 要求があなたに与える、受け入れられない影響

レスポンシブI-メッセージの 2 番目の部分は、”いいえ” と言うことを選択した理由を示します。要求を拒否するとき、必ずしも決定理由を提供する必要はありません。責任ある方法で「いいえ」と言うことは、特に相手をあまりよく知らない場合は、時には十分です。理由や説明を言わずに「行かないことに決めた」と言うだけで、それ自体が多くの参加者が経験するメリットです。

しかし、ほとんどの場合、あなたの決定の理由を示すことで、相手はあなたが失礼で身勝手で、あるいは攻撃的であるという印象を受けずに済みます。あなたが意識的に他に存在する正当なニーズを満たすことを選択しているのだと理解します。あなたは事実上、「私はあなたの要求を尊重することを選択しませんが、私は私たちの関係を大切にし、あなたが私の決定の理由を尊重すると信じて」コミュニケーションを取っています。あなたの決定の理由を述べることは、あなたの決定を明確にし、肯定するのにも役立ちますし、 あなたの自己認識を強化します。

要求が引き起こす受容できない影響は、あなたが要求を受け入れることに同意した場合、あなたが予想する目に見える形、あるいは目に見えない形で影響を与えるでしょう。誰かがあなたにほとんどまたは全く興味のないプロジェクトや活動にかなりの時間を費やして欲しいと言うとします。具体的な結果には、お金の損失、他の活動のための時間の喪失、健康への悪影響、家族またはその他の関係が含まれます。あなたに無形の影響が含まれる可能性があります。心配、圧力、退屈。有形でも無形でもこれらの起こりうる結果はすべて、「いいえ」とだけ言うあなたの決定から引き起こされます。あなたのレスポンシブなI-Messageは、「いいえ、私は5年間それをやって疲れているので、今年は委員会で働かないことに決めました」かもしれません。

以下に、受容できない要求に対する応答として使用できるレスポンシブ I-Messages の例をいくつか示します。

  1. 「いいえ、私は来週ズームミーティングに参加しません。なぜなら、私は重要なプロジェクトにとりかかっていて、私はそれにすべての注意を払う必要があります。」
  2. 「いいえ、私たちはすでにオンラインで寄付しているので、直接寄付したくありません。」
  3. 「いいえ、要求されている時間に対して余分な保育料を追加で支払う必要があるため、私はその仕事を受けないことにしました。」
  4. 「いや、今はお金を貸したくありません。私は生活の中で別のものにお金が必要です。」
  5. 「いや、今日はランチに出かけたくはありません。レストランに行けば、誘惑にかられます。」

非常に多くの場合、このような明確で自己一致したメッセージは、理解と受容、さらにはホッとした気持ちで受け入れられます。多くの人々は、正直に話してくれるあなたをより尊敬するでしょう。さらに重要なことは、あなたのノーに彼らが対処できると信頼してくれているあなたに感謝するでしょう。

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[ニュースレター] 2021年12月号

─2021年12月号─「敬意をもってノーと言う方法①」

Date: December 11th, 2021 | BY Linda Adams

 

年末のイベントが迫り来る年末ですね。家族と休日の「ことがら」にストレスを感じる時期で、私たちはしばしばパンク寸前です。私たちは過剰に約束し、スケジュールを詰め込みすぎて、本当にしたくないときでも「はい」と言い、自分自身が立ち往生しているのに気づきます。さて、ここには、あなたが立ち往生しているときにも、正気を保ち、強い人間関係を維持するのに役立ついくつかの情報があります。

(この情報は、リンダ・アダムスのBe Your Bestの本[1989、2021]からの抜粋です)。

他者からの容認できない要求に応えるために私たちが教えるコミュニケーションスキルは、レスポンシブI-Messageです。 「いいえ」があなたの本当の感情を表現するときに明確に「いいえ」を伝えるメッセージです。2 つの要素によって、良いレスポンシブ I-メッセージが構成されます: (1) 自己開示のメッセージ (またはアサーション) と (2) 要求が与えるあなたへの影響。

  1. 自己開示(アサーション)

I-Message のこの部分は、要求を拒否する決定を明確に表しています。それはいくつかの形式を取ることができます:

  • 「いいえ、私はしたくありません。」
  • 「私はしないことに決めました。」
  • 「私はしないことを選択しています。」

これらのステートメントは、意識的な選択、決定を正確に伝える、共通の重要な要素があります。人ぞれぞれに自分のスタイルと声の調子を見つけて実行することはできますが、次のような表現は避ける必要があります。

  • 「私はできません。」
  • 「私にはできないでしょうね。」
  • 「今は忙しすぎます。」

このような言い回しでは、あなたが自分の人生をコントロールしていない、あなたの決定や行動にあなたは責任を負わないことを伝えてしまいます。あなたの「いいえ」は、それが外部の力によってあなたに課されているかのように、あなた自身の自発的な決定ではないかのように聞こえます。したがって、それは暫定的で信頼性が低いように聞こえます。そういうことで、あなたに反論する人々が出てくる可能性があります。あなたは強く受け入れられないと感じているかもしれませんが、あなたの自己一致していないメッセージによって、あたかも受容しているかのように受け取られてしまいます。レスポンシブなI-メッセージではありません。

「私はしないことを選択します」と言えば、あなたが決定の源であることは間違いありません。「私にはちょっとできないな」という、吐き捨てるような応答は、「なぜですか」という答えを誘発します。「今は忙しすぎる」と言うと、後でできるのではないかと思われるかもしれません。「他の時間はどうですか?」と言われてあなたはジレンマに陥ります。新しい要求が出されてしまったら、あなたはその要求に従いますか、それとも追加の言い訳や嘘に頼ることによって責任を回避し続けますか?

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[ニュースレター] 2021年11月号

─2021年11月号─「自分でやるのか、グループの助けを得てやるのか⑧」

Date: November 13, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

 

なぜチームを作るのか?

 

 チーム・ビルディングやチームが効果的に機能するために最も重要なことは、リーダーとグループ・メンバーとの間にある地位による障壁を引き下げることです。どんな概念でもこれほど重要なものはありません。これは、まさに私が定義するリーダーシップ・エフェクティブネスの中核をなすものです。最も簡潔に言うならば、「効果的なリーダーは、あたかも一人のグループ・メンバーと見られるように行動しなければなりません。同時に、リーダーは、すべてのグループ・メンバーがグループ内でリーダーと同じように必要な機能を自由に果たし、貢献するように支援しなければなりません。」

 

 もしリーダーが効果的なチームを作ることに成功したいのであれば、チーム・メンバーが自由に遠慮なく発言し、提案し、問題解決に積極的に参加し、そしてもちろん、リーダーのアイデアを批判することもできるような環境を作るための具体的なスキルを学ばなければなりません。リーダーは、名声を求めるような行動は避けなければなりません。こうした行動は、自分とグループ・メンバー間の地位的格差を広げる傾向にあります。たとえば、自分の方が上であるといった傲慢な態度、横柄な態度、権力の恣意的な行使がこれにあたります。ある調査によると、このような行動はリーダーとメンバー間のインタラクションを減らすことがわかりました。なぜなら、力のないものは力のあるものから距離を置こうとする傾向があるからです。グループ・メンバーは自分たちが不適切であると感じさせたり、自尊心を低下させたりするリーダーから離れていきます。

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[ニュースレター] 2021年10月号

─2021年10月号─「自分でやるのか、グループの助けを得てやるのか⑦」

Date: October 10, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

 

(L.E.T. bookからの引用)

 

なぜチームを作るのか?

 

「マネジメント・チーム」の概念は、かなり広く誤解されています。私はこの言葉を、個人の集合体ではなく統合されたユニットとしてのワーク・グループ全体を意味する言葉として使っています。マネジメント・チーム自体は組織階層の地位により許される自由の範囲で自らのチームを統括しています。組織の代表やその人に直接レポートしている役員は全員マネジメント・チームでしょう。それだけでなく、スーパーバイザーやその人にレポートしているすべての従業員もマネジメント・チームになります。巨大な組織は、下図で示す通り、複数または多数の連結したマネジメント・チームから成り立っています。


 この図では、組織のすべてのメンバーがマネジメント・チームに属しています。あるメンバー(「連結ピン」と呼ばれる)は、2 つのマネジメント・チームに属しています。1 つのマネジメント・チームではリーダーである一方で、他方のグループではグループ・メンバーです。連結ピンは×で表示されています。

 後述の章で説明しますが、マネジメント・チームの成功は次のようなリーダーのスキルに大きく依存します。

 

  1. チームの中で、オープンで誠実なコミュニケーションを促進する
  2. 誰も負けないように問題を解決する(No-Lose 対立解決法)
  3. 効率的で生産的な意思決定ミーティングを開催する
  4. 効果的な「仕事のスペシャリスト」であると同時に、「人間関係のスペシャリスト」である
  5. リーダーがグループ・メンバーになっている一段階上のチームでも、グループ・メンバーの強力かつ効果的な支持者である

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[ニュースレター] 2021年9月号

─2021年9月号─「自分でやるのか、グループの助けを得てやるのか⑥」

Date: September 12, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

 

(L.E.T. bookからの引用)

 

なぜチームを作るのか?

 

リーダーによっては、必要に応じて問題解決のためにグループ・メンバーの協力を非公式に求めることもあります。しかし、意識的にワーク・グループ全体を問題解決と意思決定の「マネジメント・チーム」に発展させようとはしません。このゴールを達成するには、リーダーはさらにステップを踏まなければならない上、効果的なスタッフ・ミーティングを行うにはどうしたらよいかも学ぶ必要があります。(意思決定のためのミーティングを開く際に必要な、特別なスキルについては7 章を参照してください。)

マネジメント・チームを作り上げる必要性は、私のコンセプトであるリーダー・エフェクティブネスの中心的な考え方です。そして、この立場をサポートする説得力のある議論が数多く存在します。

 

  1. 組織における個々のメンバーは、組織の目標や、いかにしてその目標を達成するかについての意思決定に参加することで、より一層組織の目標に共感し、その成功に関心を持ちます。
  2. マネジメント・チームのメンバーになることは、グループ・メンバーに自身の活動について自分がコントロールしているという感覚を与えます。これにより、彼らはリーダーの恣意的な権力の恐怖から解放されます。
  3. グループ・メンバーがグループの問題解決に参加するとき、グループのタスクが何であれ技術的に複雑なことを多く学びます。彼らはお互いから学ぶ以外にも、リーダーからも学びます。マネジメント・チームを作ることは、ある種、最高の継続的なスタッフの能力開発になります(On-the-Job Training)。
  4. マネジメント・チームに参加すると、自尊心や自己受容、自己実現といった高いレベルのニーズを多く満たしてくれる機会が与えられます。
  5. マネジメント・チームは、メンバーとリーダーの間の地位の格差を取り除くのに役立ち、メンバーとリーダーの間にオープンで誠実なコミュニケーションを促進します。
  6. マネジメント・チームは、グループ・メンバーが彼らのチーム・メンバーとの人間関係において学び、使って欲しい種類のリーダーシップの行動をリーダーが体現するための主要な媒体となります。こうすることで、効果的なリーダーシップが組織のあらゆるレベルに浸透していきます。
  7. 高い質の意思決定は多くの場合、ワーク・グループのリソースの組み合わせを利用することで、導き出されます。

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[ニュースレター] 2021年8月号

─2021年8月号─「自分でやるのか、グループの助けを得てやるのか⑤」

Date: August 8, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

 

(L.E.T. bookからの引用)

 

アルフレッド・マローは、ハーウッド・マニュファクチャリング社の取締役会の会長だった当時、組織における協力の必要性について次のように結論づけています。

 

以前は、一般社員と会社役員との間の教育格差が大きく広がっていました。現在ではもはやその様なことはなく、これから数年先にはその差はさらに縮まるでしょう。スーパーバイザーより社員の方が技術的なスキルが優れているということは、今では普通のことです。

 

今日、慎重なエグゼクティブが直面している最大のチャレンジは、人びと、特に管理職スタッフとの協力です。「すべての人がリーダーのために」ではなく、エグゼクティブは自分のスタッフを効果的なチームにまとめあげ、協力的に、しかし個々人が自分のやり方で会社のために引っ張ってくれるチームにしていかなければなりません。

 

 「競争社会をこえて:ノーコンテストの時代」という著書の中で、アルフィ・コーンは、「とても頻繁に─―私たちが思っている以上に頻繁に─―協力は各メンバーのスキルを利用するのと同時に、そのインタラクションが個々人の能力を高めるというミステリアスであるが否定しようのないプロセスなのです。」と述べています。

 今日、リーダーは問題解決のためにグループ・メンバーの創造的なリソースを活用すべきかどうかという質問などほとんど聞かれません。多くの効果的なリーダーは非公式、公式(スタッフ・ミーティングなど)を問わず、それをただただ実践しているのです。重要な課題は、いつグループ・メンバーを参加させるのか、誰を選ぶのか、どのような種類の問題に参加が必要なのか、最終的な決断はどうやって誰が行うのか、対立をどうやって扱うかということです。私は、これらの課題について後程、詳細に説明し、同時にこれらの課題に対処するスキルや方法も提供いたします。

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[ニュースレター] 2021年7月号

─2021年7月号─「自分でやるのか、グループの助けを得てやるのか④」

Date: July 17, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

 

(L.E.T. bookからの引用)

 

組織コンサルタントとしての私の経験上、ほとんどのリーダーはグループ・メンバーが持っている未発掘の知識やアイデア、創造力の豊富さを過小評価し過ぎています。また、私自身の組織での個人的な経験においても、「グループの知恵」を毎日のように目の当たりにしていました。ここで私が言いたいのは、グループ全体のリソースがすべての問題に活用されなければならないということではありません。異なるグループ・メンバーが異なる場面で活躍し問題解決の機能を発揮できれば良いのです。メンバー一人で良い時もあれば、時には数人を要する場合もあります。組織全体が問題解決に取り組むことはごく稀です。

 

集団思考の考え方についての私の見解は、なにも私一人だけのものではありません。ゼネラル・エレクトリック社の元研究開発部のエンジニアであるK. K. パルエブ氏は、グループの「集合天才」が巨大な変電機のデザインに関わるいくつかのプロジェクトで貢献したことを書き残しています。

 

これらの成果は、直面するあらゆるタイプの問題に対して多様な能力が統合された組織力なくしては、達成されなかったでしょう…

 

…完全な才能を持つ個人を必要なだけ獲得することは不可能ですから、産業界のマネジメントとすべての同僚は、彼ら自身や同僚も完璧ではないという事実に満足しなければなりません。

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[ニュースレター] 2021年6月号

─2021年6月号─「自分でやるのか、グループの助けを得てやるのか③」

Date: June 12, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

 

(L.E.T. bookからの引用)

 

細かい管理による必然的な弊害の1 つは、リーダーが恣意的に行使する権力に対しての憤りです。もう1 つは、新しい要求に対する消極的抵抗です(活動報告がなぜか提出されないなど)。グループにとってさらに悪影響なのは、細かく管理をすることでメンバーのリーダーに対する依存度を高めてしまうことです。グループ・メンバーは、次第にすべての問題をリーダーのところへ持ち込むようになってしまいます。彼らはやる気を失い、イニシアチブも抑圧されます。彼らが仕事で成長しなくなる一方で、リーダーはすべてを自分で行わなければならず過重労働となり、大変な負担を抱え込みます。そのワーク・グループは、ここまでくると、もはや「ワンマン・オペレーション」です。新しい仕事において細かい管理をしようとするリーダーは、グループにおけるすべてのリソースを有効活用することなく、仕事をすべて自分一人でしなければならない状況に陥ります。そして、それに気づいた頃にはもう後の祭りとなってしまうのです。

 

<グループの知恵>

効果的なリーダーを問題解決能力のある人として考え直してみると、リーダーは問題解決の全責任を一人で負う必要はないということを強調しておく必要があるでしょう。むしろ、グループ・メンバーの支援をリソースとして得ても良いのです。少なくとも理論上は、問題に直面した際、最善の解決策を導くためにグループ・メンバー全員の創造的リソース(もちろんリーダーも含めて)を結集するのが理想的なグループと言えます。メンバーの全員がすべての問題解決に関わる必要はなく、理想的なグループでは、適材適所でメンバー全員のリソースを活用できるのです。

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[ニュースレター] 2021年5月号

─2021年5月号─「自分でやるのか、グループの助けを得てやるのか②」

Date: May 3, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

たとえば、グループは一般的に彼ら自身の「公正な一日の仕事量」、または「生産性のノルマ」について基準を設定しており、メンバー間で明確に理解され、暗黙のうちにグループ内で強制力を持っています。このノルマの維持を脅かすものとして認知されるリーダーのあらゆる行動、特に恣意的とみなされるリーダーの行動は、強い抵抗に遭います。

グループ内におけるこれらの抵抗力を理解する他の方法としては、「公平な交換」の観点から見てみることです。コスト・利益の割合が公平であるというグループの定義をひっくり返す可能性のあるリーダーの行動に対して、グループは強い抵抗を示します。それは、すなわち仕事にかけるエネルギー(コスト)量に対して、公平な利益(たとえば、給与など)を得ることです。改革に積極的な新任のリーダーは、この割合を乱すものとみられる可能性があります。そして、グループは組織から悪用されることに対して自らを守りたいと考えます。

 グループは、新しい方法や手順の導入にもまた強く抵抗します。特にそれらがリーダーによって恣意的に、そして一方的に実施されようとしたときには、なおさら抵抗は強くなります。人が特定のやり慣れた方法でものごとを進めることは周知の事実です。そのため、新しい方法を学ばなければならないとき、グループ・メンバーが費やしても良いと思っているよりも多くのエネルギーが必要なのです。

 熱心な新任のリーダーの多くは、慎重な「監督者」の姿勢を取ります。グループ・メンバーに目を光らせ、リーダーの目を逃れられるものは何もないほどで、失敗は起こり得ません。何故なら、すべてを把握しているからです。このような細かい管理は様々な形式を取ります。

たとえば:

 

 詳細な活動報告や進捗状況報告を要求する。

 契約や計画実行、意思決定の前には必ずリーダーの承認を得るようにグループ・メンバーに求める。

 グループ・メンバーに割り当てられた仕事が「正しく」行なわれるように、リーダーが引き受けてしまう。

 グループ以外の人にコンタクトをし始める前に、グループ・メンバーは必ず「リーダーを通す」ようにしなければならない。

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