[ニュースレター] 2014年1月号

─2014年1月号─「2014年ゴードン・モデルのことわざ」

L.E.T.ワークショップ修了者の方々へ、

 以下の記事はゴードン・モデルの多様なプログラム(L.E.T.、P.E.T.など)を教えるインストラクターのために書かれました。とてもかっこいいので、皆さまにも楽しんでいただけると思います!
*************************************************************

 明けましておめでとうございます。

 トーマス・ゴードン博士は私たちが支持するゴードン・モデルの源泉です。そして、私たちがこのコースを提供する意図であり、理由です。

 リスニングは私たちが大切にしているスキルです。それは単に聞くだけではなく、それ以上の意味があります。私たちは相手が話している内容に、それが何であれ注意を払います。それが私たちの上司であれ、子供であれ、同僚であれ。
時として、私たちは自己開示をします。誰も私たちが考えていることを推測しなくて済むように。そして、私たちにも強いニーズがあり、心に留めてもらうことが重要だからです。そうすることで、私たちはよりたくさん喜ぶことができます。

 そして、メソッドⅢが来ます。私たちお互いが争いに対処する方法を見つけるために、力づくではなく、あなたか私ではなく、私たちのために。

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2014年2月号

─2014年2月号─「それは愛とどう関係しているのか?」

L.E.T.ワークショップ修了者の方々へ、

Posted by: Michelle Adams

 2月14日はバレンタインデーです。愛を祝う日です。私たちの人生で愛の重要性、特に私たちの配偶者、パートナー、子供たちとの親密な人間関係での愛の重要性を祝う日です。

 ゴードン・モデルの中枢部分であるコミュニケーションの方法と対立解決法のスキルを学んだなら、これらのポジティブな結果を経験されたでしょう。相手を本当に理解して、相手に自分が理解されているという実感を。自己開示し合い、誠実に接することは2人の間での空気をクリアにし、難しい長年にわたる対立を解決する楽観的な感情に満足するでしょう。あなたの人間関係はうまく行き、より効果的になっていくことを実感するでしょう。

 多くの人は愛に溢れている事実にあなたは目が行くでしょう。それは偶然ではありません。愛は栄えるか崩壊するかは私たちがどのようにお互い話し合い、扱いあうかにかかっています。

 ゴードン・モデルのスキルを学び、使う利点の一つはこのような人間関係で愛を築き維持するのを助けてくれることです。
 
愛を衰退させるもの -相手を変えようと試みる -コミュニケーション・ロードブロック -非難のYou-メッセージ -支配力 -罰  
愛を育むもの -相手をあるがままに受容する -共感的リスニング -正直で、非難しないコミュニケーション(I-メッセージ) -No-Lose対立解決法 -一緒に問題を解決する  
From all of us at Gordon Training International We wish you a very Happy Valentine’s Day!  

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2014年3月号

─2014年3月号─「ゴードン・モデルがいつもあなたと共にありますように」

 あなたがより上手く人と関われるように助けるメッセージを詩にのせてここに掲げます。それはキビキビした言葉ではなく親切な言葉を使って、あなたに平安が訪れる機会を増やしてくれるでしょう。

 私たちの窓は『行動』がどこにあるのかを見えるようにしてくれます。今、あなたは問題があなたのものなのか、私のものなのか、それとも私たちのものなのかを識別する方法を学びました。

 誰かが(話を聞いてほしくて)耳を必要としている時、あなたはその人の話を聞いてあげ、その人が疑いや恐れに対する解決策を見つける手助けをします。

 あなたが大丈夫だと思っていないことを伝える必要がある時には、非難しないであなたのニーズを満たすための異なるスキルがあります。

 メソッドⅢは怒鳴ったり責めたりする代わりに使うスキルです。あなたと友達、上司あるいは母親がNo-Lose解決策を見つける支援となります。

 今日は聖パトリック祭です。以上が皆さんに言いたいことです。ただ単に生き残るためではなく、あなたはユニークで個性的な方法で目標に向かって前進できますように。

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2014年4月号

─2014年4月号─「コミュニケーション、リスニング、対立解決などに役立つ7 つのブログと記事」

L.E.T. ワークショップ修了者の方々へ、

 皆様の住まわれている地域でも春が訪れ、すべてが順調に行っていることを祈願いたします 🙂
 
 今回のL.E.T.ワークショップ修了者コネクションはいくつかのブログや記事のリンクをご紹介しています。皆様に役立つ、興味深いものだと自信を持っています。
 
 こちらがリンクのリストです。
 
1. もっと効果的に対決する必要がありますか?そんなあなたにはこちらをどうぞ:
http://www.gordontraining.com/leadership-training/totally-mess-confrontation/

2. 問題がない時にアクティブ・リスニングを使う:
http://www.gordontraining.com/leadership-training/psst-active-listening-just-problems/

3. Win-WinはメソッドⅢと同じですか?:
http://www.gordontraining.com/leadership-training/isnt-method-iii-win-win/

4. より良いリスニングのための10個のヒント:
http://www.gordontraining.com/leadership-training/10-helpful-tips-better-active-listening/

5. あなたの人間関係のスタイルは何ですか?:
http://www.gordontraining.com/leadership-training/relationship-style/

6. 学習段階 – 新しいスキルを学ぶ時のヒント:
http://www.gordontraining.com/leadership-training/competent/

7. 最後に大事なことを言い忘れていましたが、私たちのL.E.T.ワークショップ修了者のためのモバイル・サイトもご覧ください。ゴードン・モデルのどのワークショップを取られたとしても、このサイトは役立つヒント、記事、クイズやビデオでいっぱいです:
http://mobile.gordonmodel.com/

 良い一週間をお過ごしください!

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2014年5月号

─2014年5月号─「それで、あなたが言おうとしているのは...」

L.E.T. ワークショップ修了者の方々へ、

 あなたの行動の窓の一番上に相手の行動がある時にアクティブ・リスニングする方法であるとほとんどの方は気づかれているでしょう。

 アクティブ・リスニングに不慣れな人には役に立つ一方で(アクティブ・リスニングを試みるための時間稼ぎになります)、鬱陶しくもあります!どういう意味でしょう?あなたがもしこのオープナーや導入を頻繁に使うと、アクティブ・リスニングがロボット的あるいは型にはまったように相手には感じられるかも知れません。この方法が有効であるならばガッカリさせるつもりはありませんが、このオープナーや導入は飛ばして下さいと申し上げます。

 使いたいならば、バラエティに富んだ導入を使うようにと警告いたします。人があなたの意図(ß 重要です!!!)が助けることであるとわかっているなら、あなたが何回か躓いても許容してくれるはずです。人の感情や経験を理解するには、相手の個人的な基準枠に入る試みが必要です。しかしながら、あなたが相手になることは不可能ですから、その理解に近づくことがベストです。結果的にほとんどのアクティブ・リスニングの応答は暫定的で、確認は話し手に委ねます。
 
 アクティブ・リスニングをする際には表現にバラエティがあった方が役に立ちます。『あなたは...のようですね』など1つのフレーズを繰り返すことは、心からの応答・共感的応答ではなく機械的なテクニックを使っていると受け取られ、相手にとって鬱陶しく感じるものです。自分の認識が正確であると信じていて、話し手があなたのアクティブ・リスニングを受容している時に有効なフレーズは以下の通りです。
 
1.       あなたは...
2.       あなたは...と感じていますね
3.       あなたは...のようですね
4.       あなたの観点からは...ですね
5.       あなたにとっては...のようなのですね
6.       あなたに見えているのは...
7.       あなたは...と思うのですね
8.       あなたは...と信じているのですね
9.       あなたは...(感情を特定します。例えば、怒っている、悲しい、大喜び)
10.       あなたは...だと言っているように私には聞こえます。
11.       あなたが意味するところは...
12.       ...ということかしら
13.       あなたに言っていることを正しく理解したかどうかわかりませんが...
14.       もし間違っていたら言って欲しいのですが...
15.       ...ということは可能でしょうか?
16.       もしかしてあなたは...と感じているのでしょうか

 あなたが明確に認識できない時や話し手があなたのアクティブ・リスニングを受け入れてくれない時に役立つフレーズは以下の通りです。

1.       これがあなたの言おうとしていることですか?
2.       あなたは...ということは正しそうですか?
3.       あなたは...と感じているように見えますが

 そして最後に大切なことを言いますが、L.E.T.受講者から先日私が聞いたかっこいいフレーズです。『あなたの行動の窓から見えるのは...』

 もしアクティブ・リスニング、ゴードン・モデル等に関して質問があれば、いつでもご連絡下さい。

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2014年6月号

─2014年6月号─「生産的な仕事の時間の増やし方」

2014年6月10日

 さて、どうやったら生産的な仕事の時間を増やすことができるのでしょうか?ゴードン・モデルの世界では様々なスキルが選べます。色々な種類のI-メッセージ、アクティブ・リスニング、メソッドⅢの問題解決プロセス、そして特に次にお話しするものです。

 ゴードン博士の『行動の窓』を使って、私たちがこの窓のどこにいるのかに従ってどのスキルをいつ使うかを決めます。私たちは理想的にはこの窓の問題のないエリアで生活したいのです。では、どのようにこのエリアに留まったらいいのでしょうか?どのようにこのエリアを拡大し、できるだけ生産的でいることができるのでしょうか?

 このエリアにいる時に、そこに留まるように助けてくれるスキルがあります。それを試してみて下さい。

宣言的I-メッセージ: これはあなたの自己開示です。他の人に対してあなたの信じていること、考え、好きなもの、嫌いなもの、感情、反応、態度、意図を開示します。

例:1.「今日のスタッフ・ミーティングの進行具合が好きです。」2.「私は新しいコンピュータ・プログラムを習うのがとても楽しみです。」3.「やっとインセンティブ・プログラムができたことにわくわくしています。」

称賛をスキップしましょう!

 感謝のI-メッセージ: 感謝のI-メッセージは相手に対する評価や判断を回避します。このメッセージはあなたの感情と経験にフォーカスします。感謝のI-メッセージは相手の行動があなたに与えるポジティブな(肯定的な)感情やポジティブで具体的な影響を伝えます。相手の受容できる行動に対する感謝はI-メッセージの形を取ります。そうすることで、評価による称賛や操作的で不誠実な称賛を回避します。感謝のI-メッセージは自然で、自発的な表現でなければなりません。そのような表現は相手の行動を操作して、自分が望む行動にさせるために使われるべきではありません。

例:1.「配達スケジュールを手配してくれて本当に感謝しています。締切に間に合うと安心しています。」2.「ニューズレターの書き方が本当に好きです。特に私たちがどうやってお客様に接したらより良いかについて書かれた記事が。ご尽力いただき、ありがとうございます。」3.「会議で私のアイデアを支持してくれて感謝しています。それによって私の説明がし易くなりました。」

予防的I-メッセージ: 予防的I-メッセージは人間関係における対立を回避する方法の一つです。予防的I-メッセージはあなたが関わっている人たちに事前にあなたが何を必要としていて、彼らからどのような支援や協力が必要なのかを知らせます。予防的I-メッセージの裏にある理論は、相手があなたの必要としているものをはっきり理解しているなら、相手はあなたのニーズを満たすのを助けてくれるというものです。

例:1.「カンファレンスに行った時に準備が十分で不安がないように、カンファレンスで何をするのかを計画するためにあなたと会って話す時間を設定したいと思います。」2.「明日のプレゼンテーションの準備を終わらせるために今夜ラップトップを家に持ち帰らなければなりません。」3.「今日の午後は邪魔されないでお客様への電話に集中するために、私は自分のオフィスで仕事をしたいです。」

アクティブ・リスニング—これはもはや問題がある時だけのものではありません!

 以下に示すものは相手の行動が問題のない、生産的な仕事のエリアにある時に使えるアクティブ・リスニングの適切な使用法です。

1.  話し手のメッセージの意味をあなたがよく分かっていない時、あるいは相手がよく分かっていない時。(「あなたがおっしゃっていることを私が理解しているかどうか考えさせて下さい...」)
2.  話し手が理解されたと感じていない時。(「あなたにとっては...のように感じるのですね。」)
3.  あなたが話し手にあなたの理解や受容を示す時。
4.  2人以上の話し手のメッセージとそれらのメッセージの関係をグループに示したい時。(「どうやらあなたはスーザンの考えに同意しているみたいですね。更にあなたは私たちが...もすべきだと考えている...合っていますか?」)
5.  長くなった会話を一旦止めて、消化する時間を作りたい時。(「これ以上話し合う前に、あなたがここまで話してくれた内容を私が理解しているか確認させて下さい。私があなたを正しく理解しているならば、あなたは...と言っているのですね。」)
6.  相手の貢献を歪めるような根本的な問題や隠されたアジェンダをあなたが感じる時。
7.  新しいチーム・メンバーとお近づきになるため。しかし、このパワフルなツールが相手のプライバシーを侵害しないよう注意して下さい。また、同時に相手の自己開示に自分も同様に自己開示をするようにします。
8.  仕事への新規の応募者を面接する時。ここでも詮索は回避します。面接の目的はマッチングをすることで、決定するためにあなたが必要なデータを収集するだけではないことを忘れないように。ですから、あなたについても会社組織についても応募者が必要としている情報を提供しましょう。
9.  あなたが他の誰かの指示や命令を理解するため。
10. グループの考えをあなたが理解したかどうかを検証するために、グループの決定をあなたが記録している時。

メソッドⅢを使っていますか?

 問題のないエリアで6つのステップは様々な方法で使うことができます。チームや職場のグループが問題について合意に至るように6つのステップを使うことができます。その中で代表的なものは: 1.問題を解決する(対立とは対照的に) 例:1.新しい商品ラインを開発し、テストし、締切までにマーケティングする。2.目標を設定し、それらを達成するためのプランを立案する。3.ビジネスを拡大するためのアイデアを練って、そのゴールを達成するための方法を計画する。
 
 皆様、6月のブログ/修了者コネクションはここまでです!お役に立てたら幸いです!

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2014年7月号

─2014年7月号─「L.E.T. の復習」

 以下の挙げるのはL.E.T. Leader Effectiveness Trainingで教えている主要なスキルの簡単な復習です。ワークショップを受講された方のためにデザインされました。ひょっとしてこのモバイル・サイトに行きついたけれど、L.E.T.は受けていないという方もいらっしゃるかも知れません。そうであっても、トライしてみて下さい!ワークショップに参加したいという方、あるいはもっと学んでみたいという方はご連絡下さい。

 クイズの準備はいいですか?ワークショップで学んだことに関連して最も適した回答を選んで下さい。

1.       『行動の窓』を見るのは以下のことに限定すべきだ:
私が推測・経験すること私が信じること私が見たり聞いたりできること
2.       行動の窓の『問題のない』エリアは以下の場所にある:
一番上真ん中一番下
3.       相手が問題を経験していることを示唆する行動の窓のエリアは以下の場所にある:
一番上真ん中一番下
4.       他の人がとった行動が自分にとって受容できないものとして経験していることを表す行動の窓のエリアは以下の場所にある:
受容ラインの下受容ラインの上
5.       『私たちが問題を持つ』ことを表す行動の窓のエリアは以下の場所にある:
一番上真ん中一番下
6.       相手の行動が私のニーズを妨げていて、私が『教科書通り』完璧な対決的I-メッセージで対決しようと決めたとしたら、いくつの要素がそのI-メッセージには必要でしょうか?
1234
7.       対決的I-メッセージを送った後、相手が動揺したり防衛的になったりしたら、私は『ギア・シフト』をして以下のことをします:
ロードブロックアクティブ・リスニング再度対決
8.       『教科書通り』の対決的I-メッセージの要素は:
発散、説明、変化問題、解決、理由行動、感情、影響
9.       モデルでは、『-』メッセージは時に使いたい誘惑にかられますが、相手に対決する時には不適切です。
You非難の道徳的な
10.    モデルではいくつの『ロードブロック』が特定されましたか?
10128
11.    効果的な対決の3つの基準は次のうちどれですか?
役に立つ行動変容を生み出す;相手の自尊心をくじくリスクが低い;人間関係を損なうリスクが低い
誠実である;あなたの解決策を提案する;あなたの立場を固守する
非難を分かち合う;わめかない;戦略を練る
12.    研究で判明した『効果的な聴き手の3つの特徴』は?
忍耐、気を遣うボディランゲージ、個人的な経験に関係づける役に立つ、思慮深い、思いやり受容、誠実、共感
13.相手にアクティブ・リスニングする時、以下の通り、相手のメッセージの2つの要素に焦点を当てるべきです:
理由と意図内容(言葉)と気持ち(感情)内容(言葉)と動機
14.    以下のうちどれが『基本的なリスニング・スキル』ではないですか?
注意を払う行動質問沈黙簡単受容
15.    他の人と対立がある時、相互に合意できる解決策が見つけられるように問題を解決する方法のことを何と言いますか:
メソッドⅠメソッドⅡメソッドⅢ
16.    左の各ステップに対応する適切なアクションを選んで下さい:
 
ステップⅠ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅡ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅢ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅣ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅤ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅥ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
 17.    以下のアプローチのうち、一番相手の怒りを和らげる助けとなるものはどれでしょうか?
同意する説得するアクティブ・リスニングする
18.    問題のないエリアに所属するI-メッセージはいくつありますか?
324
19.    6つのステップの対立解決のプロセスに入る前のお膳立てのステップに含まれないものは何ですか?
相手に参加させない6つのステップを説明するお互いのニーズが満たされなければならないことを受け入れる
20.    どちらにも具体的な影響がない対立は?
ニーズの対立価値観の衝突対決

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2014年8月号

─2014年8月号─「オフィスでの友情が思わぬ面倒を引き起こす時、どうすべきか」

Date: August 12th, 2014
Blog Post by: Scott Seroka

 私たちの組織のプロフィールに合う適切なカルチャーを築くことの重要性を私たちは何度聞いてきたことでしょうか?あなたが私のようであれば、多分嫌というほど何度も聞いてきたのではないでしょうか。適切なカルチャーを築くということは小さな課題ではありません。似たような価値観、信念、態度、倫理観を持った人を探して採用しなければなりません。どうしてこれはそんなに重要なのでしょうか?類似性を持ち合わせた人の方が、相違点が多い人よりも一緒に上手くやれるので、より生産的になります。このような人たちを週40時間以上一緒に働かせてみて下さい。友情が必然的に芽生えます。ほとんどは厳密にいえばプロフェッショナルなものですが、友情のいくつかはより個人的で長期的な人間関係に発展することがあります。

 友情が同じヒエラルキーのレベルで築かれている限り、それはそれでいいですし、素晴らしいことです。しかし、強い個人的な友情がマネジャーと従業員の間で築かれ始めると、危険でリスキーなラインが交錯します。そのような人間関係は時として持続不可能で崩壊の一途をたどることになります。6つの明らかな理由からラインを定義し、それをまたがないと決めるのはマネジャー次第です。
1.         従業員が上司にお世辞を言ったり、自分のアジェンダを押し通すために近づいたりするテクニックには馴染みがあるでしょう。時々、このお世辞を言う行為はとてもあからさまですが、それ以外の時には賛辞、態度、行動がとても誠実で信ぴょう性のあることがあります。人事考課をしたり、昇給や減給を決めたり、昇進や降格を言い渡すリーダーとしては、そのようなことを色々されることもあるでしょう。あなたは相手が何を言うかわかっています。そういうことを言う人を嫌ってはいけません。そのようなゲーム自体を嫌って下さい。
2.         どんなにあなたが隠そうとしても、『オフィス・ロマンス』は他の人には明らかです。オフィスでの友達にあなたがしてあげること、例えば、昇進させるなどは全て、えこひいきとみなされます。相手がどんなに昇進等に値する人だとしても。人間関係を分裂させてしまい、あなたの人生が困難な状況に陥り、あなたの品位が問われかねません。
3.         あなたの上司があなたの友情を察知すると、上司からあなたへの信頼が疑問視され、会社でのあなたの将来に影響を与えかねません。
4.         あなたのオフィスでの友達がカジュアルな態度になった時、例えば、会議に遅れてくる、標準以下のパフォーマンスをする、態度が急変する時など、あなたは否応なく是正措置を取らざるを得ない立場に立たされます。もし対決することに問題を感じるなら、この是正措置は一層難しくなるでしょう。
5.         予算カットのためあなたの友達を解雇しなければならない日が来たら、あるいは、パフォーマンス関連の問題で解雇しなければならない日が来たら、友情が終わってしまうだけでなく、必要以上にあなたのことを知ってしまった人を怒らせてしまいます。その人はあなたに対してどんな情報を突きつけてくるか知れない、あなたの評判を傷つけ、他の人との人間関係に影響が及ぶかも知れないとあなたは心配になるでしょう。それはあなたにとっては必要のないレベルのストレスです。
6.         もしあなたが実際には遊ばれていたことに気づいたなら、あなたへの信頼や評判がダメージを受けるでしょう。恥ずかしいという気持ちを忘れないで下さい。

 もしあなたがこのような状況に置かれたなら、最善の行動は厳密にプロフェッショナルな理由により、礼儀正しく後退することです。このような上司と部下の時間外での仲間関係はよくありがちですが、それと同様によくありがちなのは、そのような人間関係が厄介な関係に陥ったり、上司が自分の職場を追われたり、ひどい時は悪評がたったりすます。これらは、誰も扱うことができないタイプの友情です。

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2014年9月号

─2014年9月号─「助けて! 解決が止まらない!」

Date: September 8th, 2014
Blog post by: Michelle Adams

 ゴードン・モデルのワークショップ(L.E.T.、P.E.T.やシナジスティック・セリング等)を受講した方々、問題の所有権の概念を覚えていらっしゃるでしょうか(そう望みます!)。私たちの多くは、多分、ほどんどの人は傾向や欲求として、他の人が苦労していたり動揺していたりする(私たちの行動の窓で彼らが『相手が問題を持つ』エリアにいる時)のを見ると、それらを解決して回復させてあげたいと思うでしょう。
 
 私たちの目的はそういう人たちの痛みを和らげてあげることですよね?あるいは、もしかしたら...私たちが行うこの問題解決の支援が本当は私たち自身の痛みを和らげるためなのかもしれません。何故なら、相手が経験している状況を見るのは気づまりだからです。正式には私たちの仕事の一部だからかも知れないですよね?つまり、問題解決をすることが。私がリーダーである、マネジャーである、あるいは親であるならば、問題を解決して私たちの人生を上手く乗り越えることは私がすべきことですよね、そうですよね?

 問題の所有権のこの概念について私が様々な情報源から集めた情報をシェアさせて下さい!

 解決屋のあなた、よく聞いてください!

1.ゴードン・トレーニング・インターナショナル社(GTI)の創設者であるトーマス・ゴードン博士が執筆した『Leader Effectiveness Training』の書籍より:

 『責任の所在を、問題を所有している人に帰属させることは重要です。何故ならば:

 まず、チーム・メンバーが自ら問題を解決するチームのリーダーは多くの利点を享受し、利益を生む健全な投資をしています。チーム・メンバーはリーダーに依存することが少なく、自己決定でき、自分のことは自分でし、自分で問題解決をする能力があります。
 
 次に、グループ・メンバーがその人生でも仕事上でもそれ以外の状況でも出くわす個人的な問題の複雑さと多様性についてリーダーには充分な理解がほとんどありません。結果的に、問題解決の責任の所在を、支援を必要とする人に帰属させるスキルは、ほとんど情報がない問題の答えを見つけ出すという不可能なタスクからリーダーを解放してくれます。とても熟練したプロのカウンセラーであっても、他の人の問題は通常、カウンセラー自身の理解を超えている、制限されていることを認識しています。時として、とてもプレッシャーを感じますが、自分のクライアントの解決策をカウンセラーが生み出す責任は負わないようにしています。』

2.ゴードン・トレーニング・インターナショナル社(GTI)の代表取締役社長であるリンダ・アダムズ氏が執筆した『Be Your Best』の書籍より:

 『問題の所有権を相手に委ねることほどホッとして自由な気持ちになれる経験はありません。それは、あなたが問題解決の責任を負うことは金輪際ないということです。他の利点としては:

– あなたは全ての答を持っている必要があると感じるプレッシャーから解放されます。
– あなたは相手が問題解決することを許します。そうすることで、相手に自分自身の認識や判断で自立心、責任感、自信を持つよう支援します。
– あなた自身の人生、ニーズや問題に責任を持つことは、一方で相手にも同じことをする自由を許すことでもあります。
– あなたの解決策はしばしば相手にとっては最善策ではありません。
– 相手の問題に対する解決策を与えることのリスクは、もし解決策が上手く行かなかった時に相手から非難されることです。
– 相手が提示した問題の水面下にあるものを知ることは困難です。もしあなたがあなた自身の解決策にすぐに飛びつくと、相手がより深い感情や問題に触れることを阻むかも知れません。
– 相手の問題を引き受けて解決策を提案することで相手はあなたにますます依存するようになります。』

3.ゴードン・トレーニング・インターナショナル社(GTI)の認定マスター・トレーナーであるビル・スティネット博士が執筆した『How DOES L.E.T. Work Exactly?』の書籍より:

 『多くの組織では問題の所有権について多大なる混乱をきたしています。所有願望、コントロール願望、非難せずにはいられない傾向、根拠のない思い込み、その他の非生産的な行動は組織において多大なミスや安定性の欠如につながります。私はしばしば「全ての問題を所有」しようとするマネジャーに出くわします。よいパフォーマンスをあげたい、全てのことを「掌握して」いたいという願望に動機づけられているのですが、そのように組織を見るやり方は持続不可能です。このようなやり方をするマネジャーは究極的には失敗します。

 反対に、一部のマネジャーたちは機会があれば非難の矛先を変えようとします。これもまた、必勝法ではありません。もし参加者が正しいことをしようというモチベーションがあるなら、彼らは誰が問題を所有しているのかを決めるために時間をとって考え、非生産的な会話や議論を回避し、間違った問題解決をする回数を減らし、チーム・メンバー間の問題の所有権への意識を高めるでしょう。

 行動の窓は、リーダーが相手に問題への解決策を探索させるよう耳を傾け激励する必要があるのか、あるいは自分に関する明確なメッセージを送る必要があるのか、あるいは双方がお互いに問題解決をする必要があるのかを、リーダーに寸時に判断させます。とにかく、会話が良いスタートを切るでしょう。双方が、正しい会話に発展するでしょう。』

4.ゴードン・トレーニング・インターナショナル社(GTI)の認定マスター・トレーナーであるビル・スティネット博士が執筆した『Isn’t It Obvious:  Why Leaders Get Into Trouble by Giving Advice』の書籍より:

 『問題の所有権をリーダーが担う度に、リーダーは相手の問題の所有権、あるいは責任感をもぎ取ってしまいます。それを頻繁に行うと、チーム・メンバー、顧客、同僚はあなたを不快に思うようになります。彼らはリーダーに過度に依存するようになるかも知れません。有能なリーダーは組織の中での不必要な依存体質を減少させる、あるいは撲滅するように努めます。リーダーに対する過度な依存はどのチーム、どの組織にとっても不健全です。有能なチームというのは自立心と自信を育てます。

 とても生産的なチームは問題解決をする権限を与えられていると感じ、仕事を成し遂げていきます。自分たちの問題の全てについて、解決策をリーダーに求めなければならないのは、弱い、あまり能力のないチームなのです。もし、皆が上司に一字一句をチェックしてもらわなければならない組織であなたが働いたことがあるなら、それがどれほど無力なことかお分かりでしょう。優秀ということが不可能になります。
 
 まだ、この概念と奮闘していますか?お電話下さるかメールを下さい。このことについてもっとお話ししましょう。私は耳を傾けますよ。J

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2014年10月号

─2014年10月号─「ゴードン・モデルがどのようにあなたの会社を成功に導く支援となるのでしょう – 2顧客の事例」

Date: October 13th, 2014
Blog post by: Michelle Adams


 ひとたび人がゴードン・モデル(LET, Synergistic Selling, etc.)を自分で経験してしまうと、彼らはイエス、これは本当にうまく行くと言います。周りの人も会社もより生産的になれる、本当に。
以下の人たちが言うことを聞いてみて下さい。9つの証言だからではなく、彼らは物事の実態を見抜き、それはとても素晴らしい注意喚起としてシェアしてくれているからです。役に立つことを望みます!

 『私たちの職場はまるで自分の家のようなところ。ということは私たちの同僚や顧客は私たちの職場での家族を意味します。好むと好まざるとにかかわらず、その中間のもの全てに当てはまります。私たちの違いは組織やビジネスの協力的なファブリックを織りなす助けとなります。完璧な世界では、コミュニケーションしてお互いに上手くやる能力は、それらの人間関係や職場のファブリックの豊かさを強化してくれるはずです。L.E.T.は人が人と関わる時に起こる現実の浮き沈みを助けてくれるインタラクティブな手法です。

 リスニング・スキルづくしの3日間集中トレーニングに参加するように人にお願いするのは非現実的のようです。多くの人は自分の現在のコミュニケーション・スキルの障害に気づいていないので、コミュニケーションの基本に取り組ませるにはどうしたらいいのでしょうか?悪い習慣はなかなか死なないのに、新しいスキルはとてつもない練習努力が必要です。長年、私が受け持った多くのクラスで、幾人かの人は当初、懐疑心、無関心、クラスに出るのに気が進まないのだということを訴えましたが、最後にはとても熱心な受講者になりました。

 L.E.T.は小さなステップを踏みながら、学習する人を教え、基本的なスキルをインタラクティブな演習やディスカッションを通して復習し、開発します。その際、コミュニケーションの何故、どうしてという理由を説明します。

 各クラスで私は豊かな学習経験と、組織で働く人々に対するより深い尊敬の念と理解を経験する機会を得ました。人間関係は深まり、傷は癒え、L.E.T.に参加した人たちの間で友情が芽生えました。完全な世界はありませんが、L.E.T.は確かに私たちをより尊重できる立派な職場社会へと移行する手助けとなります。』―トレーニング・コーディネーター、フェデラル・コート・システム、テキサス州
——————————————————————-
 『私たちは製造環境に置かれており、私たちの部署に対して9か月前にL.E.T.を紹介しました。それ以前には、私たちには多くの従業員関連の問題がありました。例えば、お互いにコミュニケーションをとるのが不可能である、当事者意識がない、問題に対処しない等に及ぶ問題です。私たちがスーパーバイザーにL.E.T.を提供してからは、自分たちの部下を管理できるようになり、物事が悪化したりせず、アクティブなコミュニケーションができるようになりました。従業員とのアクティブ・リスニングを通して、問題に耳を傾け、同僚との問題を自分自身で解決できるように従業員を支援しています。

 私たちの従業員が上手く行く度合いが確実に増えました。会社でのコミュニケーションの量が増えました。私たちは以前、とても独裁的なタイプの組織でした。一人の人が物事を決定し、それが下に降りていきます。今は、可能な限り、コミュニケーションに関わり、私たちはコミュニケーションをとるようにしています。私たちは問題解決に従業員を参加させるようにしています。従業員は会社に投資し、会社に自分たちの居場所があると感じるようになりました。それは、自分たちが会社に対して所有権を持っていると感じているからです。それは単なる仕事とか給料だけではありません。決定に同意できない従業員がいる場合は、少なくとも決定に参加した従業員が「会社は全員に意見を言う機会を解放してくれていたんですよ。皆、意志決定するチャンスはあったんですよ。あなたは参加しようとしなかったんだから、諦めなさい。次回、関わりたかったら、声をあげて発言して下さい。」私たちの会社では全てのドアが本当の意味で開かれています。
―人事部ディレクター、インターナショナル・マニュファクチャリング社、英国

 皆さんも、何かシェアしたい話、助けが必要なチャレンジ、質問があれば、伺いますよ。

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺