[ニュースレター] 2009年1月号

─2009年1月号─「あなたの『自由の領域』は何ですか?」

L.E.T.ワークショップ修了者の方へ

以下はトマス・ゴードン博士著の“Leader Effectiveness Training” から引用したものです。皆さんがゴードン・モデルのプログラムのどれを受講したとしても当てはまると感じることだと思います。問題解決する気満々であれば、もの凄く役立ちます。あなたもそれを実感できることを願っています。

No-Lose 解決法を、対立した状況下でリーダーがすべての人に(もちろんリーダーも含みます)権限委譲することだと考えると、リーダーは実際には自分が持っている意思決定の権限以上のものを委任することができないのは明らかです。

製品の価格に関しては企業の経営陣によって事前に決定されている場合、営業チームのスーパーバイザーは、その製品についてどれだけの金額で顧客に販売すべきかをめぐる対立にNo-Lose対立解決法を使うべきではありません。よってスーパーバイザーの自由になる領域からは外れています。月給からどのくらい所得税を天引きするか(連邦法)とか、消費税をどのくらい顧客が支払うかも同様です(州法)。

どんなリーダーであっても、意思決定の自由度には限界があり、問題解決プロセスを通して交渉できる問題の数には制限があります。No-Lose 対立解決法についての多くの誤解の原因は、この現実に対する理解不足です。例えば、 “リーダーは彼らとグループメンバーとのすべての違いや不一致を問題解決するのはとても無理だろう”という見地で、ワークショップで幾人かのリーダーはメソッドⅢの考えに抵抗します。もちろん、無理に決まっています。試す必要もありません。多くの問題点はリーダーの権限外であり、それゆえに話し合いで解決できないのです。

以下の四角形はリーダーの自由の領域のすべてだと仮定してください。(本当に全く制限がない場合)
 

※図は添付ファイル「2009年1月号」からご覧いただけます。

リーダーの権限の多くは連邦法によって制限されています。–例えば、最低賃金法:


※図は添付ファイル「2009年1月号」からご覧いただけます。

州法による制限があります。–例えば労働者は作業場では保護眼鏡をつけなければならない、又は、一日8時間を超した労働時間はどれも時間外労働とみなされる。


※図は添付ファイル「2009年1月号」からご覧いただけます。

もちろん労働時間や休憩の回数が就業規則に記されているものもあります。


※図は添付ファイル「2009年1月号」からご覧いただけます。

その上、部長たちは、彼らの上司の方針に従わされ、監督者は彼らの上司の方針に従わされるといった具合です。

現実として、殆どのリーダーは比較的小さな範囲での権限しか持っていません。このより小さな権限の中で彼らは従業員に対してNo-Lose 対立解決法を使っています。組織での地位が低ければ低いほど、この自由の領域は小さくなります。

このような観点である問題について考える手助けとして、ここにいくつかの質問を用意しました。自分自身やあなたのグループに問いかけてみてください。

1.      この問題に取り組む自由の領域が私(私たち)にはありますか?
2.      6つのステップのうち、いくつが私(私たち)の自由の領域にありますか?
3.      どのような決定や行動が私(私たち)の自由の領域の外にありますか?
4.      必要な自由の領域は誰が持っていますか?
5.      私(私たち)は今、その人に入ってもらいましょうか?それとも後で?

もしリーダーの権限が及ばないところでグループが問題に巻き込まれ、その中で対立が生じていたら、リーダーは何ができるでしょうか?いくつか提案してみます。

1.      問題が交渉不可であることおよびその理由をグループ・メンバーに伝えます。
2.      彼らにどのようなニーズがあり、何故それが満たされないのかをよく理解するために、彼らの不平をアクティブ・リスニングします。
3.      もっとよい方法について彼らにアイデアを出すよう勧めてみましょう。
4.      あなたが同意するなら、組織の中でその改革案の主張を買って出ることができます。
5.      もし上司からその案が断られたら、グループに戻りその理由を彼らに話してください。そして彼らの気持ちをアクティブ・リスニングします。

最後の2つは重要な原則を含んでいます。リーダーがグループ・メンバー(直属の上司のマネージメント・グループにおいて)に対して強くもなく有能でない主張者だと、強く有能な主張者であるリーダーの場合に比べて、従業員の士気は下がり生産性も落ちる、と研究が示しています。このことは私がかねてよりずっと強調していたことが間違いないことをはっきりとさせています。有能なリーダーとはグループのメンバーによって、彼らのニーズを満たすことができるとみなされる人です。そのような訳で、チームメンバーのことをより高い経営層レベルに対して十分に表現しないリーダーは愚かであり、彼らが必要な物を与えることのできないリーダーだと思われてしまいます。

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[ニュースレター] 2009年2月号

─2009年2月号─「どのような人間関係をお望みですか?*」

L.E.T.ワークショップ修了者の方へ

 (以下はゴードン・トレーニング・インターナショナル社創始者のトマス・ゴードン博士著、L.E.Tリーダー訓練より抜粋したものです。)

あなたのリーダーのタイプがどのようであるかは組織やグループの人達とどのような人間関係を築いていくかに強く影響を及ぼします。組織やグループの人達と過ごす時間を考えると、あなたのリーダーシップのスタイルを決めるのは明らかに重要なことです。

この本を通して権力に基づいた権威主義的なリーダーシップがリーダーとメンバーの人間関係に与える影響について何度も言及してきました。すなわち、権力を使うことでいかにメンバーからリーダーへのコミュニケーションが減少し、メンバーとリーダーの間に身分的な壁が築かれ、メンバーから自発的な言葉のやりとりが減少するのか、といったことや、いかにメンバーが彼らの問題を覆い隠したり、自分たちのミスについて嘘を言ったりするのか、そして権力がいかに敵意と憤りを生み出すかです。権力が効果的であるためには人は恐れと依存を抱くことが必要で、権力を行使するリーダーはチームに対して“仲の良い“関係にならないように警戒しなければならない、といったことです。

あなたが権威的なリーダーになった時に論理的に必ず結果として起こることでまだ、述べていないことがあります――それは、権力に頼らないリーダーよりもはるかに楽しみが少ないということです。楽しみに関して言えば、沢山のことが考えられます。あなた自身のミスや能力の限界を他の人と一緒になって笑ったり、相手のミスや能力の限界を一緒に笑ったり、他の人と難しい問題に取り組み思いがけない創造的な解決策を得たり、酷評を恐れずにあなたの失敗をオープンに皆と共有したり、仕事の上で人々が成長し発展していくのを見守ったり、組織の中で単なる地位ではなく人として他人と繋がりをもったりすることなどです。これらの楽しみは、怒りや憤りが全くなく、より平等な人間関係が結ばれているグループや組織で起こります。

人と支援しあえる人間関係を構築するのと、人を利用し操作する人間関係を作るのとではどちらを望みますか?人と支援しあえる人間関係を構築する利点はたくさんあります。人が彼らの問題を解決してあまり依存しなくなるのをみたり、彼らが問題を話し合う中でよりオープンになっていくのをみたり、あなたが他の人のニーズを満たすことを助けることで、個人的な満足感を経験するなどです。そして前に述べたように、あなたが他の人のニーズを満たすのを助けるならば、彼らも同様に喜んであなたのニーズを満たすのを助けてくれるでしょう。威圧的な力が使われなければ、このような相互的な特性が人間関係では例外なく現れてきます。

考える材料になりますよね?

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L.E.T. の本が iTunes Audible.comでゲットできます!

嬉しいお知らせです。L.E.T.完全版の本(英語版)が今、iTunes と Audible.com で入手できます。まだこのフォーマット(本をあなたのiPhone やiPodにダウンロードする方法)についてよくご存知ない方は、苦労なくダウンロードする方法を詳細に説明していますので、ゴードン・トレーニング・インターナショナルのホームページにアクセスしてみてください。

http://www.gordontraining.com/

Happy Valentine’s Day to you,
from all of us at Gordon Training!

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[ニュースレター] 2009年3月号

─2009年3月号─「How to Be Happy at Work」

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最近、ビジネス誌に掲載されている職場の幸せについての記事を読んでいて(いくつか矛盾する点もありますが)、皆さんと共有したいハイライトがありましたのでご紹介します。

『10年に亘るリサーチが、職場の幸せ(これは喜び、順調な雇用、そして意義と定義します)は収入、収益性、従業員の定着、カスタマーロイヤリティー、そして安全な職場へと向上させるだろう、と指摘している。』(SmallBiz Magazine, Feb/Mar, 2009)

『肯定的な感情は創造力や問題解決能力、ストレス耐性を高める。』(SmallBiz Magazine, Feb/Mar, 2009)

ところで“幸せなクラス”にはどこでサインアップできますか?あなたはどのように楽しく充実した職場環境を作り上げていますか?職場で幸せになるにはどうしたらよいですか?(しかしながら、今となっては単に仕事があるだけで幸せなのではないでしょうか?)

記事が提唱していることは・・・・

・あなたの同僚にもっと感謝の思いを表現しましょう。感謝の気持ち、ポジティブな感情、強みを活かし最高のパフォーマンスを達成することは生産性を向上させ、離職率を引き下げ、利益を増加させることを研究が示している、と記事は言っています。私に言わせれば、゛もっと感謝のI-メッセージをおくりましょう″ということです。いくつか例をあげてみます。

゛昨日のブレーン・ストーミングのミーティングで率直に意見を言ってくれて感謝しています。皆が意見を言い合うと良い決定ができますね。″

“出張に必要なことが何なのかを前持って言ってくださると、私の時間やスケジュールを調整するのに助かるし、ストレスで参ってしまうこともなく、あなたの要望に時間内にこたえることができていい気分です。”

“企業ミーティングで、残業してまでも私たちがプロジェクトを遂行したことに対して、あなたから感謝の気持ちを述べられてとても嬉しかったです。”

・評価で従業員の問題点ではなく従業員の価値に焦点を当てる(L.E.T.の本にガイドラインが示されている“定期的に行われる実績会議”について考えてみましょう!)

多くの企業は何らかのパフォーマンスのレビュー・システムを持っています。これは最高におもしろい経験で、ここであなたは何ヶ月も前のことについて批評を受けたり、あなたがすべきだったすべてのことについて聞いたりすることになります。あなたは自信をなくし、傷つけられた、憤慨したといったような感情を持つでしょう。これに代わるものとしてL.E.T.(Leader Effective Training)では「定期的に会議を計画する(PPC)」ことを提案しています。

手短に言えば、グループ・メンバーの業務遂行に影響を及ぼす恐れのある問題や心配事、仕事の満足感や企業の将来についてリーダーとグループ・メンバーが討議をする機会を持つことです。過去の業績(もう既に済んでしまったこと)に焦点をあてないで、PPCは将来の業績(これから可能性のあること)に焦点をあてることをリーダーやグループ・メンバーに提案しています。それによって、PPCはリーダーがメンバーの過去の実績を評価するような好ましくない評価システムではなく、将来のパフォーマンスに焦点を絞ります。

PPCをもっと学びたくなりましたか?更に知りたい方はEメールして下さいね。

Thank you!

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[ニュースレター] 2009年4月号

─2009年4月号─「誰が問題の所有権を持っているかを知る方法」

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皆さんもご承知のとおり、誰が問題を所有しているかを明確にするのは必要不可欠なことです。最初の作業、#1としては、あなたはどのゴードンモデルを使うのかを決める,そうですね?時々、誰が問題を所有しているのか曖昧になることがありませんか? 今回のニューズレターはこれを思い起こすのに役立つと思います! 待って・・始める前にあなたの窓を思い出してみましょう――あなたがどのように外の人々を見ているのか!

1.   相手が取り乱している、あるいは問題や心配事を持っていることを示している時、そのシグナル行動は行動の窓の最上部に置かれます。(相手が問題を持つ)

2. 相手もあなたも効果的に機能している、すなわち両者ともに思い悩んだり、取り乱したりしていない時、その行動(両方が効果的である)は行動の窓の2番目の部分に置かれます。(問題のないエリア、生産的な仕事のエリア)

3. 相手の行動があなたのニーズを満たすのを妨げる場合、すなわち相手がしたり、言ったりしたことによってあなたが苛立ち、心配になっているなどの場合、その人の行動は行動の窓の3つめの部分に置かれます。(私が問題を持つ)

4. 相手もあなたも両方が苛立ちを感じている、すなわちお互いが対立している時、これらの行動は行動の窓の4つ目の部分に置かれます。(私たちが問題を持つ)

1.相手が問題を持つ:

時々、あなたのニーズを妨げない、受容できる相手の行動を観察することがあるでしょう。しかし、相手は困っている――問題や悩みを経験し、とても動揺しているといったサインをちょうどその時、あなたに伝えているという状況にあなたは気づきます。

あなたは次のような言語的な手掛かりを相手から得るでしょう。

怒っているんだ!”
寝ていればよかった.”
ところで一体彼らは私たちに何を期待しているっていうんだ?”

あるいは次のような非言語的な手掛かりを得るかも知れません:

悲しそうにしている、泣いている
あなたと話すのを避けている
忘れっぽくなっている
頻繁に溜息をつく

相手が問題や関心事、満たされないニーズを感じ、あなたにシグナルを送っている時、相手が問題を持つ、と言います。

それはその人に起きていて、その人の問題であり、あなたの問題ではありません。
あなたはとても心配かもしれませんが、あなた自身はその問題を解決せず、あなた自身はその問題を所有しないで相手が問題解決するのを助けたい、と思っています。

2. 問題のないエリア:  

このエリアは生産的な行動(受容出来る行動、OKで何も問題がない)が起きている時を表します。

問題のないエリアはあなたの受容エリアの中にあります。
このエリアは相手もあなたもお互いにニーズが満たされていることを経験している時です。
ここでは生産的な仕事がなされています。
相手の行動は相手が問題を持っていることを示しませんし、あなたに問題を起こしてもいません。

問題のないエリアにおける状況として次のようなものがあります。

あなたの上司とあなたは刺激のある話し合いをしています。
あなたとあなたのチームメンバーは任務を遂行するため、熱心に働いています。

3. 私が問題を持つエリア:

このエリアは受容ラインの下にあることに注意してください。相手の行動はあなたのニーズを満たすのを妨げています。その時、あなたが問題を持っています。落ち着きがなくなる、欲求が満たされない、心配な、不愉快な気分を味わったりしているのはあなたです。
受容できない行動の例

グループメンバーが相変わらず会議に遅れてくる
部署の中であなたに影響を与える活動について同僚はあなたに知らせてくれない。

相手の行動によって問題を感じているのはあなたである時、あなたが問題を持っています。

4. 私たちが問題を持つ:

あなたのニーズと相手のニーズが衝突している状況です。お互いが人間関係において受容できない感覚を経験します。あなたかグループメンバーのどちらかが相手に立ち向かい、満たされないニーズを表現する時、しばしば対立の存在が明らかになります。

このエリアは受容ラインの下にあることに注意してください。

お互いのニーズが満たされていません。両者とも取り乱し、欲求不満を感じています。
対立した状況の例

チームメンバーが繁忙期に数日休みを取りたがっている
あなたが重要なミーティングをスケジュールに入れた日と同じ日に同僚が会議室を使いたがっている。

このまとめがあなたのお役に立てると幸いです。あなたのフィードバックや提案、意向などお聞きしたいです!

Thank you! 🙂

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[ニュースレター] 2009年5月号

─2009年5月号─「"救助者の落とし穴"をどのように回避したらいいのか」

L.E.T.修了者の方々へ

救助者の落とし穴をどのように回避したらいいのか

– By Dr. Thomas Gordon

私たちは皆、人が抱えている問題や痛みを和らげてあげたいと思っています。自然なことです。コンピュータの専門家はこのように言うのでしょうか:私たちは愛する人たちを守ったり世話をしたりするためには、できることは何でもするようにプログラミングされているのです。愛する人たちに苦しみを味わって欲しくないからです。ところが、時として起こってしまうのは、痛みを和らげて、問題を解決してあげよう、排除してあげよう、痛みを防いであげようと試みているだけなのに、私たちは結局相手を救助してしまうのです。

私たちは『救助』を『誰かのために何かをしてあげること。その人は自分でできるにもかかわらず。多分、自分でやった方が上手くできるのに。』救助するという態度は私たちの人間関係すべてに引き継がれており、それは全ての人に負の効果あります。救助するという行為は救助されている人が犠牲になります。救助者は相手を無能で、何もできず、役に立たない犠牲者であると無意識にみています。その犠牲者は援護を必要としています。この態度が救助者を有能で、効果的で、できる人という一つ上のランクに据えます。

私たちが援助すればするほど、援助される側はもっと無力になっていきます。救助者の援助と救助者ではない人の力添えには大きな違いがあります。例えば、誰かが溺れていて、あなたはその人を救助するとします。その時、あなたは溺れている人を水から引き上げます。しかし、そのような援助を必要とする場面はほとんどありません。逆に、人はもっと頻繁に力添え――誰かのために何かをしてあげる――を必要としています。援助と救助は本当は同じことだということを覚えておいて下さい。

・救助することは相手の問題の所有権を引き受けることです。
・相手の問題の所有権を引き受けることは、相手のことを無能で自分の問題を解決できない人だと思っていることを伝えてしまいます。
・無能だとみなせば、人を怒らせてしまいます。
・善意ある救助者は、どうして相手と馬が合わないのか知りたいと思っています。

問題の所有権の復習

人は問題を抱えています。誰かの問題、例えば、私の同僚が禁煙したくてもできないという問題を持っているとします。私には具体的な影響はありません。それは明らかに彼女の問題です。彼女が問題を所有しています。もし彼女の行動が私に影響を与えるなら、例えば、彼女が私のオフィスで喫煙をするとしたら、それは私の問題になります。私がその問題を所有しています。それがルールなのです。問題を持っている人が解決しなければなりません。他の人からのアシスタンスや協力が必要になるかも知れませんが、問題を解決するか否かは問題の所有者次第です。

私(ミシェルですが)は、皆さんの考えやコメントを聞きたいです!

ありがとうございました。

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[ニュースレター] 2009年6月号

─2009年6月号─「問題を消滅させる方法」

L.E.T.修了者の方々へ

今月の内容は『どうやってあなたの魔法の杖を作るか』ではなく、たくさん聴くためにはどうしたらよいかです。魔法のスキルであるアクティブ・リスニングについて私が話そうというのは想像がつくでしょう。

どうやって共感的に聴くことができるでしょう?私が提供できる一番良い答えは、動揺し、葛藤している人がその経験を完全に経験できるようにしてあげることです。完全に経験されたと経験はやがて消滅するというのがこの理論です。後に残るのはその経験の記憶だけです。この理論を説明するため、頭痛がしている時にする演習があります。

椅子にすわり目を閉じて深呼吸をしてリラックスしてください。
リラックスできたらあなたの頭の中を覗いてみて頭痛を『見つけて』ください 。
それからあなた自身、次のように自問してください。『どこに痛みが住み着いているのだろうか?それには形がある?どのくらい大きい?どんな色?どのくらいの水分を含んでいる?』
これらの質問を、頭痛を見つけることができなくなるまで繰り返してください。

これらの質問の目的は、私たちが自然に持っている頭痛に抵抗する感情とは全く正反対で、意識を頭痛に集中させることです。あなたが頭痛に集中すれば、あなたは無理やり痛みを経験することになり、故にその頭痛は『消滅』します。

アクティブ・リスニングはまさにこのようなことをなし得ます。あなたや相手が時々経験する動揺や痛みを『消滅』させるのに役立つのです。 

ですから、あなたが聴き役になった時、あなたの仕事は、(1) 注意を払う (2) ロードブロックを避ける (3) 救助は断る (4) 相手が言ったことや感じていることを感じ取り、あなたが理解したことをフィードバックする

例えば、相手は次のように言ったとしましょう。『私はコンピュータが怖い・・』 この時、彼が現実に話したいことは彼の妻に対してどれだけ怒っているかということかもしれません。人は動揺している内容について話し始める時、現実の問題を話しても大丈夫かどうか、まず安全な内容でテストをしてから核心に触れます。もし聴き手が相手を安心させようとするなら、例えば、気にしなくても大丈夫ですよ、何も怖がることはないですよ、コンピュータのクラスをとったらとアドバイスするなどを聴き手が言い始めたら、本当の問題は隠されたままで終わってしまうでしょう。

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[ニュースレター] 2009年7月号

─2009年7月号─「もし、聴く気になれなかったらどうしますか?」

L.E.T.修了者の方々へ

アクティブ・リスニングは自分自身の問題を解決するのに役立つ強力なスキルですが、それは受容と共感的理解をあなたの態度で表わすコミュニケーションの手段にすぎない、ということを思い出してください。どのような理由でも、グループメンバーが問題を共有している時にあなたがそれを受容できないのなら、アクティブ・リスニングのスキルを使ったとしても、あなたの本当の気持ちを決して隠せないでしょう。そして、もし理解するつもりがないのなら、いずれにせよ、的確に聴くということをしていないでしょう。

グループメンバーが問題について話をしたがっている時に、早急にやらなければならない何かがあってあなたが恐ろしく忙しい場合—例えば締切り前に契約を終えなければならない、いくつかの大切な電話をしないとけない、出席しなければならない会議が迫っている、といった時。このような時にはアクティブ・リスニングを始めるにふさわしくありません。あなたの気持ちはそこにはないでしょう。相手に今は支援できないことやその理由を伝える方がはるかに良いのです。あなたが手助けをしたいと思うのなら彼女に、後で話しを聴くのでも大丈夫か尋ねてみてください。[…予防のI-メッセージを送るのにはとてもよい機会のようです]

“full cup principle” がいかに力説されているか思い出してみましょう。あなたがある程度、満足な状態でない限り(抑圧された欲求から解放されて)、相手の支援者であることや、そのような立場としては良い状態ではありません。問題解決のステップにおいては相手を支援するには時間だけではなくあなたの偽りのない受容の気持ちを必要とします。そのようなわけで、もし、あなたがそうでないならば受容しているふりをしないでください。そしてその気がないのなら支援の手を差し出さないでください。グループメンバーの中で生じている殆どの問題は、あなたが助ける気になるまではまで2~3時間(さらに2~3日)はかかるでしょう。

相手の話を共感的に正確に聴くには相当な注意が必要です。つまり、もしあなたが自分の考えや何か心配ごとにふけっていたら、聴く事に必要な集中力を持って相手の話を聞く事ができないことがわかるでしょう。

グループメンバーは絶えず話を聞いてくれるリーダーを必要とはしていません。彼らは理解、受容、思いやりを心から感じることが出来るように聴いてくれるリーダーを必要としています。

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[ニュースレター] 2009年8月号

─2009年8月号─

L.E.T.修了者の方々へ

以下はL.E.T.のテキストブックからの抜粋です。・・そう!私がなぜこのモデルをとても愛しているかを改めて思い起こさせてくれます。この特別な記事はあなたがこのスキルを使う時に、リーダー、マネージャーといった立場からあなたを信じられないくらいに自由にしてくれるでしょう。さぁ、それがこの記事です。

このゴードンモデルは人々の行動変容に影響を与える点では、変化していく人達に対して、判断めいたことなどを言う必要など殆どありません。ゴードンモデルは組織において多くのリーダーによって使われていた伝統的なやり方とは違ったアプローチです。私は伝統的な判断めいた方法を『診断的モデル』と呼び、そして、このゴードンモデルを『対決的モデル』と称しています。

診療的モデルは部下たちについて極端によく知ることを必要としています。—例えば彼らの個人的な家族構成、考え方や思考の習慣、彼らの行動に対しての理由などです。このような必要とされる情報はリーダーが人を変えさせるためにはどのような種類の力が加わるのかを知るには役立ちます。

診断モデルにおいての絶対的な考えではグループ内での変化を引き起こす責任を負っているのはリーダーであるとみなされ、リーダーが彼らのチームについて知れば知るほど、より彼らを変化させる方法を賢明に選択できるということです。これはある種のごまかしを含んでしまっている場合が多いのです。というのは、この情報により、既にリーダーが決めてしまった解決策に人を当てはめてしまいがちだということです。おそらく、私もそうですがあなたはこんな発言を聞いたことがあるでしょう。

“マギーみたいな人にはどのやり方を使えば一番良いかしら?”

“エリンがなぜそうするのかをつきとめるのにどの方法を使えばよいか私はまだよくわからない”

“ビクターに新しい手順を受け入れさせるには、それが彼自身のアイデアだと信じ込ませることだ”

“あなたは女性の扱いを変えなければいけない”

“リサの問題が何なのかいまだにわからない。彼女はモチベーションが欠けている。”

これらは『支配力のある言葉』から生じ、組織や学会では、対立モデルに由来した『影響力のある言葉』よりもはるかに普及しています。

対立モデルでは・・・

-リーダーのリサの問題に関しての見解は彼女の問題が何であるかについて彼女自身が理解することが大切であることに他なりません。

-リーダーはカレンを変えるためにどのボタンを押すかについて考える必要はありません。カレンとの間の対立を明らかにし、正直に言いうことが非常に大切で、彼女がなぜそうするのかを彼女自身が気づくのに役立ちます。

‐ リーダーは部下が女性であろうと、男性であろうと、また、若くても年をとっていても、革新的でも保守的でも、エンジニアであっても、セールスマンであっても気にしなくてもよいのです。対立的モデルでは、彼らがなぜそう感じるか、よりもどのように感じているのかを気を配ります。

– 人の感情と行動の背後にあるものは、リーダーではなく彼らに関することです。リーダーに係ることは彼ら自身の感情を理解し、それらの感情をオープンに正直に相手と伝え会うことです。- End

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[ニュースレター] 2009年9月号

─2009年9月号─「ゴードン博士の『ゴードン・モデル』について」

L.E.T.修了者の方々へ

今月のニューズレターの題材を探している時、偶然にこの記事に出会いました。これはゴードン博士によって書き表されたもので、職場でのゴードン・モデルの目的についての概要がよくわかります。―あなたはどう感じたか教えてください!

『人間的要素が最も大切であることをすでに認識し、組織でよい人間関係が保たれるのを受容しているリーダーにとって、このモデルは貴重なスキルと方法を提供することになるでしょう。

権力によって人々に破壊的な結果をもたらすのを避けたいのであれば、このプログラムの中には力によらない選択肢が数多くあることに気づくでしょう。

あなた自身がすべての意思決定をすることを止めたいのなら、意思決定をするチームの育て方を見つけ出すでしょう。

あなたがグループメンバーに良い影響を与えるのと同様に彼らもあなたに良い影響を及ぼすようなオープンで率直な互いのコミュニケーションを望むのなら、アクティブ・リスニングとI-メッセージのスキルを身につけることで達成できるでしょう。

最終ポイント:このプログラムでは決して行わないことが1つあります。それは特定の成果や結果をこのモデルから予想することです。ゴードン・モデルは方法論だけを教えています。

これらを使ってみると、あらゆる要素が影響し、違った結果がそれぞれの職場で達成されるでしょう。あらゆる要素とは、組織が行っていること、その中で働いている人々のタイプ、組織における経済的・財政的な限界などを指します。』

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[ニュースレター] 2009年10月号

─2009年10月号─「本当は苦手な人達とうまくやっていく方法」

L.E.T.修了者の方々へ

皆様は今月のニューズレターのタイトルについて少し奇妙に感じたかもしれません。それに加えておそらく興味を持ったのではないでしょうか。最近のL.E.T.ワークショップ開催中に一人の参加者がこの話題を持ち出していました。(本当によく話題にでていました)私はよく考えるのにとてもよい題材だと思い、これを選びました。

私と同様、あなたも今まで、もしくは今も、一緒に働くにはゾッとしてしまうような同僚がいるのではないかと思うのですが、いかがですか?あなたを怒らせるまでやりあう人、できれば避けたい人。でも、あなたの仕事をうまく遂行するにはその人と仕事をしなければならない。あなたは仕事を効果的に進める上でとてもハイレベルな専門的技術を持っているかもしれません。しかし、同僚とうまく関係を構築できないと――あなたが気に入らない人であっても――あなたの生産性、そしてあなたの会社の生産性はダメージを受けかねません。

それでは、どうやってあなたはこのような同僚と仕事上、効果的な関係を保っていけばよいかわかりますか?どうしたら彼らとの人間関係を確立し、維持し、さらには固い絆にするためにエネルギーと時間を費やしたい、なんてあなた自身は思えますか?

私の考えをご紹介します。

もし私たちに仕事が必要であるならば(必要でないという人がいるのでしょうか?)、それは同僚との人間関係を尊重し、維持していきたいということ意味しますよね。たとえ間接的にであっても。

私についていうと、まさに苦手な人に出会い、それでもその人と仕事をする必要があった場合、私の仕事を効果的にするには彼らに頼ることだと自分自身に言い聞かせることが役にたっています。そしてそれは、私も分かっていますが簡単なことではありません。でも、それ以外の方法は回避や怒り、欲求不満、不安、ストレスなどしかありません。私はこのように考えます。『オッケー、私はこの状況あるいはこの人があまり好きではないわ。でもゴードン・モデルのスキルを忠実に使えば、効果的に機能できるし仕事を達成させることができるわ』と。

実際、これらのスキルがより価値あるものとなるのはこのような時です。なぜなら率直で生産的、相手への尊重といったレベルで人と関わることができるツールだからです。

あなたのお考えはどうですか?

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