Date: September 25th, 2017 | BY Brian K. Miller
 
私たちのほとんどは人の話を聞きません。私たちの人間関係の多くが難しく、厄介なのは、主に人の話を聞かないからです。話を聞く代わりに、反論したり、心の中で他の人から聞いた要点を復唱したり、更に悪いことに、私たちが話し始める機会を得るまで完全に相手を無視することもあります。一部には、注目の的になりたいという人間の現実的なニーズの結果ですが、ほとんどがただ単に相手の問題に関してどうでもいいと思っている結果であります。それは彼らの問題で、私たちの問題ではないので、最優先課題は彼らが問題について話すのを止めさせることです。
残念なことに、職場での人間関係では、このような姿勢は直接相手の人が私たちに非常に現実的な問題を引き起こす何かをしたり言ったりする原因になります。その時すぐには起こらないかも知れませんが。多くの場合、私たちが人の話を聞くことを拒否するなら、数日間あるいは数週間も相手の人の中に苦痛を与えます。そして、可能な限り最悪のタイミングで、とても破壊的な行動という形で、職場で爆発するのです。
そのような瞬間が起こらないようにするためには、他の人が発しているシグナル行動で、深くその人を困らせている何かに気づくことが重要です。シグナル行動は多くの種類がありますが、それらの種類の多くは滅多に起こらないことから見分けがつきます。例えば、いつも会社に早く来ている人が、朝会を欠席したり、通常毎日同じ時間にランチに行く人が突然早く出て遅く戻って来たりする、などです。他にも泣く、大きなため息など、明らかなシグナル行動があります。頼れる人が思いがけなく報告書を遅く提出したり、いつもは遅くまで働いている人が突然早く帰ったりもシグナル行動です。行動が突然変化するなどは、ある種のシグナル行動である可能性があります。
私たちが一度シグナル行動を認識したなら、備えなければなりません。より同情的で共感的な態度をとるか否かを意識的に選択することが重要です。この問題がどのようなものであれ、私たちの問題ではないということを言い聞かせることが必要です。ですから、私たちはアドバイスや解決策を提供する資格は有していません。私たちは意識的に相手の話を注意深く聴く選択をしなければなりません。私たちがすぐにでも使い始められる4つの基本的なリスニング・スキルがあります。
 
1. 注意を払う：ペンを置き、キーボードから手を離し、電話を遠ざけたり切ったりします。

2. 沈黙：考えなしに応答しないと決心します。相手の言葉とボディーランゲージによく注意を払うことにフォーカスすると決心します。話を聴き、アドバイスを提供しないと決心します。

3. ドア・オープナー：相手の人を尋問したり、相手の問題についての事実を引き出したり、詳細な説明を求めたりすることは、全て壊滅的なロードブロックです。その代わりに、相手の人が話し続けてもいいように奨励することが重要です。相手を尋問しないで話すように奨励します。

4. 承認の応答：相手が喜んで話し続けることができるなら、そうさせてあげます。小さくささやくような言葉で相槌を打つだけで、あなたがよく聴いていることを知らせるのに十分です。「うわぁ」「本当に？」「そうですか」「それは面白いですね」など、短く、簡単な、しかし妨げない、尋問しない応答です。
 
もし、相手が解決策を見つけていないのに話すのを止めたり、相手の顔の表情から、明らかにあなたが共感的であるとは信じていないとわかったりしたら、アクティブ・リスニング・モードに移行することが必要になります。この方法では、私たちの応答はより絞られます。相手の言葉の意味と感情を私たちが理解した通りに、私たち自身の言葉で伝えます（または、私たちが誤解したことを確認するために）。
アクティブ・リスニングのフィードバックには2つの要素があります：相手の心の状態の反射と相手の言葉の意味の反復。ここで気づいていただきたいのは、私たちが返しているのは相手の言葉の意味であって言葉ではないのです。相手の言葉をただ単に繰り返すのはオウム返しです。それは、コミュニケーションにとって重大な障害となります。
 
「それはとても痛そうですね」
「あなたはとても気を悪くしたようですね」
「あなたは拒否されて孤立感を感じているように私には聞こえるのですが。」
「あなたが彼を『傲慢』と呼ぶとき、あなたが意味するところは、彼があなたを理解していない、あるいはあなたの話に耳を傾けないということですか？」
「あなたは全てを試してみたけれど、何ひとつ上手く行かないように私には聞こえます。あなたの言っていることを私は正しく聴いていますか？」
 
どのような会話でも、基本的なリスニング・スキルとアクティブ・リスニングが使われるでしょう。あなたの応答をドア・オープナーにしようかアクティブ・リスニングのフィードバックにしようかを決めかねて時間を浪費しないでください。疑わしいときには、黙ってリスニングをし続けましょう。重要なポイントは、どんな応答をしようかと時間と労力を使うより、心を開いて相手が何を言っているかを吸収します。あなたが応答にフォーカスしているなら、あなたは聴いていないということです。

Date: October 27th, 2017 | BY Brian K. Miller
 
ゴードン・モデルはスキルと知識の複雑なシステムです。4つの学習段階を進み、システムをマスターするためにはかなりたくさんの時間と練習が求められます。システムの主要な構成要素を思い出してもらうためには、簡単な用語集があると助かります。ゴードン・トレーニング・インターナショナル社はゴードン・モデルの10個の主要な構成要素を定義しました。それらは以下の通りです。
 
アクティブ・リスニング
感謝のI-メッセージ
行動の窓
コミュニケーションのロードブロック
対決的I-メッセージ
宣言的I-メッセージ
ギア・シフト
メソッドⅢ
予防的I-メッセージ
問題の所有権
 
アクティブ・リスニングは、あなたが相手の言っていることを理解したことを時折フィードバックすることで確認する作業です。話し手の言っていることをよく聴く技術と科学です。このフィードバックは相手の言っていることの内容と、その時相手が感じている気持ちをあなたが解釈した通りに返すことを含みます。 感謝のI-メッセージは、役に立った行動への応答として、感謝の気持ち、称賛、報恩の念を簡素に表現することです。感謝のI-メッセージは、行動の描写とあなたがどうしてその行動を役に立ったと感じたのかを描写します。 行動の窓は想像上の窓で、私たちはそれを使って一人の人の一つの直接的な行動が、相手が問題を持つのか、相手が問題を生じさせているのか、あるいは職場で何らインパクトがないのかのどれを示唆しているのかを分類します。 コミュニケーション・ロードブロックは私たちが投げかけている普通の、毎日使っている表現です。ロードブロックは相手が自身の問題について話すのを阻みます。 対決的I-メッセージは3つのパートからなる文章で、相手のある一つの直接的な行動が問題を生じさせていると相手に伝えるために使います。この文章は問題を生じさせている行動、その行動の私への影響、私の気持ちを含みます。 宣言的I-メッセージは、誰も問題を経験していないけれど、私たちの意見が聞かれなければならないニーズを感じる時に使われます。それらは私たちが誠実に信じているもの、誠実な感情の応答、誠実な意見を、相手を脅したり攻撃したりしない方法で表現します。 ギア・シフトはI-メッセージとアクティブ・リスニングの間の動きで、どんな種類のI-メッセージでも、それを送った後には相手に否定的で感情的な反応を生じさせる可能性があります。その時にはアクティブ・リスニングへとギア・シフトします。 メソッドⅢは6つのステップからなるメソッドで、自分自身と相手との間のニーズの対立を解決するために使われます。対決的I-メッセージを送ったことによって、相手にも譲れないニーズがあることがわかった場合、まずはギア・シフトによって相手の感情を静めた上でメソッドⅢが使われます。 予防的I-メッセージは、対立以前に送られる簡単な文章です。それらは、ニーズの対立を生み出す可能性のある状況に対する自分の感情と行動にフォーカスしています。 問題の所有権は、誰が満たされないニーズを持っているのかを行動の窓によって特定することで明らかとなります。誰かが問題を持っているのか、誰も問題を持っていないのか、その状況に応じて適切なスキルがアクティブ・リスニングであったり、対決的I-メッセージであったり、感謝のI-メッセージ、宣言的I-メッセージ、予防的I-メッセージであったりします。  
これらの定義はとてもシンプルで、一般的なものです。しかしながら、ゴードン・モデルの主要な構成要素をすぐに利用できるように便利なリストにしておくと役に立ちます。このような理由で、L.E.T.ワークショップではこれらの主要な構成要素を図表で表したウォレットカードをパッケージに含めて配布しているのです。

Date: November 16th, 2017 | BY Brian K. Miller
 
ハーバードビジネスレビューは最近、リーダーシップ・トレーニングと企業文化の間の関係性を理解することに特化した特集号を出版しました。この特集号に記事を書いた多くのリサーチャーたちは、現代のリーダーシップ・トレーニング・プログラムが企業文化に何ら影響を与えていなかったことを危惧していました。記事は、多くのグローバル企業で問題を生み出している真の問題点については直接言及しませんでした。つまり、近年の非常に多くの新卒採用者が、現代のグローバル企業で働くために必要な基本的なソーシャル・スキルが欠如しているということです。

リーダー・エフェクティブネス・トレーニングは核であり、基本的なコミュニケーション・スキルの上に構築されています。セミナーでは、実際に使うスキルを繰り返し演習する方法に基づく実用的なトレーニング手法を重視します。この体験的な手法はハーバードビジネスレビューのリサーチャーによって取り上げられた多くの問題に答えています。しかしながら、この可能性を最大限にするためには、グローバル企業はシニア・マネジメントが養成してきた企業の主要なビジネス・コミュニケーション・チャネル、従業員の査定システム、企業文化の裏にある前提を近代化しなければならないとハーバードビジネスレビューは指摘しています。

どの企業も利益追求の事業をしています。これは従業員なら誰でも持つ最も基本的な前提でしょう。全てのグローバル企業は欲に支配されており、そしてこの欲が企業の利益追求の動機を推進するのだということを、多くの若者が高校の先生や大学の教授に教えられてきました。その結果、企業に入ってくる若者は、今まで悪だと教えられてきたことをしなければならないように感じるのです。それは、つまり株主のために利益を生み出さなければならないということです。

このような企業環境では、どのように、またどうしてすべての企業が利益追求ベースで運営されなければならないか、ということを新卒採用者に学んでもらうため、アクティブ・リスニングやギア・シフトが確実に重要となります。彼らの悩み事にアクティブ・リスニングし、それらの悩み事を反射して新卒採用者に良いフィードバックで返し、また、マネジメントの現実問題をI-メッセージで伝えることで、新卒採用者とマネジャーの双方の前提が対等な状態となり、それによって企業のニーズと新卒採用者の悩み事の両方を解決することができます。

価値観の衝突は、現代のグローバル企業において新たな物差しになりつつあります。初めて企業に入る新卒採用者の場合、これらの価値観の衝突は以前には経験したことのないほどの極端なものと感じられます。現在、自分のチームに新卒採用者を抱えるすべてのマネジャーにとってリーダー・エフェクティブネス・トレーニングで教えられるスキルをマスターすることが、未だかつてないほど重要になっています。投資利益率を最大限にするためには、シニア・マネジャーやエグゼクティブは、このような価値観の衝突が起こっていることを認識する必要があります。シニア・マネジャーと個々のチーム・リーダーの双方は、新卒採用者が自分たちの心配事をマネジメントに自由に話せ、その心配事が誠実さと共感の両方で対処される企業文化を育むために準備しておく必要があります。

Date: December 13th, 2017 | BY Joseph Wilmot
 
1990年代後半、私はゴードン・トレーニング・インターナショナル（”GTI”）社で働いていました。私はリーダー・エフェクティブネス・トレーニング（”Leader Effectiveness Training” or “L.E.T.”）を採用していた企業のケース・スタディをまとめ、公表しました。長年お付き合いのある顧客（現在もGTI社の顧客を継続中）は、製造業の大きな民営企業です。その企業は活気が溢れ、健康的で多忙な従業員がいることでよく知られた企業です。インタビューをする中で、彼らはL.E.T.が「秘密の手段」「競争上の優位性」であると考えていることを大っぴらに認めてくれました。ドカーン！私が必要としていた引用でした。そして彼らは、素早くこう付け加えました。「他言は無用ですよ」

ガッカリ！その企業について私は公表するに至りましたが、最も価値ある情報の一部は省かざるを得ませんでした。しかし、私が言えることは、この企業はフォーチュン・マガジンの「働きがいのある会社ベスト100」のリストに載るほど有名だということです。現在に話を戻すと、私と私の妻は、2006年にハワイ州マウイ島で始めたファッション・ブティックのチェーン店を14店舗所有しています。今となっては遠慮なく、L.E.T.が私たちの会社の競争上の優位性であると言うことができます。

では、それがどのように私たちの競争優位性なのでしょうか？私たちの会社はとても複雑な何百ものパーツでできたエンジンで走る会社だと考えています。その複雑さに加えて、このエンジンのパーツには感情やニーズ、自身のマインドが存在しているのです。対立や誤解、憤りが多く噴出する機会でもあります。厄介な人たちの問題に対処するためのツールをL.E.T.は与えてくれます。それによってパーツがお互いを苦しめることなく、全ての業務を遅らせることもなく、崩壊することもありません。

嬉しいことに、私のビジネス・パートナーは妻です。ということは、私たちのパーソナルな部分も仕事上の部分も時として不鮮明になります。お互いが燃え尽きるリスクが絶えず存在しているということです。L.E.T.は私たちが問題解決に必要なツールを提供し、お互いの神経を逆撫ですることがありません。一緒に協力して働けるということはアドバンテージです。従業員との対立を解決できることもアドバンテージです。顧客や業者との対立を解決できること、健全な人間関係を維持できることもアドバンテージです。働くことが実際に楽しいと感じ、人の問題に悩まされずに生きることができるのもアドバンテージです。
今年はL.E.T.の世界に飛び込み、深く関わることができました。私は自分の会社のインハウス・トレーナーになったのです。それは、L.E.T.の価値への信頼の証しです。それゆえに、私は個人的に私たちの従業員にワークショップを教える時間を作ろうと決心したのです。そうすることで、メッセージが明確になると期待しています。私たちはL.E.T.を本当に価値あるものと認め、そしてどのレベルにいようが全ての人に学んで欲しいと思っています。

Date: January 20th, 2018 | BY Brian K. Miller

　セカンド・ウィンド株式会社では1日コースを2つ提供しています。1つは「Effective Communication at Work (EC@W) 職場での効果的なコミュニケーション研修」で、もう1つは「Conflict Resolution at Work (CR@W) 職場でのNo-Lose対立解決法」です。これら2つのコースは通常3日間かけて行う「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」（L.E.T.リーダー研修）の3分の2の内容をカバーします。一見、チームをこれら2つのコースに送る方が、週中に3日間を割いてL.E.T.リーダー研修に送るより、より効率的に思えるでしょう。もっと理想的なのは、これら2つの研修を簡単なコンピュータ・ベースのトレーニング・プログラムに凝縮し、半日くらいで終わらせることでしょう。しかし、時間を短縮すればよいという問題でもありません。
　Abraham Maslowの「人間の欲求の段階」は人間のニーズを分類する簡潔な方法として広く引用されています。マズローのピラミッドの土台には「生理的欲求」があり、その上に「安全の欲求」、3番目に「社会的欲求」があります。マズローによると、人間関係は私たちの最もファンダメンタルなニーズです。ですから、良い人間関係が築けないと、私たちは簡単に落ち込みます。落ち込むと寝ることもできなくなるだけでなく、過食症になったり拒食症になったりして、深刻な健康問題に発展することもあります。人々は往々にして腹立たしい存在だったり癪に触ったりしますが、私たちの人生で彼らの存在は必須なのです。
　職場での人間関係は現実の人間関係です。一般的に、私たちの職場での人間関係は二次的な（補助的な）人間関係で、家族や友達に置き換わるものではないと思われがちです。しかし、職場での人間関係はしばしば私たちの基本的な人間関係を補完するものです。ある人にとっては、職場での人間関係が基本的な人間関係であることもあります。幸運にも、L.E.T.のスキルは私たちの人間関係の全てを結合する糊のような役割をします。職場での人間関係に留まらず、です。対立を乗り越えて、ニーズを交渉するスキルは、基本的な人間関係や二次的な人間関係で私たちが必要としている「社会的欲求」の基礎です。
　最近、多くの異なる形式のオンライン・トレーニングが職場関連のトレーニングの未来として認知されています。幅広く多様な機能的・技術的なスキルは、よくデザインされたコンピュータ・ベースのトレーニング・プログラムによって素早く効率的に教えることができます。コンピュータ・ベースのトレーニングはビデオやインタラクティブな演習、インタラクティブなテストから成ります。しかしながら、コンピュータ・ベースのトレーニングだけでは、私たちの同僚、家族、友達と上手く関わるのに必要なスキルを提供することはできません。L.E.T.やその他のゴードン・モデルに基づくプログラムで教えているスキルを演習してマスターするには、私たちはトレーニング期間中と期間が終了してからも実際の人たちとのインタラクションがなければなりません。
　EC@WとCR@Wは2つの異なるスキル・セットを組み込んでいます。EC@Wはほとんどのフォーカスをアクティブ・リスニングに置いていますが、CR@WはほとんどメソッドⅢにフォーカスしています。L.E.T.と同様、これら2つのプログラムは多くの異なる種類のロールプレイとその他インタラクティブな演習を含んでいます。これら3つのセミナーはインタラクションとロールプレイに重きを置いているため、同レベルの信頼が置けるコンピュータ・ベースのトレーニングを開発するのは不可能に近いのです。確かに、本当の意味でスキルをマスターするのには受講者が意識的に職場や日常生活でスキルを練習することが必要です。しかしながら、ほんの少しの信頼でもなければ、誰も人間関係でこれらのスキルを応用しようとは思いません。彼らの人間関係を結合する糊の役割をするものが欠如しているのです。
　社会的欲求は基本的な人間の欲求です。L.E.T.やEC@WやCR@Wで教えているスキルは、人が職場や家庭や、そして全ての人間関係で経験する社会的欲求のクオリティを改善することができます。コンピュータ・ベースのトレーニングはプログラミング言語を学んだり、会社の反ハラスメント規定を暗記したりすることは支援できるかも知れませんが、ライブ・セミナーで提供されるパーソナルなインタラクションや集中したロールプレイや演習だけが、日常生活で使えるアクティブ・リスニングやI-メッセージなどのスキルを習得するために信頼できる方法であり、近道です。

Date: May 19th, 2017 | BY Brian K. Miller

ニーズの対立はビジネスの世界では日常茶飯事です。ビジネスをするということは、実際には利益を得るためにニーズを解決するプロセスなのです。ほとんどのビジネス・ディールでは、皆が何かを得るけれど、同時に何かを失います。私たちがビジネスの交渉術を同僚、部下、上司とのパーソナルな人間関係に適用しようとすれば、結果としては、その日をやり過ごすことができるかも知れません。しかし、憤りや不満も増幅するでしょう。日々のTo-Do-Listの目標とは違って、憤りや不満は日々の課題をクロス・オフすることでなくなるということはありません。

人々の間の人間関係は、企業間の関係と同じではありません。私たちは、ビジネスの案件にアプローチするようにパーソナルな人間関係にアプローチすることはできません。なぜならば、そうすることで憤りや不満が鬱積して、私たちがコミュニケーションをする能力を破壊してしまうでしょう。もし、私たちがコミュニケーションできなければ、皆の日々のTo-Do-Listにある目標を達成するために一緒にワークすることはできません。2人の人の間に沸き起こるニーズの対立を解決するより良い方法が必要です。

メソッドⅢの対立解決法は、皆が満足する方法でパーソナルな対立を解決するためのフレームワークを提供します。これが、私たちが「win-win」対立解決法と呼ぶ理由です。最も重要なステップは最初のステップ、「ニーズを特定する」です。

ニーズは現実的で具体的な人生の避けがたい事実です。人々は時々医者にかかる必要があります。人々は、給料が遅滞なく払われることを知る必要があります。ニーズは通常、以下の3つのカテゴリーのうちの1つに入ります。時間、労力、お金です。これら3つのうちのどれかを失うと、憤りや不満が爆発寸前のレベルまで蓄積して、日々のTo-Do-Listの中の項目をクロス・オフすることが難しくなります。

対立が起こり、メソッドⅢを使う必要が出てきた時には、各人のニーズを正確に描写することが重要です。
 
²医者に診てもらいたいニーズ
²家族休暇を取りたいニーズ
²隣に座っている人を信頼したいというニーズ
²営業のノルマを達成、あるいは超えるニーズ
²利益を出したいというニーズ
²誰かに重要な顧客と会ってもらいたいニーズ
²良い第一印象を与えたいというニーズ
 
これらは本当のニーズです。それらは正確です。もし、ニーズが満たされなければ、本当の損失に見舞われ、憤りや職場環境への信頼の喪失という結果になるでしょう。
 
²毎年、ラグジュアリー・カーを新車で買うニーズ
²時々、怒りを爆発させて「ガス抜き」をするニーズ
²「午後をやり過ごすために」ランチ・タイムでお酒を飲むニーズ
²社交的になる時間がないので、職場でイチャつきたいニーズ
²裕福な結婚相手を見つけたいというニーズ
²公開日初日にひいきにしているパフォーマーが出ている新作映画を観たいニーズ
²同僚とのデートの支払いのために交際費を使うニーズ
 
これらは本当のニーズではありません。これらのほとんどはある種の価値観の衝突です。これらのケースのほとんどでは、従業員と企業文化との間での関係に関して、何らかの思い込みがあるようです。このような種類の思い込み（前提）は、従業員、同僚、雇用者間の人間関係の現実的なアセスメントからではなく、価値観に基づく信念から来ています。もし、メソッドⅢがステップⅠでリストアップされたこれらの「ニーズ」の1つから始まるならば、解決策には到達しないでしょうし、解決策はより根深い憤りや不満を引き起こすでしょう。このようなことが起こるのは、本当のニーズの対立を解決する代わりに、メソッドⅢがある価値観を他の価値観を持つ人に押し付けることを正当化するものになってしまったからです。

結論は、メソッドⅢを始めようと座る時、現実的な世界のニーズを注意深く特定します。何が一体失われているのでしょうか？時間？お金？労力？この喪失は現実のもので、パーソナルなものですか？それとも、これは、個人と企業文化の間の関係についての異なる思い込みから起こっていますか？この種の区別をするのはとても難しいです。価値観に取り組んで、本当のニーズを見つけるために、たくさんのアクティブ・リスニング、訓練されたI-メッセージの使用、ギア・シフトの繰り返しが必要かも知れません。もし、実際の喪失がなければ、ある時点でメソッドⅢを諦めて、価値観の衝突のツールを採用しなければなりません。

Date: March 14th, 2017 | BY Marie Bryson
 
　聖パトリック祭は全世界が一週間、アイリッシュになります（あるいは一週間以上かも知れません）。全てを緑色に着飾って、もちろんアイリッシュの幸運をお祝いします。
　幸運とは面白いものです。あなたにも起こりえます。目を見張るほどのルックス、巨額なトラスト・ファンド、王族の血筋に生まれるようなもので、幸運とは完全に徹底的にあなたのコントロール外です。
新しく採用された初めてのマネジャーに「グッド・ラック」を願う単純な気持ちに誰が反対できるでしょうか？
　答は「新しいマネジャーの上司」です。少なくとも、上司が新人マネジャーの役割での成功を現実に願うならです。

それは幸運ではありません――スキルです
　新人マネジャーは、初めてリーダーシップの役割を担う時、マナーや期待される新しい責任に関してトレーニングを受けます。
　損益計算書を一度も見たことがない？在庫管理システムに全く不慣れ？一般的に受け入れられている会計原則について何も知らない？あなたのインボックスになだれ込んでくるレポートの意味を、一体どうやって理解するのかぼんやりしてしまう？いい知らせです！あなたは自分自身の上司、あるいは他の誰かが自身の慌ただしいスケジュールでも時間を割いて、あなたがスピードを上げて慣れるようにしてくれることは100％間違いありません。結局、上司はあなたを採用したのですから、あなたが成功するためのスキルを確実に持てるよう投資します。
　しかし、「ソフトな側面」に関して――ピープル・マネジメント――新しいマネジャー・トレーニングがほとんどの組織でグニャッとしたものか、驚くばかりです。形式的な準備があるとしたら、通常、それは人事部や法務部の側のものです。「攻撃しない。差別しない。違法行為や非倫理的行為をしない。あなたの部下たちがお互いに攻撃したり、差別したりしないようにする。訴訟されないようにする。さあ、出て行って、あなたの部下たちを管理しなさい！…グッド・ラック」
　もし、あなたが管理するチームが既に難しいチームだという噂があったとしたら？業績不振者ばかりなら？その時点で、「グッド・ラック」は不吉な兆候です。なぜなら、あなたの以前からあるチームに、あなたが成功するか失敗するかを聞くなど――おみくじの「幸運」に単に頼ることはできないからです。
マネジャーとして成功するにはもっと多くの「幸運」が必要になるでしょう。リーダーシップは幸運の問題ではありません。スキルの問題です。いいですか？それは良い知らせです――なぜなら、幸運と違ってスキルは定年後にやってくるというようなものではないからです。ピープル・スキルは特にマジックでも神秘でもありません。

新しいマネジャーのスキル・キット：基礎編
　もし、あなた、あるいはあなたの知っている誰かが最近、高いスキルをもったチーム・メンバーはからスキルを持たないチーム・リーダーへと飛躍したら、認識すべき最も重要なことは：初日から全ての職務の責任を遂行できる訳ではありません。それは、あなたのピープル・スキルも含みます――あなたがこの宇宙で、自然と最も社交的で、支援する、分別のある、人を励ます「ピープル・パーソン」な人だとしても。
それは、人の管理が難しいからです。
　しかし、何度も何度も証明された、よりやりがいのある、より生産的な、そして「幸運」のようなコントロールできない外的要因に頼らない幾つかのスキルが存在します。

– アクティブ・リスニング：全ての「ソフト・スキル」の基礎であるアクティブ・リスニングは、誰かの前にただ単に座って、頷いて「あなたが言っていることは…ということですね」と言うことだけではありません（頻繁に誤解され、こんな風にパロディにされますが）。アクティブ・リスニングは自制心です。他の人の話を聴くことを学ぶ――本当に聴くのです――自分自身の考えや課題が相手の人の言葉を競ってさえぎらないように聴くことは、武術で黒帯を締めるように厳格なことです。しかし、それは協力的で尊敬の念を持った、オープン・コミュニケーションを認めているリーダーシップの必須条件です。そして、人を罵倒する、トップダウン型の権力狂のマネジメントから得られる結果より良いものを生み出します。
– 問題の所有権の認識と対立解決：アクティブ・リスニングの習慣的な自制心を通して、一旦相互の信頼と強い人間関係を構築したら、次のステップに移行するのは短いステップになります。問題を認識し、誰が問題を所有しているのかを特定し、そして問題があなたに所属する時には、あなた自身と対立している相手のニーズを両方満たす方法で対立を解決する方向に最初のステップを踏み出します。
– I-メッセージ：あなたが問題を持っている行動に対決するための何度も試された脅しではない手法、I-メッセージは会話で最初のステップとなります。それは必ずしも最後のステップではありませんが、確かにI-win-You-loseメソッドに代わる改善策です。悪影響になったり恐怖や憤りを引き起こす感情的な反応を部下に持たせたりすることは、長い目で見て部署の生産性をあげる「幸運」とは言えません。
 
　Leader Effectiveness Training は、実績があります。新リーダーにピープル・マネジメントへと移行するのを支援することができます――新しく昇進したマネジャーの最もチャレンジングな義務であると頻繁に言われています。私たちは決して新しく採用した人や新たに昇進したリーダーに、幸運だけでインボックスにあふれるスプレッドシートに対処する方法を学べといって見捨てたりしません。彼らの部下への対処方法に関しては構造化された、エキスパートの支援を提供することは理にかなっています。

Date: July 17ath, 2016
Blog Post by: Brian K. Miller
 
L.E.T.リーダー研修を修了した人はだれでも、４つの学習段階を知っているでしょう。どのようなスキルでもマスターするためには、誰であっても４つの学習段階を通っていかねばなりません。誰も無知からストレートにマスターする段階にジャンプすることはできません。４つの学習段階は：
 
第1段階：私はスキルの存在すら知らない
第2段階：スキルが存在することを知っているが、私は使えないことを認識している
第3段階：スキルが存在することを知っており、私はそれを学習しできるようになってきている
第4段階：スキルを使うことが自動的、ほとんど直感的にできる
 
スキルをマスターするには多くの練習が必要です。研究者たちによると、15,000から25,000回の繰り返しが学習段階の各段階をマスターするのに必要であると提言しています。残念ながら、もし私たちが4つの学習段階のひとつでスキルを応用することを止めてしまったら、学習した時間を全て無駄にしてしまいます。学習時間を無駄にしてしまうなら、その学習段階の最初に逆戻りです。
 
車の運転を想像してみてください。多くの人は週末のドライブを楽しみます。時間とともに、お気に入りの道順とともに自分の車のコントロール方法を学習します。あまりにもドライブが快適なので、油断し不注意になります。逆に、週末だけいつも同じ場所にドライブするだけの人は、何かの理由でいつものルートを外して行かなければならない時、全く新しいスキルがないドライバーになった気持ちになります。日本で起こる多くの自動車事故は、ウィークエンド・ドライバーがどういう訳か仕事に車で行こうと決める時に起こります。車はいつもの車です。同じコントロールですが、ルートが変わることで車を操作することからフォーカスが外れて、簡単な、しかし致命的なミスをおかすことになりかねません。例えば、ブレーキと間違えてアクセルを踏んだり、確認しないで車線変更をしたりするなどです。
 
L.E.T.のスキルでも同じようなことが起きます。例えば、アクティブ・リスニング、対決的I-メッセージ、ギア・シフトなどです。ある人は職場で学習の第３段階に達しているとします。彼らはシグナル行動を認識する方法を知っており、ロードブロックを一貫して回避し、彼らの対決的I-メッセージのほとんどが上手に構成されています。そしてある日、彼らの上司が定年退職してしまいます。突然、不愛想でアグレッシブな、いつも不愉快な別の人との全く新しい人間関係に放り込まれます。彼らの不快レベルが上昇し、シグナル行動を認識することを止め、リスニングをすべき時に対決し、ギア・シフトしようとすると、全てが崩れてしまいます。彼らの信頼関係が壊れ、修復できないくらい人間関係にダメージがあることを知りながら、ロードブロックを使い始めます。
 
もし、このようなことがあなたに起こっているならば、立ち止まって考えてください。学習段階の第２段階に立ち返ります。各スキルの名称を思い浮かべます。それらがどのようにワークするデザインかを思い出します。必要ならば、少し鏡の前で練習してみましょう。私にとって役立つ方法のひとつは、どのように会話が進むべきかを紙に書き出してみることです。会話は実際には私が予想していた通りには行きません。しかし、書き出すことでシグナル行動に気が付けるように自分に言い聞かせ、意識して対決的I-メッセージからアクティブ・リスニング、アクティブ・リスニングから対決的I-メッセージへとシフトすることを思い出させます。書き出すことで、会話が進むにつれて必要な自分のI-メッセージの異なるバージョンを事前に用意することができます。
 
人間関係や状況の変化によって、学んだこと全てを忘れてしまったなら、最初に立ち返ってゼロから自分のスキルを磨くことを恐れないでください。期待したように会話が進まなくても、後日戻って謝り、やり直すことを恐れないでください。多くの場合、学習の４つの段階の各ステージで、マスターして次の段階に自然と移行できるまで、私たちは円を描くようにグルグル何度も回っています。時間をとってあるステージの最初に戻ること、基礎を思い起こすことは永遠にその段階にとどまることを意味しません。そのステージを新しい、経験のない環境でマスターできるように立ち返るということを意味します。
 
車を運転する時、ウィークエンド・ドライバーが仕事に行く時、あるいは新しい場所まで運転する時に特別な注意を払う必要があるのと同様、時々、私たちは自分に基礎的なことを思い出させる必要があるのです。

Date: August 11th, 2016
Blog Post by: Brian K. Miller
 
ポケモンGO、新しい拡張現実ゲームがこの携帯電話を取り込んで、嵐のように私たちの世界を振り回しています。今、ポケモンGOはツイッターを上回り、ネットフリックスよりも多くの処理能力を食います。職場、家庭、街の中でのインターパーソナルな関係に直接インパクトを与えています。

ゲームや注意をそらす他のもののコミュニケーション・フローに与える影響を吟味する時、重要なポイントは価値観の衝突と本当のニーズの対立との違いを認識することです。当然、ポケモンGOのような人気のある人を惹きつけるゲームであっても、誰もプレイする必要はありません。しかし、人は余暇、レジャー・タイム活動をする必要があります。レジャー・タイムがどのように予定され、どのような活動を人々が一緒になって求めるかは、本当のニーズの対立を生み出しかねません。
 
営業チームの２人のメンバーが、しばしばオフィスを出て顧客訪問に行っていると仮定しましょう。ポケモンGOがリリースされてから、彼らの昼休みが午後の就業時間に食い込んで長引いており、そして午後の営業訪問の後、オフィスにほとんど戻ってこないことに上司は気づき始めました。上司がチーム・メンバーに対決した時、彼らは自分たちの仕事の時間にゲームすることを許してしまっていたと認めました。彼らはしばしばオフィスを離れて営業に出ていましたし、彼らが稼いだ売り上げも落ちてはいなかったため、二人はどちらもこのことを問題だと思っていませんでした。
 
明らかに、二人のチーム・メンバーは営業目標を達成しています。しかし、売り上げ以外に会社では説明責任を負っています。会社は、従業員である営業の人たちがどこにいるのか、何をしているのか、顧客との間で問題が起きた時にどのように彼らと連絡をとるのか等、知る必要があります。上司はこの二人の営業マンに対決し、会社のニーズを強調する必要があります。対決的I-メッセージは以下のようなものになるでしょう。「あなたがデスクから離れて長い昼休みをとったり、営業回りから帰ってこなかったりする時、顧客が問題を抱えて電話して来たら、どのようにあなた方にコンタクトしたらいいかわかりません。私は多大なるストレスと不安を抱えることになります。」

上記の事例のように、二人の営業マンはオフィスに戻る代わりに、ポケモンGOをやっていたことを即座に認めました。この場合、ギア・シフトはかなり短くてよいでしょう。営業マンが勤務時間中に自分の居場所について説明責任を負っていることを担保する方法を見つけるためには、メソッドⅢが主要なツールになるでしょう。勤務時間中にゲームをすることに対する、より厳しい時間要件や禁止事項が決められる結果になるか否かはわかりません。より厳しい時間要件や禁止事項が最終結果であると仮定するなら、全てのメソッドⅢのプロセスは無効になり、二人の従業員は会社への貢献が全く感謝されず、報酬が与えられないと感じるでしょう。ですから、問題が解決されると事前に仮定しない方がいいと思います。ブレーンストーミングの時に挙げられる解決策全てに対してオープンでいましょう。ステップとステップの間では必要に応じてギア・シフトをし、プロセスが自然と結論に到達していくようにします。会社のニーズにフォーカスしつつ、そのニーズが満たされるための代替的選択肢をシャットアウトしないで下さい。
 
拡張現実ゲームは、レジャー活動がどのような形態であっても、なくならないでしょう。それらは今よりさらに普及するでしょうし、ポケモンGO以上に対立を生み出すことでしょう。ゴードン・モデルは、職場や家庭、あるいは私たちの地域でこのような対立を解決するための最善のツールです。