[ニュースレター] 2011年9月号

─2011年9月号─「職場で『人間関係』のあれこれを助けてくれる新しい手段」

L.E.T.修了者の皆さま

夏が去り、秋の到来です。今日は、職場で『人間関係』のあれこれを助けてくれる新しい手段をご紹介します。

L.E.T.のブロガ―がここ2-3週間で提供してくれた記事を読んでみて下さい。

アップル社にスティーブ・ジョブズがいない?組織は一人のカリスマ・リーダーにどれだけ依存しなければならないのか?

世界で何度もテクノロジーの在り方を変えた男が退陣しました。スティーブ・ジョブズは確かにこれまでに最も高く評価されたCEOでした。彼は間違いなく最もよく知られた人物でした。アップル社がこれからジョブズ氏なしでどれだけ上手く舵をとっていけるかに関しては様々な憶測があります。しかし、組織のリーダーが答えなければならない質問は、リーダーはその組織にどれだけの影響力を持つべきか、です。社員がインスピレーションを得られるダイナミックなリーダーを組織が持つのは健全なのでしょうか?指示を仰ぐためには?許可を得るためには?謝罪するためには?アップル・コンピュータの成功に異論を差し挟むのは難しいです。あらゆる局面でアップルは成功しました。しかし、ほとんどの人はスティーブ・ジョブズをトップには据えていません。スティーブ・ジョブズは頭がよく、聡明で、多分天才とも言えることについて異論はありません。しかし、彼は偉大なリーダーだったでしょうか?その疑問に対する答はまだ出ていません。アップル社が今成功していてジョブズが退陣するなら、彼のリーダーシップは良かったと言うでしょう(例え彼の癇癪持ちは別として)。もしアップル社が低迷していたら、彼のリーダーシップに疑問を持つことでしょう。


偉大なリーダーは自分がいなくても繁栄する組織の構築を常に自分の目標としています。本当の偉大さがその目標の敵です。では、アップル社はスティーブ・ジョブズの『Reality Distortion Field』(すなわち、一見不可能にみえる冒険的事業を人に受け入れさせるジョブズの悪名高い能力のことです)がなくても生き残ることができますか?誰もわかりません。しかし、凡人の私たちにとってより広範な質問は、どれだけリーダーに依存することが組織にとって健全で許容できるのかということです。立ち上げの時期はしばしば非常にリーダーに依存していますが、組織が成長するにつれガイダンスをリーダーに依存することもなくなれば、組織が生き残る可能性が高まります。過剰依存は組織にいくつかの問題を引き起こします。

▶︎  チーム・メンバーは自分でモノを考えなくなります。チーム主導のリーダーシップの利点の一つには、メンバーがより創造的で機知に富むようになることです。もし後から文句ばかり言われるならば(『スティーブならどうするだろう?』)、メンバーは『異なる意見を言う』ことを制限してしまうでしょう。
▶︎  コミュニケーションは押さえつけられます。もし、全員が行動を起こす前に全てのアイデアをボスに確認しなければならないとすれば、コミュニケーションのチャネルがパンクして、最後には全てのシステムがスローダウンしてしまうでしょう。
▶︎  組織は危険回避的です。人々はリスクをとることを止めてしまい、そうすることでチャンスをモノにすることもできなくなってしまいます。リスクなければ成長なし。
恨みがつのります。善意あるリーダーがいる組織であっても、依存し過ぎると人々は活用されていない、過小評価されている、窒息しそうな感じを持ちます。


スティーブの『チーム・ビルディング』アクティビティをこれからは止めます。ありがとう。

『チーム・ビルディング』むずかゆい、吐き気がするような同様の質の『ごめんなさい。私、お風呂場を自分の歯ブラシで磨いているのというような反応』を引き出す他の言葉はありますか?

ご婦人、紛れもない事実ですよ

Dragnetのノー・ナンセンスのジョー・フライデー巡査部長を覚えている年配の方もいらっしゃるでしょうが、彼は証人の思い込み、理論、結論あるいは解釈に我慢が出来ない性質でした。彼は『紛れもない事実』だけが欲しかったのです。犯罪を解くカギはまず状況の全ての事実を確定することだと彼は信じていました。他の全ての問題にも同様に当てはまることです。まずすべきことは、事実が何なのかはっきりさせることです。

あなたのガーデンはどのように育ちますか?リーダーのための組織的ガーデニングの原則

園芸家は目的をもって予定を立て、適切な植物を選び、土を整え、注意深く植物を植え、肥料をやり、水をまき、雑草をむしり、枯れ枝を取り除き、収穫します。園芸家は緊急事態のプランも持っていなければなりません。害虫についてはどうするか?干ばつは?水害は?ホーム・オーナー協会からの苦情メールは?同様の原則が組織のリーダーにも当てはまります。

アクティブ・リスニング: 変化の痛みに対する対抗手段

チェンジ:(定義)1.小さい単位のお金、2.通常マネジメントにより開始されるアクションで、怒り、恨み、敵意、文句、辞任の脅し、やる気の喪失、暴動、その他不満の表現を起こさせる可能性のあるアクションのこと。ほとんどの人はチェンジが好きではありません。小さなチェンジでも努力が必要ですから、難しいものです。変化は人の日常のルーティンを中断させ、心地よいゾーンから引きずり出してしまいます。

契約を結ぶ方法: 対立を解く方法と妥協することの違い

こっちで一兆円、あっちで一兆円!そのうちあなたは本当のお金について話しているでしょう。ここで契約です。銀行からの雇われ暴力団はホワイト・ハウスには現れず、家具を運び出し始めました。クイック・ストップのティーンエイジャーは政府が6本入りのビールを買おうとする時、クレジット・カードをもらいません。妥協点を見出しました。それがアメリカのやり方です。そうでしょ?多分・・・。

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2014年12月号

─2014年12月号─「サウンド・オブ・サイレンスに耳を傾ける」

Blog post by: Sheryl Wilde

L.E.T. 修了者の方々へ、

“And in the naked light I saw
Ten thousand people, maybe more
People talking without speaking
People hearing without listening
People writing songs that voices
Never shared and no one dared…”
~サイモンとガーファンクルの「サウンド・オブ・サイレンス」より
 
 ここ数年、私は家で同居している、老いていく両親のことを心配しているので、リスニングについて一生懸命学んでいます。私が学んだことで最も重要な教訓の一つがこれです:
 
 時々、感情があまりにも根強くて、それを描写するための言葉が見つかりません――そんな時は是が非でも聴いて欲しい時だったりします。
 
 そんなに昔の話ではありません。ある夜、遠い親戚から電話がありました。電話の内容は、私の父の兄弟で最後の生存者だった妹が亡くなったという知らせでした。父の姉も2-3週間前に亡くなったばかりでした。そして、父のたった一人の男兄弟で一卵性双生児の弟も数か月前に亡くなったばかりでした。
 
 父は平然としていると言ってしまうのは控え目な表現です。父は無口な人です――父は世界大恐慌(1929年10月28~29日)に育ち、『第二次世界大戦』で戦った人です。父はハグをする人ではありませんし、『愛しているよ』と言う人でもありません。私は父が泣くところを見たことがありません。父にとって、感情をシェアするアクティブ・リスニングの概念は、彼の言葉で表現するなら、『ばかげたたわ言』なのです。父は自分の兄弟二人が亡くなったという知らせをいつもの静かなストイックな表情で聞いていました。しかし、双子の兄弟が亡くなった数日後、父は脳卒中を患い、姉が亡くなった数時間後、父は病院に搬送され、心房性細動と診断されました。
 
 父の病気が直接このような経験に関連しているのかどうか確信をもって言えませんが、妹が死んだ知らせを父に伝えようとした時に、ぼんやりとその時の出来事が心をよぎりました。正直に言えば、父がもう一度悪い知らせを聞いて、それを黙って飲み込んでしまったら、父の心臓が破裂してしまうのではないかと心配になっていました。
 
 私は父が座っていたリビングにやっとの思いで入っていき、父の傍らに座り、妹が亡くなったことを知らせました。父は石のように無表情な顔をして、それこそ永遠に思えるほど長い時間そこに座っていました。そして、父は苦痛を回避するために自分の心を詳細な情報で満たそうと、父の意識が機械的にシフトするのを私は感じとることができました: いつのことだったんだ?妹はどうやって亡くなったんだ?葬式はいつだ?
 
 それは今まで覚えている限りお互いしたことのないことでしたが、私は父の手をとりました。それは父を沈黙させるほどびっくりさせました。長く思われた数秒ののち、父は私の目を見ました。『本当に悲しんでいること、わかっているよ、お父さん。もし話したいなら、私はここにいるから、いい?』と私は言いました。父は目をそらし、素早く自分の手を私の手から離しました。父は長い長い時間、全く何も言わずにまっすぐ前を見つめて、そこに座っていました。
 
 他に何ができるかわからず、私は立ち上がろうとしたその時、父はほとんど聞こえない位の小さな声で、言葉に詰まりながら、『私が最後の生き残りだ』と言いました。そして、父は私の手を掴んで、強く握ってすすり泣きました。すすり泣く度に、父の体全体が震えていました。父は本当に打ちのめされていて、話すことができませんでした。私は父の傍らに座って、90年分の悲しみを吐き出しているかのような父の心に、ただただ耳を傾けていました。もうこれ以上泣くことができなくなった時、父は私の手を強く握って、永遠かと思われるほどの時間が流れた後、『ありがとう』と一言、言いました。
 
 父はその夜、ほとんど何も言いませんでしたが、沈黙を通して父の心は大声で泣いていました。
 
 私の父の心に耳を傾けた、サウンド・オブ・サイレンスにすら耳を傾けるというこの話は、リーダーシップと何の関係があるのでしょうか?このニューズレターを読んで下さっている皆様はアクティブ・リスニングのスキルが充分あって、効果的なリーダーシップの重要性も熟知していることと思います。リスニングのスキルはリーダーシップの域をはるかに超えていると私は信じています。私たちは皆、生まれつき人間として、聞いてもらいたいというニーズを持っています。聴き手として、相手が聞いて欲しい方法で――評価せず、思いやりを持って――話させてあげる必要があります。
 
 心を込めて相手の心にアクティブ・リスニングをすることは勇気が要ります。特にプロフェッショナルな設定では。Peter Bregmanという人が、『相手と関わる方法は心です。それが信頼関係を生み出す方法です。心――私たちと相手の両方の――人々に私たちについて来たいと思わせ、全てを投じて何かを成し遂げたいと思わせるのが心です。能力、暖かさ、頭脳と心を示すリーダーに人はついていきたいと思っています。そして、心から始めるべきであることを示唆する証拠がたくさん出てきています。』と述べています。
 
 サイモンとガーファンクルの歌に唄われているように、『予言者の言葉は地下鉄の壁に書かれている(“Words of the prophets are written on the subway walls,”)』のかどうか私にはわかりませんが、時として人生の中で最も深い心の底からの感情や経験は、個人的な生活の中であっても職場での生活であっても、声に出されていないけれど、『サウンド・オブ・サイレンスの中で囁かれている(“whispered in the sounds of silence”)』のだと私は強く信じています。
 
 囁きを聞こうと耳を澄ましてみて下さい。静寂が起こると、最も美しい歌――声ではシェアできないような歌が聞こえるかも知れません。

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2018年1月号

─2018年1月号─「社会的帰属意識」

Date: January 20th, 2018 | BY Brian K. Miller

 セカンド・ウィンド株式会社では1日コースを2つ提供しています。1つは「Effective Communication at Work (EC@W) 職場での効果的なコミュニケーション研修」で、もう1つは「Conflict Resolution at Work (CR@W) 職場でのNo-Lose対立解決法」です。これら2つのコースは通常3日間かけて行う「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」(L.E.T.リーダー研修)の3分の2の内容をカバーします。一見、チームをこれら2つのコースに送る方が、週中に3日間を割いてL.E.T.リーダー研修に送るより、より効率的に思えるでしょう。もっと理想的なのは、これら2つの研修を簡単なコンピュータ・ベースのトレーニング・プログラムに凝縮し、半日くらいで終わらせることでしょう。しかし、時間を短縮すればよいという問題でもありません。
 Abraham Maslowの「人間の欲求の段階」は人間のニーズを分類する簡潔な方法として広く引用されています。マズローのピラミッドの土台には「生理的欲求」があり、その上に「安全の欲求」、3番目に「社会的欲求」があります。マズローによると、人間関係は私たちの最もファンダメンタルなニーズです。ですから、良い人間関係が築けないと、私たちは簡単に落ち込みます。落ち込むと寝ることもできなくなるだけでなく、過食症になったり拒食症になったりして、深刻な健康問題に発展することもあります。人々は往々にして腹立たしい存在だったり癪に触ったりしますが、私たちの人生で彼らの存在は必須なのです。
 職場での人間関係は現実の人間関係です。一般的に、私たちの職場での人間関係は二次的な(補助的な)人間関係で、家族や友達に置き換わるものではないと思われがちです。しかし、職場での人間関係はしばしば私たちの基本的な人間関係を補完するものです。ある人にとっては、職場での人間関係が基本的な人間関係であることもあります。幸運にも、L.E.T.のスキルは私たちの人間関係の全てを結合する糊のような役割をします。職場での人間関係に留まらず、です。対立を乗り越えて、ニーズを交渉するスキルは、基本的な人間関係や二次的な人間関係で私たちが必要としている「社会的欲求」の基礎です。
 最近、多くの異なる形式のオンライン・トレーニングが職場関連のトレーニングの未来として認知されています。幅広く多様な機能的・技術的なスキルは、よくデザインされたコンピュータ・ベースのトレーニング・プログラムによって素早く効率的に教えることができます。コンピュータ・ベースのトレーニングはビデオやインタラクティブな演習、インタラクティブなテストから成ります。しかしながら、コンピュータ・ベースのトレーニングだけでは、私たちの同僚、家族、友達と上手く関わるのに必要なスキルを提供することはできません。L.E.T.やその他のゴードン・モデルに基づくプログラムで教えているスキルを演習してマスターするには、私たちはトレーニング期間中と期間が終了してからも実際の人たちとのインタラクションがなければなりません。
 EC@WとCR@Wは2つの異なるスキル・セットを組み込んでいます。EC@Wはほとんどのフォーカスをアクティブ・リスニングに置いていますが、CR@WはほとんどメソッドⅢにフォーカスしています。L.E.T.と同様、これら2つのプログラムは多くの異なる種類のロールプレイとその他インタラクティブな演習を含んでいます。これら3つのセミナーはインタラクションとロールプレイに重きを置いているため、同レベルの信頼が置けるコンピュータ・ベースのトレーニングを開発するのは不可能に近いのです。確かに、本当の意味でスキルをマスターするのには受講者が意識的に職場や日常生活でスキルを練習することが必要です。しかしながら、ほんの少しの信頼でもなければ、誰も人間関係でこれらのスキルを応用しようとは思いません。彼らの人間関係を結合する糊の役割をするものが欠如しているのです。
 社会的欲求は基本的な人間の欲求です。L.E.T.やEC@WやCR@Wで教えているスキルは、人が職場や家庭や、そして全ての人間関係で経験する社会的欲求のクオリティを改善することができます。コンピュータ・ベースのトレーニングはプログラミング言語を学んだり、会社の反ハラスメント規定を暗記したりすることは支援できるかも知れませんが、ライブ・セミナーで提供されるパーソナルなインタラクションや集中したロールプレイや演習だけが、日常生活で使えるアクティブ・リスニングやI-メッセージなどのスキルを習得するために信頼できる方法であり、近道です。

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2009年8月号

─2009年8月号─

L.E.T.修了者の方々へ

以下はL.E.T.のテキストブックからの抜粋です。・・そう!私がなぜこのモデルをとても愛しているかを改めて思い起こさせてくれます。この特別な記事はあなたがこのスキルを使う時に、リーダー、マネージャーといった立場からあなたを信じられないくらいに自由にしてくれるでしょう。さぁ、それがこの記事です。

このゴードンモデルは人々の行動変容に影響を与える点では、変化していく人達に対して、判断めいたことなどを言う必要など殆どありません。ゴードンモデルは組織において多くのリーダーによって使われていた伝統的なやり方とは違ったアプローチです。私は伝統的な判断めいた方法を『診断的モデル』と呼び、そして、このゴードンモデルを『対決的モデル』と称しています。

診療的モデルは部下たちについて極端によく知ることを必要としています。—例えば彼らの個人的な家族構成、考え方や思考の習慣、彼らの行動に対しての理由などです。このような必要とされる情報はリーダーが人を変えさせるためにはどのような種類の力が加わるのかを知るには役立ちます。

診断モデルにおいての絶対的な考えではグループ内での変化を引き起こす責任を負っているのはリーダーであるとみなされ、リーダーが彼らのチームについて知れば知るほど、より彼らを変化させる方法を賢明に選択できるということです。これはある種のごまかしを含んでしまっている場合が多いのです。というのは、この情報により、既にリーダーが決めてしまった解決策に人を当てはめてしまいがちだということです。おそらく、私もそうですがあなたはこんな発言を聞いたことがあるでしょう。

“マギーみたいな人にはどのやり方を使えば一番良いかしら?”

“エリンがなぜそうするのかをつきとめるのにどの方法を使えばよいか私はまだよくわからない”

“ビクターに新しい手順を受け入れさせるには、それが彼自身のアイデアだと信じ込ませることだ”

“あなたは女性の扱いを変えなければいけない”

“リサの問題が何なのかいまだにわからない。彼女はモチベーションが欠けている。”

これらは『支配力のある言葉』から生じ、組織や学会では、対立モデルに由来した『影響力のある言葉』よりもはるかに普及しています。

対立モデルでは・・・

-リーダーのリサの問題に関しての見解は彼女の問題が何であるかについて彼女自身が理解することが大切であることに他なりません。

-リーダーはカレンを変えるためにどのボタンを押すかについて考える必要はありません。カレンとの間の対立を明らかにし、正直に言いうことが非常に大切で、彼女がなぜそうするのかを彼女自身が気づくのに役立ちます。

‐ リーダーは部下が女性であろうと、男性であろうと、また、若くても年をとっていても、革新的でも保守的でも、エンジニアであっても、セールスマンであっても気にしなくてもよいのです。対立的モデルでは、彼らがなぜそう感じるか、よりもどのように感じているのかを気を配ります。

– 人の感情と行動の背後にあるものは、リーダーではなく彼らに関することです。リーダーに係ることは彼ら自身の感情を理解し、それらの感情をオープンに正直に相手と伝え会うことです。- End

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2012年9月号

─2012年9月号─「ビジネスのコレスポンデンスでゴードン・モデルを使う」

L.E.T.修了者の方々へ

L.E.T.で学ぶスキルは口頭でのやりとりを前提にデザインされています。行動の窓、アクティブ・リスニング、メソッドⅢ、I-メッセージは全て、日常生活で実際にどの言語を使おうと非常に上手く行きます。それら、同じスキルを文面によるコミュニケーションに応用することは難しくありませんが、少し配慮が必要です。日本の主要都市や他の小さな街でもほとんど毎日繰り返される現実のシナリオを考えてみましょう!
 
日本の主要都市の周りには多くの住宅街があります。そこには日常のニーズを満たすための小さなビジネスが多く存在しています。しばしば起こるのは、ビジネスが閉じる、土地が売られる、新しいオーナーが大々的な改築プロジェクトを開始する等々です。このような場合、周囲でビジネスをしている人にお知らせするのが慣習です(皆がそうするとは限りませんが!)。お知らせする時には短い、単刀直入のお知らせを郵便受けに入れます。このような内容です。
 
 
 
 _______様、
 
前略
 
中華料理店のビルの改装工事は月曜日に開始し、1ヶ月かかります。ご不便をおかけして申し訳ございません。
 
草々
 
もちろん、このように簡潔なお知らせをもらって嬉しい訳がありません。情報は完璧で正確ですが、近隣のビジネス・オーナーが日常生活への混乱をどのように感じているかに対する配慮が全くありません。改装工事が近々行われることを近隣の人々に知らせているという意味で、このお知らせは社会的および法律的な義務を果たしてはいますが、彼らの不安を和らげるものではありません。
 
代わりにI-メッセージを使ったらどうでしょうか。L.E.T.ワークショップの最終日に学んだ行動の窓の問題のないエリアにあなたのワークグループをキープする方法です。その時のI-メッセージにとても似ています。
 
 
_______様、
 
前略
 
私どもの子供服店をオープンさせるにあたっては、中華料理店のビルの改装工事が必要です。この改装工事は1ヶ月かかります。皆さまの日常生活に多大なるご不便をおかけすることは重々承知しております。この工事によってもたらされるご不便に対し、深くお詫び申し上げます。皆さまのビジネスへの影響を最小限にする努力をさせていただきますが、改装工事にともなう騒音が発生したり、車両、工事現場の作業員がエリアを行きかったりします。ご迷惑をおかけすることをお詫びするとともに、私どもがこの地元のビジネス・コミュニティに参加するためには必要なステップであることへのご理解をお願い申し上げます。
 
皆さまのご理解とご協力をお願い申し上げます。
 
草々
 
L.E.T.で学んだスキルに基づくビジネス・コレスポンデンスは作成するのに少し長くかかりますが、できれば大きな恩恵を受けます。難しい問題をスムーズにしたり、日常の紛争を解決したり、健全なビジネスを構築し、維持するのに不可欠な重要な人間関係を守ります。

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2016年3月号

─2016年3月号─「ルールがワークしない時どうするか」

March 14th, 2016
By: Dr. Thomas Gordon
 
全ての組織にはルールがあります。全てのレベルのリーダーは自分の部下がルールを守るよう指導する責任があります。そのようなルールはグループ・メンバーが組織に入る以前から施行されていて、上層部により設定されたため、下のレベルのリーダーの『自由領域』を超えています。そのようなルールの多くは明らかにルールを守るべき人たちの参加がないまま設定されています。
 
ワーク・グループのメンバーがルールを破ったら、リーダーはどうすべきでしょうか?このような違反に対処しつつ、No-Loseの視点で対処する方法はありますか?
 
以下、ステップ・バイ・ステップの方法を箇条書きにしました。あなたのグループ・メンバーであるパットがあるルールを破ったと仮定して下さい。
 
1.      パットがルール違反をしたことが確かであるならば、彼女がルールを知っていて理解していたか確認します。もし、そうでなければ、ルールを説明し、ルールを実施する責任があなたにあることを説明します。
2.      何らかの理由でパットがルールを守れないと感じているならば、共感的に聴きます。しかし、あなたには彼女に自由を与える権限がないことを説明します。それは、あなたの自由の領域、影響の範囲を超えています。
3.      もし、パットが再度ルールを守らなかったら、あなたの行動の窓で彼女のルールを守らないという行動がどこに入るか決定しなければなりません。受容できる行動のエリア(あなたへの具体的な影響がない)にあるのか、受容できない行動のエリア(あなたへの具体的な影響がある)のか。
4.      パットがルールを守らないという行動があなたにとって本当に受容できるなら、あなたは何もアクションをとらず、彼女にその結果責任とってもらいます(彼女が問題を「持つ」)。例:もし従業員が自分の車を別の人が契約しているスペースに止めても、あなたに影響はないので何もしない。
5.      パットの行動があなたにとって受容できないなら(あなたが問題を「持つ」)、明瞭なI-メッセージを送ります。例:グループ・メンバーは機密文書を保護することができません。「パット、機密文書が保護されていない時、私はとても不安になります。何故なら、私は上司から責任を負わされているので、私の立場も危うくなるからです。」あなたはギア・シフトをして彼女の反応にアクティブ・リスニングする必要があるかも知れません。
6.      もし、パットが依然行動を変えようとしないなら、あなたはニーズの対立に気づき、メソッドⅢを始めるでしょう。そこで、あなたはどのようなニーズがあって彼女はルールを破っているのかに気づくかも知れません。
7.      もし、メソッドⅢでもあなたが受容できる解決策を見つけられないなら、以下の代替案の一つを選ぶことができます。
(a)    彼女に次回同じことが起こった際の重要性を正確に伝えます(それが何であったとしても――例えば、解雇、降格など)。
(b)    今回、その重要性がもたらす結果責任を果たさせます。
(c)    変えるのはルールの方であると決定し、あなたの上司にこの問題を報告します。
 
このアプローチには幾つかの仮定が存在します。人は時として、違反しているルールについて知りません。人がルールを破るのは、何かニーズを満たそうとしているからです。人は通常、訴えに応じて、あなたのニーズに慎重に対処します。ルールを破り続けるならば、人はその行動によってもたらされる結果を受け入れなければなりません。これらの仮定と、私がアウトラインした手順はリーダー・エフェクティブネスの概念と一貫しています。

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2019年2月号

─2019年2月号─「人にひらめきを与え、教えるトーマス・ゴードン博士のリーダーシップに関する引用 No.10」

Date: February 17, 2019 | BY Dr. Thomas Gordon
 
(L.E.T. bookからの引用)
 
メソッドⅢ/権力 part 2
 
 学校でもアメとムチは教師が教室で「規律」を保つために常に使っている重要なツールです。そのような慣例は数百年の間、ほとんど変わっていません。それは、私にとっては驚きの源泉です。(2019年1月のニューズレターからの続き)
 これが意味するところは、子供たちが大人に移行する時までに誰も大人が子供を従わせるために権力を使う以外の大人対子供の対立解決モデルに触れることがありません。
ですから、子供たちは権力ではない方法を使う大人との人間関係を経験する機会がほとんどありません。子供たちが経験する全てが強制力と支配です。私が聞いたように「どうして権力や権限をもってしても先生や親の言うことを聞かなかったのですか?」とあなたが子供たちに聞いたとしても、驚くほど頻繁に「もっと権力や権限を使うべきだったのではないですか」と返答します。
 これまで35年間、L.E.T.ワークショップに参加した人は十中八九、Win-Lose対立解決法に対して有効な代替案が実際に存在することを知って非常に驚いたとしても無理はありません。ですから、リーダーが権力を使う時に影響力を失うという考え方に直面した時、リーダーたちは不信感を表明しました。実のところ、L.E.T.ワークショップに申し込んだリーダーの中には、もっと巧妙に、もっと賢く権力を使う方法を学べると期待している人もいました――全く権力を使わないことを教えられるとは思いもしていませんでした。

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2010年10月号

─2010年10月号─「あなたが・・・する時、私は・・・と感じます。なぜなら・・・だから。」

L.E.T. 修了者の皆さま

あなたが・・・する時、私は・・・と感じます。なぜなら・・・だから。
(今さら聞けないI-メッセージとYou-メッセージの全て)
 
1.  You-メッセージは相手を判断したり、評価したり、非難したりして、その人に恥をかかせたり傷つけたりします。 『あなたは思いやりがない』、『あなたは遅刻した』、『あなたは間違っている』など。You-メッセージは人間関係を傷つけます。
 
2.  I-メッセージは自己開示です。それはあなたについて描写します。それは本物で、正直で、自己一致しています。それはあなたの気持や経験を表現したものです。I-メッセージはあなた自身の内的現実のみを表現しているので、他者の評価や判断、解釈は含みません。

ゴードン・モデルは4つの異なる種類のI-メッセージを提供しています。
 
1.  宣言的I-メッセージ はあなたの信念、考え、好きなもの、嫌いなもの、態度、感情、意見、意図を開示します。
 
例:

『昨日のミーティングで私の意見を支持してくれて感謝しています。』
・『私は飛行機に乗るのが嫌いです。』
・『私は踊るのが好きです。』
・『私は精神的ですが、宗教的ではありません。』

2.  応答的I-メッセージは他人からの受容しがたいリクエストに応答する自己開示です。『できません』とか『できないと思います』と言う(これは責任放棄です)のとは反対に、自分の感情に責任を持ちます。応答的I-メッセージは2つの部分からなります―あなたの感情とリクエストを承諾した際に生じるであろうあなたへの影響(あなたの理由)。
 
:
『いいえ、日にちを変更するのは嫌です。なぜなら、私は既に休暇の予定を入れてしまったから。』
・『いいえ、スピーチをするのは嫌です。あがってしまいますし、私の業績はあまりいいと思っていませんから。』
・『今日はランチに行きたくありません。今ダイエット中ですから、レストランに行くと誘惑にかられますから。』
 
3.  予防的I-メッセージは他の人からの協力やサポートをあなたが必要としていることを開示します。あなたが何を望んでいるかがわかれば、他の人もあなたのニーズを満たそうとしてくれるでしょう。予防的I-メッセージは他の人に前もって変更を知らせたり、驚かされたりするのを防いだり、変更に対処したりするのを助けますから、多くの対立や誤解を防いでくれます。
 
:

配偶者/パートナー:  『今年の休暇は私の家族を訪ねたいと思っています。ずっと会っていないし、どうしているか音信不通ですから。』
・学生に対して:  『休暇に入る前にレポートを返せるように、月曜日までにはレポートを提出して下さい。』
・家族に対して:  『レポートをたくさん評価しなければならないので、明日の夜は早めに夕食をとりたいです。』

4.  対決的I-メッセージは相手の行動があなたのニーズを満たす妨げになっていることを知らせます。ここでのフォーカスはあなたの動揺した感情とあなたの満たされないニーズであり、あなたの目的はあなたにとって問題となっている相手の行動を変えてもらえるよう影響を与えることです。このような場合、あなたは怒り、動揺、恐怖、心配などの感情を経験しており、You-メッセージを送りたくなります。

You-メッセージは相手、人間関係、最終的にはあなたに対してとてもダメージを与えるものですから、相手の行動に反応して即座にYou-メッセージを送らないようにするのが大切です。代替案としてはI-メッセージで応答します。

対決的I-メッセージには3つの要素があったことを思い出して下さい(3つの要素はどの順番で言っても大丈夫です)。1)非難しないで相手の受容できない行動を描写する、2)その行動があなたに与える具体的な影響、3)あなたの感情
 
:
1.  子供に対して:  『時間通りに学校から帰宅しないと、私はとても心配して仕事にも集中できません。』(You-メッセージだと、『あなたは余りにも思慮に欠ける』などとなります。)
 
2.  同僚や学生に対して:  『あなたが私のプレゼンの最中におしゃべりをすると、私が何をしゃべっていたかわからなくなって集中できないから、不満に感じます。』”(You-メッセージだと、『あなたは無礼ですね。』などとなります。)
 
3.  同僚に対して:  『私の仕事に影響のある会議を開くのに私を呼んでくれないと、自分の仕事がやりにくくなる決定がなされるかと思い不安になります。』(You-メッセージだと、『あなたは私の意見はどうでもいいと思っているのですね。』などとなります。)
 
対決的I-メッセージは相手に抵抗や防衛的反応を生み出すので(誰も自分のしていることがOKではないとは思いたくないので)、アクティブ・リスニングにギア・シフトすることが大切です。
 
相手の感情を吐き出させ、『感情の温度』を下げることが目的になります。『感情の温度』が下がったら、あなたのI-メッセージを再度送ることができます。その時には相手はあなたのI-メッセージを聞いて応答してくれる確率が高くなるでしょう。

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2014年1月号

─2014年1月号─「2014年ゴードン・モデルのことわざ」

L.E.T.ワークショップ修了者の方々へ、

 以下の記事はゴードン・モデルの多様なプログラム(L.E.T.、P.E.T.など)を教えるインストラクターのために書かれました。とてもかっこいいので、皆さまにも楽しんでいただけると思います!
*************************************************************

 明けましておめでとうございます。

 トーマス・ゴードン博士は私たちが支持するゴードン・モデルの源泉です。そして、私たちがこのコースを提供する意図であり、理由です。

 リスニングは私たちが大切にしているスキルです。それは単に聞くだけではなく、それ以上の意味があります。私たちは相手が話している内容に、それが何であれ注意を払います。それが私たちの上司であれ、子供であれ、同僚であれ。
時として、私たちは自己開示をします。誰も私たちが考えていることを推測しなくて済むように。そして、私たちにも強いニーズがあり、心に留めてもらうことが重要だからです。そうすることで、私たちはよりたくさん喜ぶことができます。

 そして、メソッドⅢが来ます。私たちお互いが争いに対処する方法を見つけるために、力づくではなく、あなたか私ではなく、私たちのために。

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2017年2月号

─2017年2月号─「権力の多様化」

Date: February 26th, 2017 | BY Brian Miller
 
 人間関係の権力は思ったほど簡単な概念ではありません。多くの人間関係で、権力の役割は明確ですが、一部の人間関係ではあいまいで定義するのが難しいのです。「権力」という言葉ですら、人によっては異なる意味に捉えられます。ゴードン・モデルでは、私たちは通常権力による人間関係を2種類に分類して対処しています。それらを「メソッドI」と「メソッドⅡ」と呼んでいます。
 メソッドⅠはトップダウン型の権力による人間関係です。一人の人間が意思決定をし、他の人(あるいはチームの全員)がその決定に従います。トップダウン型のメソッドⅠのリーダーは通常、役職だからということでチームの責任を負っています。しかしながら、これは必ずしも真実ではありません。あるグループでは、責任者は一貫してある一人のグループ・メンバーの意見に従います。グループ・リーダーがどう感じていようが、グループは一人のメンバーの決定や意見に従います。最初は、グループ・リーダーは弱くて能力のないリーダーのように思えますが、それはグループ・ダイナミックスの正しい解釈ではありません。リーダーのタイトルを持っている人が他の人のフォロワーになります。自然と、あるケースでは、このようなことが起こります。なぜならば、本当のグループ・リーダーは役職だからリーダーになっている人よりも、より仕事ができるからです。ほとんどの場合、このようなことが起こる理由は、本当のリーダーはアグレッシブで支配的なパーソナリティを持ち合わせており、グループに対して命令ができるのです。もし、グループが自分たちの課題をやり遂げて、自分たちの目標に達するならば、この状況は受容できる状況かも知れません。残念ながら、時間とともに役職だからグループ・リーダーになっている人は本当のリーダーからだけでなく、他のグループ・メンバーからも拒否され、軽蔑されたと感じるでしょう。役職だからリーダーである人は、いつかけんか腰の態度やいじめによって支配を再度主張しようとします。そうなった時、生産的なチームも突然非生産的になってしまいます。
 メソッドⅡはボトムアップ型の権力による人間関係です。この状況はほとんどの人たちが「弱いリーダーシップ」と解釈しているものです。人間関係で権力を保有している(あるいは役職からチームのリーダー)と思われている人は、ほとんど、あるいは全く自分の個人的な考えをグループに主張しません。その代わり、アイデアはいつもグループから出され、グループは議論したり投票したりして、どのアイデアを採択するかを決定します。この状況は多くの人たちにとって、グループ・リーダーとしてもグループ・メンバーとしても、とても生産的で心地よいものです。上記の状況のように、役職からリーダーになった人ではない真のリーダーの場合、徐々にグループから仲間はずれに感じ始めます。グループ・リーダーは不必要で快く受け入れられていないと感じます。このようなネガティブな感情がピークに達し始めると、グループ・リーダーはグループ・ディスカッションからもっと引きこもってしまうでしょう。このようなことが起こると、グループは明らかに目指すべき目標もなくなり、生産性が劇的に低下してしまいます。
 権力が人間関係の土台になっている時はいつでも、権力者から従うように強要されている人は拒絶感を経験します。この拒絶の感覚は、やがて無気力感(欲望の欠如)や倦怠感(意欲の欠如)を生み出します。無気力感や倦怠感がひとたび人の心を支配し始めると、回復するのはとても難しいのです。職場に現れない人、しばしば自分の上司と口論する人、予定より遅れてしまう人、あるいは頻繁に病気になる人は、無気力感あるいは倦怠感、またはその両方に深く陥ります。
 対立は時としてこのような権力に基づいた人間関係の中で起こります。ゴードン・モデルの強みに一つは、このような人間関係を上手く切り抜けるためのツールを提供します。実際の権限ではなく、役職から権限を持っている人は、どのようにグループの中の権限が均衡を失したのかについてのグループの認識を高めるために、対決的I-メッセージ、アクティブ・リスニング、ギア・シフトを使うことができます。メソッドⅢの対立解決法は、権力のバランスを取り戻し、生産性を回復させるための仲立ちとして使われます。同様に、権力の基づいた人間関係によって抑圧され、疎外されたグループ・メンバーは、対決的I-メッセージを使って権力を使っている人に自分自身の感情を伝えて気づかせることができます。グループ・メンバーはアクティブ・リスニングやギア・シフトを使って、人間関係を権力によってコントロールしようとする人の理不尽な要求に対して反応することができます。
 私たちが力関係が不均衡な人間関係にある時、L.E.T.で学んだスキルが権力のバランスを回復させるためのロードマップとなります。

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺