March 14th, 2016
By: Dr. Thomas Gordon
 
全ての組織にはルールがあります。全てのレベルのリーダーは自分の部下がルールを守るよう指導する責任があります。そのようなルールはグループ・メンバーが組織に入る以前から施行されていて、上層部により設定されたため、下のレベルのリーダーの『自由領域』を超えています。そのようなルールの多くは明らかにルールを守るべき人たちの参加がないまま設定されています。
 
ワーク・グループのメンバーがルールを破ったら、リーダーはどうすべきでしょうか？このような違反に対処しつつ、No-Loseの視点で対処する方法はありますか？
 
以下、ステップ・バイ・ステップの方法を箇条書きにしました。あなたのグループ・メンバーであるパットがあるルールを破ったと仮定して下さい。
 
1.      パットがルール違反をしたことが確かであるならば、彼女がルールを知っていて理解していたか確認します。もし、そうでなければ、ルールを説明し、ルールを実施する責任があなたにあることを説明します。
2.      何らかの理由でパットがルールを守れないと感じているならば、共感的に聴きます。しかし、あなたには彼女に自由を与える権限がないことを説明します。それは、あなたの自由の領域、影響の範囲を超えています。
3.      もし、パットが再度ルールを守らなかったら、あなたの行動の窓で彼女のルールを守らないという行動がどこに入るか決定しなければなりません。受容できる行動のエリア（あなたへの具体的な影響がない）にあるのか、受容できない行動のエリア（あなたへの具体的な影響がある）のか。
4.      パットがルールを守らないという行動があなたにとって本当に受容できるなら、あなたは何もアクションをとらず、彼女にその結果責任とってもらいます（彼女が問題を「持つ」）。例：もし従業員が自分の車を別の人が契約しているスペースに止めても、あなたに影響はないので何もしない。
5.      パットの行動があなたにとって受容できないなら（あなたが問題を「持つ」）、明瞭なI-メッセージを送ります。例：グループ・メンバーは機密文書を保護することができません。「パット、機密文書が保護されていない時、私はとても不安になります。何故なら、私は上司から責任を負わされているので、私の立場も危うくなるからです。」あなたはギア・シフトをして彼女の反応にアクティブ・リスニングする必要があるかも知れません。
6.      もし、パットが依然行動を変えようとしないなら、あなたはニーズの対立に気づき、メソッドⅢを始めるでしょう。そこで、あなたはどのようなニーズがあって彼女はルールを破っているのかに気づくかも知れません。
7.      もし、メソッドⅢでもあなたが受容できる解決策を見つけられないなら、以下の代替案の一つを選ぶことができます。
(a)    彼女に次回同じことが起こった際の重要性を正確に伝えます（それが何であったとしても――例えば、解雇、降格など）。
(b)    今回、その重要性がもたらす結果責任を果たさせます。
(c)    変えるのはルールの方であると決定し、あなたの上司にこの問題を報告します。
 
このアプローチには幾つかの仮定が存在します。人は時として、違反しているルールについて知りません。人がルールを破るのは、何かニーズを満たそうとしているからです。人は通常、訴えに応じて、あなたのニーズに慎重に対処します。ルールを破り続けるならば、人はその行動によってもたらされる結果を受け入れなければなりません。これらの仮定と、私がアウトラインした手順はリーダー・エフェクティブネスの概念と一貫しています。

February 23, 2016
By: Dr. Thomas Gordon
 
　リーダーは時々、上司による決定が自分のパフォーマンス・ゴールを阻止し、必要なリソースにアクセスすることを妨げ、自分のニーズを満たすことができなくなることに気づきます。
　決定が人々のニーズを奪う時、ゴードン・モデルを使って、そのような決定は問題として取り上げ、異議を申し立てなければなりません。それでは、上司との関係を傷つけずに、人はどうやって決定事項を修正させましょう？
　次の手順でWin-Winメソッドを適用します。
　まず、3つのレベルのリーダーシップを仮定します。部長（L2）がチームリーダー（L3）にとって受容できない決定をしました。この決定はチームリーダー（L3）の仕事を非常に難しくしてしまいました。結果、チームリーダー（L3）は以下の行動をとります。

1.      チームリーダー（L3）は部長（L2）に簡単に問題を説明した上で、話し合いを申し込みます。
2.      チームリーダー（L3）は適切なI-メッセージを送ることから始めます。そして、必要に応じてアクティブ・リスニングにギア・シフトします。チームリーダー（L3）は、部長（L2）にメソッドⅢの問題解決法に参加するように促します。
3.      もしメソッドⅢが失敗するなら、チームリーダー（L3）は部長（L2）にL1と一緒に話し合いをしましょうと提案します。L1が二人をWin-Win解決策を見つけるのを助けてくれると期待しての提案です。
4.      部長（L2）がその申し出を辞退しても、チームリーダー（L3）はL1に直接助けを求めに行くと部長（L2）に伝えました。だから、チームリーダー（L3）は部長（L2）が一緒に行って、彼らの観点をL1に適切に提案することを望むと伝えました。
5.      もし、部長（L2）がチームリーダー（L3）と一緒に行くことを拒否するなら、チームリーダー（L3）はL1に直接会いに行き、自分たちが既にステップ１、２、３、４を試したことを説明します（当然、部長（L2）が上記ステップの途中で考えを変えて、チームリーダー（L3）の招待を受け入れる決定をするかも知れません）。さて、L1はチームリーダー（L3）の問題を聞き、L1はブログポストでご紹介した『下のレベルの社員からの苦情にどのように対処するか』でご紹介したステップに従わなければなりません。

　不思議なことに、L.E.T.ワークショップでこのやり方に対する強い抵抗に遭います。多くのリーダーはこのやり方を実行することを恐れています――とても危険なことのようにみえるようです。リーダーは、「部長（L2）がチームリーダー（L3）をクビにする」とか「チームリーダー（L3）が部長（L2）との人間関係を台無しにする」とか言います。
このようなリーダーは、対立がWin-Loseの結果を引き起こすメソッドⅠによって解決されていた組織での過去の経験を覚えているのです。相互に受容できる解決策を生み出すメソッドⅢを使って対立を解決することは、経験の領域を超えているのです。
　全てのレベルのリーダーがWin-Winメソッドを使うことにコミットしている時、上記のやり方は変でも危険でもありません。それは、力づくではない問題解決法を使ったリーダーシップと一致しています。

リズ・カーター氏は勤務する銀行で業務部のスーパーバイザーに任命されました。同じ頃、ウェイン・ハワード氏がサービス・クラブの社長に選任されました。アンドレア・マーティン氏は会社で遂に、生涯を賭けた野心、営業でのヴァイス・プレジデントになりました。メーカー会社の最前線でのスーパーバイザーとして6年間勤務した後、エリック・モリソンは工場長に昇進しました。アナ・ヴィテールは大学の選挙を経て、学生会長に選ばれました。
 
友達は彼らの功績を祝ってくれて、新しいポジションがどれだけ彼らにふさわしいか言ってくれました。ある人は自分の夫に電話して、自分に起こった良い知らせを興奮しながら伝えていました。またある人は、自分の家族を夕食に連れ出してお祝いしました。全員、自分たちの功績をとても誇りに感じていました。内心、全員が『達成した』『とんとん拍子に出世した』『トップに登りつめた』と感じていました。
 
これらは、リーダーシップのポジションに任命された人たちの普遍的なリアクションです。彼らは、『やり遂げた』と感じています。
 
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Date: December 15th, 2015
By:  Steve Crandall, L.E.T. Master Trainer
 
　あなた、あるいは知り合いが仕事での専門知識があるという理由で昇進したけれども、ピープル・スキルが欠如していてマネジメントがあまり効果的にできないという人、手を挙げて下さい。時として見過ごしやすいのですが（それは、上司と部下の双方にとってフラストレーションの原因です）、聴いたり対決したり、実際に人を管理するスキルをマネジャーに身に付けさせることです。リーダーシップ・スキルの欠如は、時として新たに昇進したマネジャーの失脚の原因になります。Leader Effectiveness Training (L.E.T.)は、このような状況を改善します。1983年からゴードン・トレーニング・インターナショナル社のL.E.T.マスター・トレーナーであるSteve Crandall氏が、L.E.T.リーダー研修がどのように新米マネジャーに部下や組織のニーズをより良く理解するためのリスニング・スキルを提供しているかを解説してくれています。マネジャーが自分のニーズを表現し、他の人たちがマネジャーのチャレンジを理解するためのアサーティブ・スキルをL.E.T.は提供します。更に、L.E.T.は、マネジャーが関わる全ての階層の人たちとの対立を回避あるいは軽減する対立解決法、価値観の衝突のスキルも教えています。

Date: November 9th, 2015
Blog post by: Linda Adams
 
　地元で都合よくL.E.T.リーダー研修を探すのは、時として難しいものです。今日、家庭でも普及したスマートフォンやインターネットを通じて、多くの人はL.E.T.ワークショップをオンラインで提供して欲しいと提案します。L.E.T.リーダー研修を、もっぱら対面で行い続けるニーズは、伝統や柔軟性の欠如に基づくものではありません。そこには非常に現実的な理由があります。L.E.T.リーダー研修はオンラインでは効果的に教えることができません。
 
雰囲気
　L.E.T.は、私たちの感情がどのように人間関係に影響を与えるかを、直接扱います。ワークショップは毎回異なる雰囲気や環境で行われます。それは、ワークショップに参加している受講者自身や、受講者がお互いにどのように関わり合うかで変わってきます。パーソナル・トレーナーが教材を通して受講者グループをガイドしていかない限り、感情的に緊張した雰囲気を安全な環境として維持するのは不可能です。L.E.T.ワークショップは人生を変えるほどの影響があります。そのワークショップの成功の秘訣は、訓練されたトレーナーによって導かれ、感情が安心してシェアされる空間での集中訓練です。このような環境は、教科書やビデオに基づくオンライン・セミナーという創造力の無い世界で創ることは不可能です。
 
フォーカス
　グループを分刻みで導き、休憩時間を守り、集中的な議論を奨励することのできる熟練したトレーナーの存在は、L.E.T.ワークショップで学習する本物のスキルをマスターする鍵です。理論だけを紹介する講義中心の学習プログラムとは違って、L.E.T.ワークショップでは本物のインターパーソナル・スキルが紹介され、練習の機会が与えられ、スキルが開発されます。このような種類のフォーカスは、オンライン授業やビデオによる授業では不可能です。そのような教育でのたった一つのインタラクティビティ（双方向性）は、前もってプログラムされ、前もって選択されたコンピュータ・ソフトウェアのパラメータ（測定可能な要因）だけだからです。仕事、娯楽、鳴り響く電話や玄関の呼び鈴などの気を逸らすものがあると、オンライン・プログラムでの学習の流れが中断され、L.E.T.ワークショップで教わる現実世界のインターパーソナル・スキルを学習して練習することが不可能です。
 
経験に基づいた学習
　L.E.T.ワークショップ成功の秘訣は、スキルを練習する際の遠慮のないディレクトな個人的関与です。これらのスキルは全てインターパーソナル・スキルですので、現実に人生で起きている体験談を持っている実際の人たちと練習しなければなりません。1対1のロールプレイで違いを直接経験し、その経験を事前課題で行った人間関係の演習と対比することで、スキルを実際に役立てることが可能になります。
 
グループの仲間意識
　L.E.T.ワークショップでは、個人的な対面でのインタラクションが、インストラクターや他の受講者全員とあります。このような人たちとシェアされる言語的および非言語的コミュニケーションは、オンライン・プログラムを通じて勉強できるインタラクションより、もっと深い本来の成長が望めます。グループの仲間意識は、L.E.T.ワークショップの早期に起こるぎこちないスキルの使用を通して生まれ、他の受講者と成功体験をシェアすることにより、各受講者のスキルがより洗練され、時として新しい、生涯にわたる友情の基礎を形成します。
 
人間関係
　3日間のL.E.T.ワークショップを通じて構築される人間関係は、単純なオンラインでのスタディ・プログラムやビデオによる講義では達成することは不可能です。劣悪なインターネットの接続環境、ビデオ会議のソフトがフリーズしてしまう、回線が切れてしまうなどの問題や、メール受信やテキスト・メッセージの受信問題など、トレーナーのコントロールの及ばない外部からの邪魔などの問題は全て、現実のインターパーソナルな人間関係の可能性を破壊してしまいます。このような人間関係があるからこそ、L.E.T.ワークショップは受講者同士が同じ部屋に着席して、質の高い練習をしてもらうことができるのです。他の受講者から得られる気づきで、自分自身、新しい発見へと導かれます。
 
　ゴードン・トレーニング・インターナショナル社とセカンド・ウィンド株式会社は、ゴードン・モデルの完全性を保証し、保護することに全力を尽くしています。L.E.T.ワークショップの完全性と有効性を保証するたった一つの方法は、クラスルームが基盤のセミナーでプログラムを提供し続けることです。クラスルームの環境では、現実の個人的なインタラクションが教わるスキルの実用性を強化し、これらのスキルをマスターすることで人間関係が改善されるのを目撃するという、人生を変えるほどの経験をします。本当のヒューマン・コミュニケーションやインタラクションは、コンピュータやスマートフォンのインターフェイスを通しては学習できません。ゆえに、私たちはL.E.T.ワークショップや他のプロダクトの提供をクラスルームで行うことにフォーカスし続けます。

Date: September 15th, 2015
Blog posted by:  Michelle Adams

　皆さんもご存知の通り、対立解決法には異なる方法が存在します。権力に基づくものもあれば、そうでないものもあります。この記事を読んだ後、皆さんはどのタイプの対立解決法を選ぶでしょうか？
 
　以下は権力に依存するメソッドです（トーマス・ゴードン博士が開発した専門用語：メソッドⅠ、メソッドⅡ、メソッドⅢを使用します）。
 
– メソッドⅠ―あなたが勝ち、相手が負ける

　この問題解決のアプローチは、相手に解決策を強要する権力の行使に基づくものです。メソッドⅠを使う人は、基本的に『この人間関係においては、報酬 (++)と処罰 (- -)の形式を使って、私は権力を持っています。あなたが負けなければならないとしても、私が勝ちます。』と言っています。権力がない方の人は、一般的に『私はあなたの解決策を受け入れなければなりませんが、私に対して権力を使うことに憤りを感じます。機会があれば、あなたに復讐する方策を見つけます。』というスタンスです。

– メソッドⅡ―相手が勝ち、あなたが負ける

　許容することで問題解決するアプローチは、権力を持つ人が諦めて、相手の要求に従います。力関係が同じならば、一人がもう一人の要求を受け入れます。メソッドⅠとⅡは権力の行使を伴い、２つの状況では両方とも相手を復讐に燃える、憤る敗者にします。同等の力関係にある人たち（仲間、同僚）の間であっても、様々な形の個人的な権力によって一方的な解決策を引き起こすために使われます。

　メソッドⅠとⅡは両方とも以下の前提に基づいています。
1.      一方あるいは他方が報酬と処罰を与える権力を保持している。
2.      一人の人が個人的なニーズを満たすために、相手の力の原動力に依存している。
3.      権力を持たない人は、権力を所有している人を恐れている。
4.      人間関係で一人だけが自分のニーズを満たす。
5.      相手は、例えあったとしても、部分的なニーズの満足感しか得られない。
 
　以下は、権力を使わない方法です。

– メソッドⅢ―あなたが勝ち、相手も勝つ（No-Lose）

　メソッドⅢは、権力に基づくメソッドとは異なり、非常に異なる前提に基づいています。
1.      当事者双方のニーズは、どちらも等しく重要であるとみなされる。
2.      問題は、解決策ではなくニーズという観点で提案される。
3.      権力は極端な非常事態でない限り、使われない。
 
　ここでご紹介した通り、当事者双方の姿勢は、その力関係が同等であろうとなかろうと、民主的でお互いのニーズに配慮しています。『あなたのニーズと私のニーズの両方を満たす解決策を一緒に見つけましょう。お互いが勝ち、誰も憤った敗者にならないように。』と実質的に言っています。
 
　メソッドⅢのアプローチの主な強みは、人間関係を傷つけるのではなく強化します。誰も負けず、逆にお互いが勝ちます。憤りの感情や不公平感は、よって問題解決の過程で排除され、相互尊敬や当事者全員のニーズに対する気遣いに取って代わられます。
 
　メソッドⅠやメソッドⅡの結果に居心地の悪さを感じている多くの人々は、妥協という選択肢に頼ります。誰も負けないけれども、本当は誰も勝つこともありません。お互いにできる限り勝とうとし、できる限り負けないように努力します。このアプローチは、しばしばゴードン・モデルという選択肢『No-Lose対立解決法』である『メソッドⅢ』と混同されがちです。

　妥協すると、当事者双方が不満を感じる可能性があり、解決策は双方の間に立ちはだかる壁になるかも知れません。妥協策は実際にはトレードオフと約束からなっています。お互いに相手がこの妥協策における自分の提案部分をないがしろにしないか、注意してみていなければなりません。通常、解決策の『売買』が伴い、時としてニーズは特定されないままの場合があります。勝ち負けの懸念や感情がしばしば残ってしまいます。
 
　メソッドⅢでは、第一の大きな違いは態度です。お互いが満足するWin-Winな解決策を真摯に求める気持ちが、そこにはあります。第二に重要な違いは、ニーズは解決策の前に来ることです。解決策が考慮される前に、双方のニーズが特定され、明確にされます。

Date: July 13th, 2015
Blog posted by:  Michelle Adams (from the L.E.T. book)
 
　グループのリーダーになると、ほとんどの人は手綱をとって、好調なスタートを切り、自分ひとりで全ての問題解決をしようと課題に飛び込みたい誘惑を拒めないようです。当然のことながら、ほとんどの新米リーダーの最初の懸念事項は、なるべく早く、自分をリーダーに任命してくれた人たちに、その選択が間違っていなかったことを正当化することです。一刻も早く、良く見せたいと思っています。結局は、すぐに介入して『実権を握る』ことをしないなら、何のためのリーダーなのでしょうか？軍隊では、『指揮を執る』という表現をします。

　残念ながら、指揮を執ろうと急ぎすぎるとひどい目に遭うかも知れません。素早い改革、速攻解決、生産性の劇的増加を達成することに躍起になり、リーダーは前任者のグループ・リーダーが残したゴタゴタを一掃してくれるだろうという高い期待に応えようと、良く知られている『新任者』の誘惑に負けます。しかし、リーダーはほとんどグループ・メンバーのやる気と協力がなければ、自分だけでは改革などは成し遂げられません。そして、グループ・メンバーのやる気や協力は、すぐには得られるものではありません。グループは変化を拒否し、執拗にこれまでの習慣的やり方に固執します。これらの『グループの基準』がグループ・メンバーの行動に強い影響を与えます。
 
　例えば、グループは一般的に『普通の日の仕事』や『生産性の基準』とは何かという彼ら自身の基準を創り出しており、それらは明確にメンバーに理解されており、グループ内で非公式に強化されています。リーダーのアクションで、この基準の維持に脅威になるとみなされるものは、特にリーダーのアクションが任意のものとみなされるなら尚のこと、強硬に拒否されます。
 
　グループ内にあるこれらの抵抗勢力を、『等価交換』という観点から見てみましょう。公平な費用便益比のグループでの定義を動揺させるリーダーのアクションをグループは強硬に拒否します。つまり、仕事に費やしたエネルギー（費用）の量に関連した公平な利益（例えば、給与等）です。新任のリーダーは、この費用便益比を脅かす可能性があるとみられており、グループは組織による悪用から身を守りたいと思っています。
 
　グループは、新しい方法や手段が紹介されることにも強く拒否します。特に、それらが任意に、そして一方的にリーダーによって開始される場合。私たちは皆、どのように人が物事を一定の方法でやることに慣れているか、よくわかっています。ですから、新しい方法を覚えなければならない時には、グループ・メンバーが費やしても構わないと思っているエネルギー出力以上が求められているように思えるのです。

　多くの熱心な新リーダーは、用心深い『民生委員』のような態度を取ります。グループ・メンバーを監視して、間違いが何も起こらないように『全てを把握して』いるため、ミスも起こりません。このような『過剰監視』（あるいは、ヘリコプターのように従業員の周りをうろつくこと）には、次のような多くの事例があります。
 
– 詳細なアクティビティ、あるいは進捗状況報告書を求める
– 契約書を送る前、計画を実行する前、あるいは何かを決定する前にリーダーの承認を得るようにグループ・メンバーに要求する
– グループ・メンバーに既に割り当てられた課題を『正しく』行われたか確認するために引き継ぐ
– グループの外とのコンタクトを始める前には、メンバーは『リーダーを通して』から行かなければならない
 
　過剰監視の不可避の影響の一つは、リーダーの任意の権力行使に対する憤りです。もう一つの影響は、新しい要求に対する受動的な抵抗です（アクティビティ・レポートが、どうしてか提出されない）。グループにとって、もっと悪いのは、過剰監視はメンバーのリーダーに対する依存度を高めることです。メンバーは、全ての問題をリーダーに持ってくるようになります。メンバーの自発性が無くなります。イニシアティブが押さえつけられます。仕事での成長が止まります。リーダーは仕事が増え過ぎて、全てを自分でやらなければならなくなり、負担に感じます。ワーク・グループは、今となっては『ワンマン・オペレーション』となっています。新しい職務で、過剰監視しようとする新リーダーは、グループが持つ全ての資源の恩恵を受けずに、本当に一人でやらなければならないことに気づきます。時既に遅しです。

Date: June 8th, 2015
Blog post by:  Michelle Adams, excerpted from the L.E.T. book by Dr. Thomas Gordon
 
　フランスで最近行ったL.E.T.ワークショップで、プロジェクト・リーダーとプロジェクト・コーディネーター全員との間の対立を扱ったあるケース・スタディが表面化しました。重複したワークフローを排除することで最大限の生産性を担保することを目指して、プロジェクト・リーダーはプロジェクト・コーディネーター各人にそれぞれの進捗状況を発表してもらう週一回の長時間にわたる会議を開いていました。プロジェクト・コーディネーターが大勢いるため、各人のプレゼンテーションが短くても会議自体は長時間かかりました。

　ほとんど会議に出なかったり、毎週の会議に遅刻してきたり、会議中にそわそわしていたり、頻繁に時計を気にしていたり、一般的に他の人のプレゼンテーションを無視していたりしたプロジェクト・コーディネーターとプロジェクト・リーダーは個別のミーティングを開きました。このプロジェクト・コーディネーターにアクティブ・リスニングすることで、彼がこの毎週の会議に参加することで生産性が失われていると感じていることを知りました。何故なら、プロジェクト・コーディネーターの報告を聞くことでほとんどの時間をとられていたものの、彼らのチームの課題は彼自身とは何の関係もなかったからです。
 
　次の週の会議で、プロジェクト・リーダーは、他のプロジェクト・コーディネーターたちに、どのような価値を会議で見出すことができたかを話し合うように言いました。圧倒的な反対に遭って、プロジェクト・リーダーは毎週の会議をする必要性をなくす方法をブレーンストーミングするように言いました。ブレーンストーミングを始める前に、プロジェクト・リーダーは皆に、彼女が唯一意図するところは、既存のワークフローを重複させないことであると伝えました。何故なら、ワークフローが重複すると、生産過程で時間を更に無駄にすることになるからです。
 
　多くのアイデアが出されました。プロジェクト・リーダーは批判も議論もせず、出されたアイデアを一つずつ全てホワイトボードに書き出しました。プロジェクト・コーディネーター全員が少なくとも一つアイデアを出し終えた時、リストに載った各アイデアの強みと弱みを話し合うようにグループを促しました。自分のアドバイスや批判を差し挟まずにディスカッションをコントロールするようにプロジェクト・コーディネーターに言い、ミーティングはすぐに解決策に至りました。プロジェクト・コーディネーターたちは、最もワークする解決策は、毎週15行以下の短いE-メールを各人がグループ全員に送るというものでした。各プロジェクト・コーディネーターはE-メールをレビューし、他のプロジェクト・コーディネーターが自分のチームの仕事を重複してやっていないかをチェックします。月一回、プロジェクト・コーディネーターは集まってプロジェクト・リーダーと会議をし、コミュニケーション・フローが計画通りに上手く行っていることを確認し、2つのチームが同じ問題の解決に着手していないかをダブル・チェックします。
 
　最も問題になっているプロジェクト・コーディネーターにまずアクティブ・リスニングをし、そして次にプロジェクト・コーディネーターの全グループに対してアクティブ・リスニングします。そして彼らにメソッドⅢを一つひとつ説明し、士気とイニシアティブを失ってしまう可能性を素早く解決します。プロジェクト・コーディネーターにブレーンストーミングと解決策選択のステップのフローをコントロールさせます。そうすることで、早く効果的に選択された解決策を確実に実行してもらうことができます。

　これは、グループの個々人の目標がグループ全体の集合的目標と対立しているような状況で応用できる、ほぼ完璧な事例です。 

Blog Post by: Brian K. Miller
 
2015年4月ニューズレター
 
　L.E.T.の目的は、『行動の窓』の生産的な仕事の時間（『問題のないエリア』と呼びます）を最大限にすることです。時間と資源がビジネスのニーズを満たすことに向けられる時、ビジネスに関わる全ての人が成功します。もし、個人的な問題、リーダーシップの欠如、非効率な業務習慣が組織のニーズの妨げになるなら、ビジネスは赤字になり、給料を支払えなくなり、従業員を解雇せざるを得なくなり、全く最悪のケースでは、完全に解散し、残余財産を切り売りすることになります。生産的で居続ける鍵は、組織の中の全ての人のニーズが満たされる手段をとることです。しかし、時として、その『ニーズ』の厳密な本質を定義するのは難しいのです。
 
　アブラハム・マズロー（Abraham Maslow）は人間の基本的欲求（ニーズ）を説明するピラミッド構造を考案しました。マズローのピラミッドでは、低次から高次まで５つの階層があります。各階層は、個人の生活の質の高いレベルを徐々に表していきます。自己実現の欲求は、5段階のピラミッド構造の最上階にあり、ピラミッドのベースにあるのは生理的欲求です。各階層を簡単に見ていきましょう。
 
1.    生理的欲求：　これは基本的で、ファンダメンタルな生命維持に必要な欲求です。例えば、食べ物、水、衣服など。
2.    安全の欲求：　野生では、人は野生生物から身を守るためにフェンスが、そして自然の力から守るためにシェルターが必要です。現代では、犯罪の被害者になったり事故でけがをしたりすることなく、自宅と会社を往復できると信じる必要があります。
3.    社会欲求と愛の欲求：　友達や家族は、私たちが悲しい時には慰めてくれ、私たちが幸せな時には一緒に喜んでくれ、自分の存在が重要であるという考えを強化してくれる社会環境を、私たちに提供してくれます。
4.    承認の欲求：　成功は満足と承認の両方をもたらします。私たちは、重要な目標に到達すると、もっと高い目標を設定する権限が与えられたように感じます。その目標に到達したことで拍手喝采を浴び、報酬を得ると、この達成感が強化され、達成し続けようと私たちをやる気にさせます。
5.    自己実現の欲求：　私たちは自分の最終目標に到達すると、どのようにそれを達成したかに他の人たちに教える権限が与えられたように感じます。私たちは、同じ道を苦労して進んでいる他の人たちに支援の手を差し伸べ、また、同じ道を歩み始めたばかりの人たちを指導します。時として、本を書いたり、同じ目標を達成しようとしている人たちを支援する学校を始めたりします。
 
　リーダーが部下やフォロワーをやる気にさせるためには、彼ら自身がどの階層の欲求を満たしたのか、彼らのチーム・メンバーはまだどの階層に取り組んでいるのかを認識できなければなりません。ある欲求はとても難しく、プロの支援を通してしか達成できないかも知れません。アルコール中毒、怒ると狂暴になる性格、仕事に対する怠慢なアプローチは、しばしば、個人がピラミッド構造のどこか低いレベルで身動きが取れなくなっているサインです。このような問題の場合、その個人を適切なプロフェッショナルに紹介することで、最善の対応ができます。
 
　習慣的に遅刻する、一時的にやる気を喪失する、あるいは過剰な労働時間などの普通の問題は、個人が目標達成のための努力をしている時に、複雑な事態を経験しているシグナルです。このような場合、アクティブ・リスニングが相手に『声に出しながら考え』、自分自身の解決策を見つける機会を提供します。
 
　もしリーダーが、気が短くて、怒りっぽく、不安を抱いているならば、リーダーは仕事で不愉快にも中断を余儀なくさせられ、現在の目標を達成して次の段階に移ることを妨害されている可能性があります。この場合、リーダーは問題を引き起こしている相手に、対決的I-メッセージで対決するべきです。私たちは誰かに対決する時にはいつも、私たちの問題が相手に問題を引き起こす現実的な可能性があることを、心に留めておく必要もあります。ゆえに、リーダーはアクティブ・リスニングにギア・シフトし、場合によってはメソッドⅢの対立解決法をする必要があります。
 
　これら３つの状況全てにおいて、最初のステップは、どの種類のニーズが満たされていないのか、どの目標が達成できていないのか、その人はどの欲求段階に到達しようと悪戦苦闘しているのかを特定することです。ほとんどの場合、第1段階の生理的欲求と第2段階の安全の欲求には問題がありません。現代のほとんどの人は、食べ物、シェルター、適度に個人の安全性が確保されています。
 
　職場では、問題を引き起こす満たされないニーズのほとんどは、第3段階か第4段階のニーズです。人が頑張ってやった良い仕事が気づかれないと、感謝されていないと感じるため、第3段階や第4段階のニーズが満たされない結果となります。もし部下や同僚が、自分の仕事が失敗したとか不公平に失敗のレッテルを貼られたと感じるならば、問題について充分な時間を割き、心を開いて話してもらうことが、自身の解決策を考え出す重要な鍵です。ゆえに、アクティブ・リスニングは常にリーダーの最もパワフルで、頻繁に使われるツールであり続けます。対決的I-メッセージの後にギア・シフトが続きます。必要に応じて、メソッドⅢの対立解決法がリーダーにとってその次に重要なツールとなります。何故ならば、リーダーは常にチーム・メンバーに組織とチーム・メンバー一人ひとりのニーズの両方について、コミュニケーションする責任があるからです。
 
　マズローの欲求のピラミッドは、チームあるいはチーム・メンバー自身のどのようなニーズがまだ満たされていないのかを、リーダーが特定するのを助けます。どのように満たされないニーズが、ある種類の行動を引き起こすのかを特定すれば、特定の行動が『行動の窓』のどこに属するかが簡単にわかります。特定の行動を『行動の窓』に正確に位置づけることで、L.E.T.のスキルの何を使えば問題解決を支援できるかが決まります。ゆえに、リーダーも部下も両者が生産的なエリアに留まることができます。個人個人が、より生産的であればある程、会社はより儲かり、社員全員が成功することが容易になります。