Date: April 11th, 2023 | BY Dr. Thomas Gordon

（前号よりつづく）

より温かい人間関係

No-Lose対立解決法の最も予測可能な結果の1つは、対立の当事者がお互いについてよい感情を抱くようになることです。通常、Win-Lose対立解決法のいずれかに付いて回る憤りは、メソッドⅢにはありません。代わりに、No-Loseの決定が成功した後、お互いを好きになるという前向きな気持ちが生まれます――はい、お互いを愛するようになるのです。それはおそらく、お互いが自分たちのニーズに配慮することをいとわず、お互いを幸せにする解決策を探すのに時間をかけたことを一人一人が感謝していることから来ています。これ以上に思いやりの行動はありますか？

より迅速な意思決定

誰かと対立し、その対立が数週間または数ヶ月間解決されず、どうしても解決策を見つけられなかったことを経験したことがありますか？そしてあなたは勇気を出して相手に近づき、それを解決するためにあなたと一緒に解決策を見つけるプロセスに参加するように招待します。驚いたことに、あなたはほんの数分で友好的で相互に受け入れられる解決策を見つけることができました。

これは珍しいことではありません。No-Loseメソッドは、対立している人々が自分の気持ちやニーズをオープンに出し、問題に正直に立ち向かい、可能な解決策を模索するのに役立ちます。問題解決プロセスを開始すると、別々に模索していたどちらの当事者も利用できなかった多くのデータ（事実と感情）を引き出すのに役立つため、すぐに失うことのない解決策につながる可能性があるのです。

また、特に複雑な技術的問題、デリケートな財務問題、および厄介な人間関係の問題をめぐって違いが生じる組織では、人々の間の対立は非常に複雑です。多くの場合、これらの対立は、関連するデータを所有している、または決定の影響を受ける可能性のあるすべての人を関与させることで、はるかに迅速に解決されます。

「売り込み」は必要ありません

メソッドⅠは通常、リーダーが単に決定を下すのにかかる時間に加えて、決定を実行しなければならない人々に決定事項を売り込むことに時間を費やすことを思い出してください。この第２のステップは、明らかに、対立のすべての当事者によって受け入れられた最終決定では、売り込みは必要なく、誰もがすでに受け入れているため、メソッドⅢではほとんど必要とされません。

Date: April 11th, 2023 | BY Dr. Thomas Gordon

当然のことながら、リーダーは、No-Lose対立解決法を効果的に使用する方法を学ぶ努力をする前に、その解決法の利点を知りたいでしょう。最初に、このNo-Lose対立解決法にはトレードオフが伴うことを強調しなければなりません。概念化することは簡単ですが、この対立解決法を適用する能力を獲得することは容易ではありません。多くの場合、2つのWin-Lose対立解決法よりも適用には時間がかかります。そして、リーダーがそれを使用するときに遭遇する特別な問題があります。私は後ほどこれらの問題を取り上げます。まず、No-Lose対立解決法の利点は何でしょうか?

決定を実行するためのコミットメントの向上

誰もが、その決定の策定に参加する機会があったため、決定を実行するという強いコミットメントを感じた経験があるでしょう。意思決定プロセスに発言権があると、他の誰かが一方的に決定を下すよりも、どういうわけか決定を実行する動機が高くなります。心理学者はこの常識的な考えを「参加の原理」と呼んでいます。それは、人々が問題解決プロセスに参加し、相互に受け入れられる解決策を開発するとき、それが「彼らの」決定であると感じるというよく知られた現象を確認します。彼らは決定を形作るのを助ける責任があったので、彼らはそれが機能することを確認する責任を感じています。

この責任感やコミットメントの高まりは、決定に従わせるように強制するというリーダーの労力が不要になることを意味します。私が以前に指摘したように、リーダーが警官を演じる必要性が少なくなります（L.E.T.の書籍を参照のこと）。明らかに、これによりリーダーの時間が節約され、より「生産的な仕事」の時間が増えて活用できるようになります。関連する利点は、組織の効率が向上することです。決定が下されると、それは実行されます。対立が解決されると、解決されたままになります。

より質の高い意思決定

メソッドⅢは、対立に関与するすべての当事者の創造性、経験、および頭脳を必要とします。したがって、この方法では、多くの場合、高品質の決定が得られます。「三人寄れば文殊の知恵」は、双方（またはすべて）の当事者のニーズを正確に表す必要があるため、対立解決において特に理にかなっています。また、両当事者が解決策を生み出すプロセスに参加しているため、より多くの創造的な解決策をブレーンストーミングする可能性があります。最後に、どの解決策がニーズに最も適しているかを判断できるように、双方の当事者が参加する必要があります。

例えば、私と私の子供の一人（または私の妻、または私のグループメンバーの一人）との間の対立を、彼らの積極的な参加なしに解決しようとすることは考えられません――彼らがニーズを述べ、私のニーズを理解し、彼らが解決策を提案し、私の解決策を聞き、彼らの経験に基づいて各解決策を評価し、私自身の経験に基づいて私も評価します。私が他の人と対立していることに気付いたとき、私たちは誰も負けずにその対立から抜け出す方法を彼らの助けを借りて見つけ出すことができます。そのような助けがあれば、私は完全に自分だけで選択した解決策よりもはるかに解決策のクオリティが信頼できます。

Date: February 21st, 2023 | BY Denise Montgomery

（前号からつづく）

私たちは歯の検査とクリーニングに行きます。

4. 訓練を受けた専門家の重要な役割

いくつかのことは理由があって最善の行為です。私たちは明白と思われる理由で自分で歯科手術を試みることはできませんし、試みません。私たちは、完全に明白と思われる理由で、自分自身で心理療法をうまく実行できません。

それでも、組織の中には、トップダウンの権力を利用して、コミュニケーションとワークフローの手順を内部から変更しようとします。そして、しばしば良くなるどころか、悪くなります。

次に、美容治療と構造的健康の問題があります。確かに、半年ごとにディープクリーニングを行うよりも、汚れた歯の上に白いペイントを塗る方が簡単で安価です。しかし、それは最善の長期的なアプローチですか？

部門間の確執、絶え間ない離職、従業員の不満に対する最適な解決策は、本当に４時間の気配りワークショップですか、それとも必須のランチタイムの自己啓発スピーチですか？（「あなたがここにいなければならない」ような「動機」は見当たりませんけど）それとも、それは核心問題のための完全な検査と治療なのでしょうか？

5. 健康診断またはディープクリーニングの予定を立ててください

ゴードントレーニングは60年間、画期的で先進的な組織と協力して、成長を加速し、摩擦や痛みを軽減する組織の精神衛生を提供してきました。

私たちは皆さまのところに行くことも、リモートで開催することもできます。またはあなた（そしてあなたのリーダー）があなた自身の会社の認定精神衛生士になることができます。

L.E.T.認定ファシリテーターとなって、職場でよりまばゆいばかりの笑顔のための予防、早期介入の独自のプログラムを開始してください。

（終わり）

Date: February 21st, 2023 | BY Denise Montgomery

私たちは歯の検査とクリーニングに行きます。

メンタルヘルスは歯の健康とどのように似ていますか?「まったく関係ない」と言いたくなるかもしれませんが、通常の歯科衛生士を嘲笑させる4杯目のブラックコーヒーを手に取ってみてください。

1. どちらも基本的なスキルと定期的なメンテナンスから始まります。

これは言うまでもありません：あなたの最初の歯科訪問が（何らかの理由で）起こらない場合、十代か二十代で初めて職場に行った時、あなたは既に基本的な歯の健康においてはるかに遅れてしまっています。それまでに、あなたが歯ブラシやデンタルフロスの糸に出会ったことがない場合は特に。あなたが超自然的なエナメル質で生まれていない限り、あなたは世界の他の地域に追いつくために、口いっぱいの治療が待っていることでしょう。

同様に、（ほとんどの人がそうであるように）No-Loseの問題解決スキルの強固な基盤を欠いたまま惑星職場（Planet Workplace）に到着した場合、職場での人間関係に不必要なダメージを与え、成功を損ない、チーム・メンバーやパートナーに不必要なストレスを引き起こす、壊れた、引っ掛かりのある歯の（比喩的に言えば）メンタルヘルスを持っていることさえ知らないかもしれません。

新しい機能の基本の確立が早ければ早いほど、誰にとっても良いことです。

2. 予防は矯正よりも痛みが少ない

歯の健康は、定期的な検査、クリーニング、軽い治療をすることで、歯周病や虫歯など、顎全体の嚙み合わせや歯が保たれている基盤を侵食する可能性のあるより深刻な問題を事前に食い止めます。

同様に、組織のメンタルヘルスは人間関係に宿っており、人間関係はあらゆるレベルで敬意を持ち、正直で、非難のないコミュニケーション慣行に宿っています。問題（人や人格ではない）に焦点を当てたこの種のコミュニケーションは偶然に起こるものではありません。それは商品やサービスと同じくらい意図的に設計されており、意識、知識、実践、およびスキルに基づいています。

3. 早期介入が重要

歯痛は自然には解決しません。「無視すれば無くなる」というのは歯科にとっては酷いアプローチです。口の痛みの問題が消えた場合、それは悪いことです。これは、歯の根っこの神経が死んで、感染が広がっていることを意味するからです。痛む歯を救う唯一の方法は、まだ痛みがある間にそこに入り、治療することです。

同じことが、人間関係の問題の兆候がある、つまりメンタルヘルスの問題を示している組織にも当てはまります。人々の問題のポケットに入ることは完全に可能です。そのポケットは非生産的な刺激物をすべて集め、腐食性の影響を引き起こしています。それらは診断されたら治療することができます。ほぼすべての種類の病気に対応するための高度な介入ツールがあります。

（つづく）

Date: December 19th, 2022 | BY Michelle Adams

それは、カリフォルニア州パサデナのカフェテリアの中にある貸会議室で始まりました。ゴードン博士は1962年に最初のP.E.T.（ペアレント・エフェクティブネス・トレーニング）のクラスを教えました。60年前ですよ！（その基盤は、ゴードン博士が最初の書籍『グループ中心のリーダーシップ』を書いた1955年に始まりました。）

私たちの歴史、つまり私たちがどのように始まり、今日どこにいるかを記録したビデオをご覧ください。

https://www.youtube.com/watch?v=z_B10XV_dMU

私たちはゴードン博士を称え、60年間、世界をより良い場所にし続けている彼の素晴らしいアイデアに感謝しています。

私たちはまた、インストラクター、トレーナー、世界各国の代表、修了者、友人、家族、ここアメリカのGTIチームを支援してくれる方々、そして私たち自身を称え、そして一緒に人々がこの素晴らしいゴードン・モデルを学ぶことを可能にしています。

私たちは一緒に、リーダー、マネジャー、チーム・メンバーが職場でより敬意を払い、生産的で健康的な人間関係を築くのを支援しています。

私たちは皆さまの幸せを願っています。

Date: November 9th, 2022 | BY Michelle Adams

（前号から続く）

3. 安全なフィードバック・メカニズムを作成して使用する

組織やリーダーシップ・トレーニング・プログラムは、絶対成功する匿名のフィードバック・メカニズムなしでは適切に追跡できません。従業員は、自分の考えをあなたに話す前に、完全に安全であると感じなければなりません。多くのマネジャーは、彼らが実際にどのように認識されているかに気づいていません。ゴールマンらが『プライマル・リーダーシップ』で指摘しているように、

「リーダーがはしごを登るほど、彼の自己評価の精度は低下する可能性があります。問題はフィードバックの深刻な欠如です。組織におけるリーダーの地位が高ければ高いほど、リーダーはそのようなフィードバックを非常に必要とします。なぜリーダーは正確なフィードバックを求めたり奨励したりしないのでしょうか？多くの場合、彼らは本当に変わることができないと信じているからです。リーダーの周りの人々にもしばしば類似点が現れます。リーダーが本当に変わることができないと周りの人々が信じているなら、なぜ不快で厄介で否定的なフィードバックを提供する必要があるのですか?」

変更のイニシアチブを開始する前に、組織は真に匿名のフィードバックに必要な構造を取得または作成することをお勧めします。

4. 明確で定期的なフォローアップ手順を確立する

教育や訓練は、構造化されたフォローアップ活動なしには、真の永続的な変化をもたらすことは困難です。大人になると、人々は新しい概念に継続的に触れ、新しいスキルを根付かせて成長するための練習を必要とします。

通常、変更の権限を持つ大規模な組織のマネジャーとスタッフは、短期トレーニングに送られることがあります。新しい概念への露出に基づいて、彼らは彼らの働き方を変え始めるかもしれません。残念ながら、逸話的にも統計的にも、それらはほぼ必然的に古いパターンに戻る運命にあります。ゴールマンらは、このハネムーン効果について、プライマル・リーダーシップで議論しています。

「人はワークショップを終える時には熱心になっており、改善することにコミットしています。しかし、オフィスに戻ると、何十通ものEメール、手紙、電話が彼／彼女を待っています。上司と部下からは緊急事態だと言って呼び出され、彼／彼女は要求の沼に吸い込まれます。新しく学習したことはすべて、徐々に忘れ去られてしまいます。すぐに彼／彼女はいつものように行動するようになり、ワークショップでのトレーニングの最後に約束された新しい方法ではありません。」

「トレーニング・ハネムーン」効果は、訓練を受けた従業員を1年以上追跡し続け、リーダーシップ・トレーニングを通じて導入された概念に何度も触れさせ続ける、慎重に計画および構造化されたフォローアップ・メカニズムによって軽減できます。そのような強化がなければ、練習不足によって学習が大幅に減少します。

（終わり）

Date: November 9th, 2022 | BY Michelle Adams

（前号から続く）

2. 新しいスキルの練習と繰り返しを奨励する

 今日、感情パターンは、自己保存や快楽などの強い原動力が座っている原始的なシステムである「大脳辺縁系」の奥深くに宿っていると考えられています。本質的に、これは、特に成人期に、感情的なパターンを変えるのが容易ではないことを意味します。練習と繰り返しは、永続的な変化にとって重要です。

ダニエル・ゴールマン、リチャード・ボヤツィス、アニー・マッキーは、彼らの著書「プライマル・リーダーシップ」の中で、大脳辺縁系の脳は、適切な成分が存在していれば、後年でもそのパターンを変えることができると主張しています。

「大脳辺縁系の脳は、特に深く根付いた習慣を再学習することが課題である場合、学習がはるかに遅いです。リーダーシップスキルを向上させようとするとき、この違いは非常に重要です。彼らの最も基本的なレベルでは、それらのスキルは人生の早い段階で学んだ習慣に帰着します。それらの習慣がもはや十分でない場合、または人を妨げている場合、学習には時間がかかります。したがって、リーダーシップ学習のために脳を再教育するには、思考脳で機能するモデルとは異なるモデルが必要です。

「それは多くの練習と繰り返しを必要とします。新鮮なつながりが芽生える脳の能力は、生涯を通じて続きます。これらの新しいレッスンは、脳がすでに学習してしまった根深いパターンとの困難な戦いと戦うため、若い頃にもっと簡単にできていたことを成人期に学ぶには、より多くの努力とエネルギーが必要です。タスクは2倍になります。私たちに合わない習慣を元に戻し、うまくいく新しい習慣に置き換える必要があります。」

継続的な練習と繰り返しの重要な必要性を理解し、これらの行動を奨励するための行動計画を作成することは、トレーニングを成功させるために不可欠な部分です。

Date: November 9th, 2022 | BY Michelle Adams

「人はワークショップを終える時には熱心になっており、改善することにコミットしています。しかし、オフィスに戻ると、何十通ものEメール、手紙、電話が彼／彼女を待っています。上司と部下からは緊急事態だと言って呼び出され、彼／彼女は要求の沼に吸い込まれます。新しく学習したことはすべて、徐々に忘れ去られてしまいます。すぐに彼／彼女はいつものように行動するようになり、ワークショップでのトレーニングの最後に約束された新しい方法ではありません。」

優れた技術的能力や非常に競争力のある性格特性を示すことによってその地位を獲得することが多いマネジャーの人間関係スキルを育成することは容易ではありません。皮肉なことに、コミュニケーションと対立解決への最良のアプローチでは、スーパーバイザーがそもそもリーダーシップの地位に到達するのに役立った可能性のある「指揮統制型」スタイルを諦める必要があるため、リーダーシップの地位を獲得した人々を効果的なリーダーに訓練することは困難な場合があります。

効果的なトレーニングの特徴

マネジメント、特により献身的で満足のいく生産的な労働力を生み出すスキルとツールに関するマネジャー向けのリーダーシップ・トレーニングに焦点を当てているため、組織とリーダーシップ開発の一環として、マネジャー向けの堅実なトレーニング・プログラムが必要であることは当然のことです。

GTIは、人間の学習における数十年の研究に基づいて、一連のベンチマーク「ベスト・プラクティス」基準を開発し、それによってトレーニング・プログラム（社内または外部委託）を評価する必要があります。これらのベスト・プラクティスは、成人学習理論における現在の研究と発見に基づいています。

1. 最初に基礎を築く

ミクロレベルで業務を改善しようとする特定のトレーニングやイニシアチブを展開する前に、組織は経営陣とスタッフが基本的なコミュニケーションと人間関係管理のスキルを備えていることを確認する必要があります。

多くの研究により、協力、コミュニケーション、対人スキル、リスニングと要約は、高次のチームの成功に不可欠なスキルであり、ほとんどの場合、これらのスキルは職場で教えられなければならないことが確認されています。

James Kouzes and Barry Z. Posnerは、著書「リーダーシップ・チャレンジ」の中で、「すべてのリーダーは、言い換え、要約、感情の表現、個人情報の開示、間違いを認める方法、非防衛的に対応する方法、説明を求める方法、さまざまな意見を求める方法などを知っている必要があります」と書いています。

これらのスキルは、心の知能指数（Emotional Intelligence）の中心です。従業員とマネジャーでそれらを育成することは、トレーニングと人材開発のすべての利点の鍵です。レベルを超えて生産的かつ機能的にコミュニケーションを取り、対立を創造的かつ有益に管理できる組織は、成功裏に実行させるためにこれらのスキルを必要とする高次のトレーニングと学習を適切に備えています。

Date: September 21st, 2022 | BY Michelle Adams

昔々1974年にハーバード・ビジネス・レビューにスティーブン・コヴィーの「Management Time: Who’s Got the Monkey?」という記事がありました。(彼の記事は、HBRの歴史の中でこれまでに最も読まれた2つの記事の1つです)。

この記事は時間管理に焦点を当てていますが、ことわざの「背中の猿」の概念は、しばしばゴードン・モデルの概念である問題所有権、すなわち、それは誰の問題ですか?に関連付けられます。

これは、でこぼこ道のような人間関係をナビゲートする時に問われる重要な質問です。ここでトーマス・ゴードン博士の行動の窓が登場します。行動の窓をあなたの「人間関係のGPS」と考えてください。

ゴードン・モデルを適用する際の重要な最初のステップは、まず「誰が問題を所有しているのか」という質問に答えてから、適切なスキルを選択して使用することです。

相手が問題を持つ：　相手のニーズは満たされていません。相手は問題を抱えて動揺しています。あなたは相手を助けたいと思うかもしれませんが、あなたは相手の問題を「所有」していません。

問題のないエリア：　これらは、相手の全ての行動をあなたが受容し、相手が問題を経験していない時です。このエリアを拡大することは、ゴードン・モデルの中心的な目標であり、人々が比較的問題がなく、両方のニーズが満たされている関係を構築し、維持するのを助けることです。

宣言的、予防的、感謝のl-メッセージのスキルは、ニーズが満たされた状態をキープし、問題のないエリアであなたの人間関係を維持するという目的を持っています。

私が問題を持つ：　この場合、あなたのニーズは満たされていません。あなたは悩みを感じ、痛みや苦痛を経験しています。そして、相手は問題を経験していません。あなたの姿勢は支援する人になることではなく、あなた自身のニーズを満たすことです。ひとりで、または相手の助けを借りてあなたの問題を解決します。

私たちが問題を持つ：　ここでは、相手とあなたの間に対立があります。あなた方双方が問題を所有しています。

だから、あなたの行動の窓を手元に置いて、ゴードン・モデルの創設者からのこれらの賢明な言葉を覚えておいてください。ゴードン博士の「私の人間関係に関する信条」でとても美しく述べています：

「ですから、いつもお互いが受容できる解決策を一緒に探す努力をしましょう。あなたのニーズも私のニーズも満たされる――どちらも負けることなく、お互いが勝つのです。

このように、あなたはあなたのニーズを満たすことで人間として成長し続けることができます。そして、私自身も同様です。よって、私たちの人間関係は健全な人間関係で、お互いが実現可能な存在になるよう努力することができるのです。そして、私たちはお互いに尊重し合い、愛し合い、平和的に関わり続けることができるのです。」

Date: September 11, 2022 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

誰が責任者か？

それでもリーダーは、独断専行に走るリーダーが自分だけで決定したことについての説明責任を受け入れるのと同じように、グループ・メンバーが参加して決定したことについての説明責任を負うこともできます。どのように意思決定がなされるかは、つまりリーダーの説明責任とは全く関係がありません。意識的にグループ・メンバーを参加させて意思決定するリーダーは、そうすることで質の高い決定ができ、主体的に説明責任を果たしたいと思えるものなのです。

しかしながら、グループの決定の質についてはリーダー間で非常に多くの論争があります。参加型の意思決定や問題解決で本当に質の高い決定ができるのでしょうか？リーダーによっては、グループではよい意思決定はできないと確信している人もいます。彼らは、過重労働についてこんなジョークを引用します。「ラクダは委員会によって作り出された馬である（訳注：大勢が力を合わせて１つの良い結果を作り出そうと努力しても、個々の相違から中途半端な物しか出来ないということ）。」そのようなリーダーにとってはグループが賢い決定をするとは思えません。彼らにとって、賢い決定とは賢いリーダーによってのみなされるのです。

問題は最初から常に正しく形成されていません。議論は通常、最善の意思決定はグループ・メンバーによってなされるのか、それともグループ・リーダーによってなされるのかということに終始します。このように言うと、グループ・メンバーはグループ・リーダーと競わされ、しばしばグループ・メンバーは不利な立場に置かれます。なぜならば、リーダーの方がメンバーよりも多くの情報や経験を有しているからです。

　質問を言い換えてみましょう。リーダーは（グループ・メンバーのリソースなしに）グループ（リーダーを含む）よりも賢い決定を下すことができるのでしょうか？今、グループ全体が可能な限りのリソースを使って、限られたリソースしかないリーダーに立ち向かいます。この問題を家族の状況に置いてみると、一般的に受け入れられている考えに「父親が一番よく知っている」というものがありますが、賢い若者からは「確かにそうですが、父親は、自身と子供たちを足し合わせた知識よりも多くのことを知っているのでしょうか」と反論されるでしょう。

グループが問題を解決し、すべてのメンバーのリソースを活用して意思決定するときでさえ、すべての解決や決定が最も質の高いものであるかどうかの保証はありません。しかし、リーダーがひとりで問題解決したり意思決定したりしても、同じことが言えます。グループによる解決策や決定が、個人による解決策や決定と同じように、悪いものから素晴らしいものまでいろいろあります。7 章では、質の高い意思決定がしやすくなるように、グループによる問題解決の有効性を高める具体的な方法を紹介します。