Date: November 16th, 2016 | by Brian K. Miller
 
　昔、ビジネス・コミュニケーションのほとんどが対面で行われていました。マネジャーは直接チーム・メンバーに話し、チーム・メンバーは直接顧客に話していました。今日の世界では、ほぼ全てのコミュニケーションは電子的なものです。マネジャーはE-メールやテキスト・メッセージなどのアプリケーションを通してチームと話します。そして、チーム・メンバーも同じようなツールを使って顧客と対処します。契約ですら紙面による直筆サインより電子サインを使用しています。

　L.E.T.スキルはテキスト・ベースのコミュニケーションのためのデザインにはなっていません。注意深い配慮なしにE-メールやテキスト・メッセージで使用しようとするのは扱いにくいですし、不自然です。しかしながら、それが役に立たないという意味ではありません。それは、ただ単に少しだけ注意深く考えなければならないということです。

　例えば、あなたの会社のブラックベリーやスマホから安全なメッセージ・アプリケーションで送られる典型的なテキスト・メッセージは以下のように書かれるかも知れません。
 
「Mtg @ 11. pp?」
 
　これがあなたのマネジャーから届いたとします。最初は、謎めいているように思います。なんておかしな暗号なのか？あなたのマネジャーが、あなたに話しかけたとしたら、こう言うでしょう。「重要な顧客とのミーティングが11時にあるから忘れないで下さい。私はまだパワーポイントのプレゼンを見ていないのだけど、もう完成しましたか？」

　あなたがマネジャーの電子的速記に精通しているなら、ブラックベリーのメッセージは完璧に意味をなすものでしょう。しかし、意味がわからないのであれば、読み解くのに時間を浪費しなければなりません。一旦意味がわかったなら、返事を書かなければなりません。要するに、パワーポイントのプレゼンを仕上げるのに使えた時間を10分～15分も無駄にしてしまうということです。

　当然ながら、第一の課題はパワーポイントのプレゼンを仕上げて、あなたのマネジャーに送ることです。それをした後、マネジャーの謎めいたメッセージについて彼に対決します。これには適切な対決的I-メッセージが必要です。しかし、「あなたが謎めいたテキスト・メッセージを送る時、課題を終わらせる前に私はメッセージを解読するのに時間をとられ、混乱してしまいます」というのは魅力的なアプローチではありません。あなたがどれだけ注意深くI-メッセージを作成しても、簡単に誤解を招きます。

　あなたのメッセージ送信のアプリを通してI-メッセージを送る代わりに、受話器を取って直接マネジャーに電話をし、あなたのI-メッセージを伝える方がよいでしょう。これをすることで、テキスト・メッセージのアプリによる遅れもなく、すぐに対面でギア・シフトをする機会が訪れるでしょう。もし、あなたのマネジャーが電話嫌いな人ならば、他の選択肢としてテキスト・メッセージを送ってミーティングをするのに都合のいい時間を聞くことです。そのミーティングで直接会って対決的I-メッセージを送ることができます。

　現代のテキスト・メッセージやE-メールでのペースの速い世界でさえも、対決は対面で行うか、電話で行うのが最善です。明確化が今も尚、良いコミュニケーションの最も重要なクオリティです。誰かに対してひどい電子的コミュニケーション・スキルについて対決する時、昔からの方法、つまり対面で行うことで最も効果的に達成できます。

ミーティングは現代社会でビジネスを行う呪いです。多くの問題は一人の人間が自分で解決するには複雑過ぎます。大企業の中の異なる部署、それぞれがある問題の違う分野に対する責任、あるいは部署の中にある異なるチームが同じ問題に対する解決策を見つけ遂行する責任を持つのかも知れません。これは、企業の業務をシステム・アップグレードすることで大規模にオートメーション化する時、あるいは新製品ラインを導入する際に起こりえます。ミーティングは現代社会でビジネスを行う呪いですが、必要不可欠なものでもあります。では、どうやってミーティングをより効率的にすることができるでしょうか？
 
トーマス・ゴードン博士はミーティングの生産性を改善するための17の異なる方法を開発しました。そのうち、最も重要な7つの方法は以下の通りです。
 
ミーティングは同じ時間に同じ場所で行う。特定の問題に特化したミーティングは、いつものスケジュールで行い、毎回目的を持って行う。 ミーティングは小規模で行う（15名を超えない。5名なら尚良い）。問題に関連する各部署を代表して意思決定を行える権限を持つ人を一名特定して出席させる。同時に、その代表者が出席できない時に意思決定を委任されている代替者を選出しておく。 ミーティングは、リーダーではなくメンバーが当日のアジェンダのもっとも重要な項目が何なのかの優先順位をつけることから始める。リーダーはゴールを設定するが、グループが優先順位をつける。 不変のグラウンド・ルールを作り、ミーティングでは全ての人が貢献するチャンスを与え、誰もミーティングを独占しないようにする。 ミーティングのゴールに直接関連したアジェンダの項目にフォーカスする。当該ミーティングのゴールに関連しない問題の側面的議論へと脱線しないようにする。 お互いの得意分野をメンバーから根拠もなく推測されないようにする。ミーティングに出席する人は、代表している部署の専門知識を持ち、他のメンバーから信頼され選出される。 目的が1つ達成されたらチェックし、次のミーティングでの明らかな目的を設定する。  
トーマス・ゴードン博士の著書「Leader Effectiveness Training」では、これらのポイントの一つ一つに関してより詳細に解説しています。ここでは言及していませんが、著書ではミーティングの企画・司会について10の特徴についても書いています。しかし、これらのたった7つの原則を遂行しただけでも、ミーティングは飛躍的に効率化し、生産性が向上します。最も重要なことは、メンバーはミーティングを短く終わらせることができ、皆、ビジネスの本当の仕事――ミーティングで合意した解決策の遂行――に戻れることです。

L.E.T.修了者の方々へ

リーダーシップ・スタディに特化している社会科学者は一般的に生産性の高いグループにはグループ・メンバーに高いレベルのモラールやモチベーションを育成する能力のあるリーダーがいると言っています。組織で最も効果的なリーダーは、アンフェアで不可能な結果をグループ・メンバーに要求せず、組織のトップ・マネジメントの目標や要求を実現させます。これらのリーダーが示す行動パターンは共感的リスニング、非難しないI-メッセージ、参加型意思決定、各グループ・メンバーの個々人のニーズを考慮する等々の基本的リーダー・メソッドに留まりません。
 
つまり、敬意をもって部下を扱い、フラストレーションの根源を取り除くだけではグループの生産性や達成率を最大限にするには十分ではありません。効果的なリーダーは目的を達成し、良い人間関係を維持することの両方に特化していなければなりません。このようなリーダーはグループ・メンバーに対して組織の生産性の目標の重要性やこれらの目標がどのようにグループ・メンバーひとりひとりに影響を与えるかを伝えます。リーダーが生産性の目標を伝える時の行動や態度は、グループ・メンバーがどうそれらの目標を受け入れ、達成されるかを決定づけます。
 
良い人間関係スキルはこのようなレベルの成功を収めるのに重要な役割を果たします。もしリーダーがグループからのインプットを許さず、組織の目標をグループに押し付けるなら、あるいは、リーダーが組織が設定した目標に対するグループ・メンバーの考えや気持ちを聞きもせず考慮もせず、生産性目標を達成できない時にはペナルティを課すだけならば、グループ・メンバーはリーダーからも組織からも利用されているだけだと感じるでしょう。グループ・メンバーは組織と不公平な関係であると感じ、組織の生産性目標達成の意欲がなくなるでしょう。
 
一方、組織が本当にグループ・メンバーのニーズに配慮して、尊敬の念をもって組織が対応していると確信するなら、組織が不公平な要求を押し付けているとは思わないでしょう。査定の効果的な方法を開発し、グループ・メンバーが生産性目標を達成した時に実際に目で見てわかる報酬を与えることは組織の効果的リーダーが示すべき重要なスキルです。
 
グループ・メンバーはしばしば査定を恐ろしいものと感じています。切迫した運命みたいな感覚は、リーダーと組織に対する嫌悪感に通じているかもしれません。もちろん、リーダーもルーチンの査定を恐れるようになります。次回は、通常の査定のやり方の欠陥がどのようにリーダーの役割を複雑にしているのかを指摘し、ルーチンの査定を行う新しい方法を紹介します。この新しい方法は『定期的プランニング・カンファレンス』と呼ばれています。リーダーがルーチンの査定を人間関係強化のためのツールに変化させ、チーム・メンバーが自分の生産性を最大限に引き出す学習の手助けをします。

L.E.T.修了者の皆さま

L.E.T.ワークショップの参加者は「メソッドIは二度と使ってはいけないのですか？」とよく訊きます。この質問の裏に潜む思いや感情は複雑で、答えてあげないといけないと思っています。

質問の１つの意味は、「私はただ単に“ボス”であってはだめですか？」ということです。この質問は、質問者が自分のニーズを満たすため強制力を使い続けた結果支払わなければならない大きな代償に気付いたにも関わらず、自分の仕事の仕方を変えることに気が進まないことを表明しているように思えます。

質問のもう1つの意味は、「私は二度と自分で決定する方法に戻ってはいけないのですか？私は今後起こる全ての問題に対して、未来永劫、座って全員とメソッドIIIをする運命にあるのですか？」ということです。

2つ目の質問に対する答はもちろん「No」です。そんなことをしたら時間が取られて仕方ありません。1つ目の質問に対する答は「もちろん」です。メソッドIIIは一分刻みで意思決定をする方法ではなく、対立を解決する方法に過ぎません。

効果的なマネジャーは毎日自分で多くの意思決定をしています。そのような意思決定が抵抗に遭い、対立が起こった時にメソッドIIIが必要になります。

「メソッドIは二度と使ってはいけないのですか？」という質問のもう1つの意味は、「メソッドIを使わなければならない場面はないのですか？」ということです。答は「はい、あります」です。その場面は以下の通りです。

1.      正真正銘の緊急事態、あるいは苦境にある時
2.      チーム・メンバーにはない特別な知識（開示されていない知識）をリーダーが有していて、論理的にメソッドIIIに従うことが不可能な場合
3.      リーダーのニーズが非常に強く、他のオプションを全て打ち消すような場合

このような解釈はあまり使い過ぎないことが重要です。現実に起きている対立を解決しない言い訳になりかねないからです。

リーダーがメソッドIを使った後、以下のオプションの全てあるいはいくつかを使って逆効果を緩和することができます。

1.     どうしてメソッドIを使ったかを慎重に説明する
2.     心から謝罪する
3.     相手の感情にアクティブ・リスニングをする
4.     何かを提案する
5.     適切であれば、将来類似した苦境に陥らないための計画を始める

リーダーも長期間責任を持ってメソッドIIIを人間関係に使っているならば、時折理由があってメソッドIを使用することがあっても、上記の5つのオプションの全てあるいはいくつかが緩和剤となって、リーダーが頼りにしている価値ある職場での人間関係を傷つけるリスクは小さくなるでしょう。

Sent by Michelle Adams, VP of Gordon Training Int’l.

L.E.T.修了者の皆さま

対決する = 立ち向かう。事実と直面する。

私たちはしばしば対決することを怖がってしまいます。なぜならば、相手の反応が怖いからです。

私たちは相手が私たちを好きでなくなるのではないかと恐れて、対決することを怖がります。

これらの恐怖があるから、私たちは受容できない相手の行動にも対決しないでいます。彼らがしていること、言っていることが私たちのニーズの妨げになっているのにです。

私たちが対決しない時：

1.       私たちはニーズを満たすことができません
2.       憤りを感じています
3.       人間関係に蓄積されたダメージがあります

ゆえに回避することができない、受容できない同僚の行動が起こった時、私たちは効果的に対決することをいとわず、対決することができなければいけません。

対決するということは、実は変化を求めるリクエストなのです。ということは、必ず脅しの要素がいくらかは入っており、その意味である程度の勇気が必要になるでしょう。また、多くの場合、私たちがゴードン・トレーニングのワークショップで『ニーズの対立』と呼んでいるものになります。

対決が不安を生みだすものである理由としては、対決の伝統的・文化的モデルが不必要に非難し、支配し、罰を与えるものだからです。私たちが対決するのを嫌がるのは無理もありません。

ご存知の通り、私たちはゴードン博士の『I-メッセージ』を教えています。『I-メッセージ』は私たちがまっすぐに非難せず、尊敬の念を持って対決することを可能にしてくれます。この驚くべきスキルは対決をあまり怖くないものにしてくれるのみならず、人間関係を維持し強化してくれます。

Sent by Michelle Adams, VP of Gordon Training Int’l.

L.E.T.修了者の方々へ

ストレスはビジネスの状況が困難な時にはより増幅します。マネジャー、スーパーバイザー、チーム・メンバーが自分たちの感情に効果的に対応する能力、あるいは大人の対応ができる能力は、彼らにとっても会社にとっても大きな利益となります。ゴードン・モデルは人々がややもするとコストのかかる人事あるいは法的問題に発展しかねない問題に気づき、効果的に対処することを支援する基本原則を教えています。

コミュニケーション手段がオープンで、効果的に活用されている時、人々はあまり抵抗しません。権力の乱用がなされていると認知した時、人々は情報を引っ込め、開示することを控えてしまいます。これは、ある種権力のバランスを保とうとする正常な方法なのです。ゴードン・モデルはリーダーシップの役割を担う人々が自分たちの力をより建設的に使う方法を理解ための支援をしてくれます。

人々が恐れれば恐れるほど、より多くのミスを犯します。より多くの仕事を小さなチームに頼らざるを得ない時には、ミスが増えてより多くのコストがかかります。明確さが非常に重要になります。ゴードン・トレーニング・ワークショップで教えているコミュニケーション・スキルは人々が相手の話を聴き、より明確でダイレクトな方法で相手に影響を与え、のちのちに起こりうる費用のかかるゴタゴタを軽減する手助けをしてくれます。

これらのワークショップはチーム・メンバーにも安全で、建設的で、促進された環境ではっきりとモノを言う機会を与えてくれます。人々が会社の廊下で『これってひどくない？』と文句を言い合う時間を減少させてくれます。

ゴードン・トレーニング・プログラムを通じて提供されるスキルは組織の中に流れる噂の数々を減らしてくれます。参加者が他の人たちの動機や意図について憶測している事実に気づき、それらの行為を回避する支援をすることで、参加者は自分の上司やスーパーバイザーの行動を誤解してしまう確率を減らしてくれます。

By Bill Stinnett, Master L.E.T. Trainer for Gordon Training International.

L.E.T.修了者の方々へ、

リーダーシップ・トレーニングのほとんどはマネジャーがどのように自分のチーム・メンバーに積極的に成果をあげる行動をさせるかに重点を置いています。しかし、しばしば忘れられている力学は、『モデリング』の概念です。簡単に言うと、モデリングは他者にやってほしい行動を自分自身がやってみせるということです。これは基本的考えで、本質的にはゴードン・ルールが変化したもの（バリエーション）ですが、言うは易し、行うは難しなのです（私のするようにではなく、言うようにしなさい）！

ほとんどの組織ではそれぞれのレベルのメンバーが必要な行動を回避するのに都合のよい体制や仕事上の役割を構築しています。例えば、仕事の時間です。『適用除外』のポジションですが、報酬の計算が時給ではない場合は、時間ではなく仕事によって支払われます。このような人達は職務上時間のフレキシビリティ（柔軟性）があり、個人的なアポをスケジュールすることも可能ですし、『正式な』勤務時間中に子供のサッカーの試合を見に行くことも出来ますが、残業代ももらわずに夜勤をしたり、週末出勤をしたりします。ですから、このような体制には賛否両論あります。これがモデリングとどう関係しているのでしょうか？

通常このようなフレキシビリティを持っている上司が、頻繁に仕事に遅刻してくるなら、チームはそれに気づき、どうしてこれが受容できるのだろうかと疑問に思うでしょう。『もし自分たちが8時半きっかりに出社することがそんなに重要ならば、どうしてそれがあの上司には適用されないのだろうか？』とチーム・メンバーは疑問に思うでしょう。ここで重要なのは、遅刻に値する理由があるならば、それは受容されてもよいとみなされるということです。しかし、職務上フレキシビリティが既に組み込まれているので、上司が理由もなく遅刻しても受容されると思っているのです。

これがスタッフが認知している現状ならば、上司の信頼性が危うくなったのも理解できます。もし上司が来たい時に会社に来ているとチームの人たちが思うなら、決められた時間に出社することがそんなに重要ではなくなるでしょう。ここには不平等感が存在します。これは小さな例ですが、このような原則が毎日どのように行われているか考えてみて下さい。私たちが他者と関わる方法はどうでしょうか？言葉遣いはどうでしょうか？噂話をしたり他人を軽蔑したりするのはどうでしょうか？真実を言ってみてはどうでしょうか？会社が設定した規則に我々が従うというのはどうでしょうか？我々の子供たちに設定した行動規範を我々自身がやっているでしょうか？

もしリーダーシップ・トレーニングが他者の行動に影響を与えるスキルを身につけるためのものならば、モデリングの明らかにパワルフな影響に触れる必要があります。他者の行動に影響を与える唯一最善の方法は、その行動をあなた自身がモデリングすることです。あなたが上司がするように行い、それがうまく行くのを見ることで、他者も上司がするようにやってみようと思うのです。

L.E.T.マスター・トレーナー、スティーブ・クランドール氏執筆

L.E.T.修了者の方々へ

今月のニューズレターの題材を探している時、偶然にこの記事に出会いました。これはゴードン博士によって書き表されたもので、職場でのゴードン・モデルの目的についての概要がよくわかります。―あなたはどう感じたか教えてください！

『人間的要素が最も大切であることをすでに認識し、組織でよい人間関係が保たれるのを受容しているリーダーにとって、このモデルは貴重なスキルと方法を提供することになるでしょう。

権力によって人々に破壊的な結果をもたらすのを避けたいのであれば、このプログラムの中には力によらない選択肢が数多くあることに気づくでしょう。

あなた自身がすべての意思決定をすることを止めたいのなら、意思決定をするチームの育て方を見つけ出すでしょう。

あなたがグループメンバーに良い影響を与えるのと同様に彼らもあなたに良い影響を及ぼすようなオープンで率直な互いのコミュニケーションを望むのなら、アクティブ・リスニングとＩ－メッセージのスキルを身につけることで達成できるでしょう。

最終ポイント：このプログラムでは決して行わないことが１つあります。それは特定の成果や結果をこのモデルから予想することです。ゴードン・モデルは方法論だけを教えています。

これらを使ってみると、あらゆる要素が影響し、違った結果がそれぞれの職場で達成されるでしょう。あらゆる要素とは、組織が行っていること、その中で働いている人々のタイプ、組織における経済的・財政的な限界などを指します。』

L.E.T.修了者の方々へ

時々、何かを読んで、それが思いもかけず自分にとって大きな影響を与えているということがあります。私にも2－3日前、トマス・ゴードン博士の『ゴードン・モデルの起源』という本を読んでいて、そのような経験をしました。

私はトム（トマスの愛称）と7―8年を過ごしましたが、彼の思いやりや機知、鋭敏な知力が大好きでした。彼はいつも愛情に満ち溢れ、支えてくれ、受容してくれました。そして、ティーンエイジャーであれば（私もトムに初めて会った時はティーンエイジャーでした）、自分を見てくれて、影響を深く与えてくれる人がいることに非常に感謝するでしょう。私はトムの思いやりの範囲を全く理解していませんでした…役立たずの歯の矯正ブリッジとメガネをかけたティーンエイジャーの私のことをトムは気にかけていてくれただけでなく、彼は世界全体を気にかけていたのです。親、子供、政府のリーダーたち、同僚、彼自身の家族…全ての人。

『ゴードン・モデルの起源』の最後のパラグラフを読んだ時、私はトムのビジョンの深さを思い知らされました。彼はプログラムを通して、『平等の権利、他人のニーズに対する尊敬の念、人間関係での協力、平和的対立解決などの価値観がいつか普遍的特質になるであろうこと』を信じていました。

このような価値観がある種コントロールされた環境である家庭で使われるのと、職場でマネジャーや社員を導くために使われるのは別ものです。しかし、それもまたトムのビジョンのなくてはならない部分なのです。そして、それゆえに彼のリーダーシップ・トレーニング・プログラムは極めて重要です。

仕事に行って価値ある仕事をしていて、よく聞いてもらっていて、権利を与えられていると想像してみて下さい。あなたは問題に直面する時、あるいは誰かと対立している時（なぜなら対立は起こりますし、それは全く自然なことです！）、あなたには相手を軽くあしらったり体面を傷つけたりせず、また自分のプライドを捨てず、『ただ黙って対応するようなことがない』対処法を持っています。会社が全ての人に一緒に問題解決することを奨励し、組織のリーダーシップに参加するよう奨励していると想像してみて下さい。

トマス・ゴードン博士はそれを想像しました…そして彼のリーダーシップ・トレーニング・プログラムであるL.E.T.はそのビジョンを現実のものとするための青写真なのです。
私の中の大人の部分が彼の業績に対して感謝しています。彼のライフ・ワークに感謝します。そして私の中のティーンエイジャーの部分は彼がいなくて寂しいです。