[ニュースレター] 2022年8月号

─2022年8月号─「敬意を持って自分の気持ちを伝える方法 (そして、なぜ自分の解決策を除外することが不可欠なのか)」

Date: July 14th, 2022 | BY Linda Adams

 

チームメンバー、上司、または人間関係のある人(職場または家庭)との間で問題がある場合、自分の考えや気持ちを明確で、率直で非難しない方法で伝えると、相手が行動を変えてくれる可能性がはるかに高くなります。

 

ゴードン・モデルの他の I -メッセージと同様に、自分の考え、ニーズ、感情を自分のものとして所有することが重要です。そして、同僚、リーダー、その他の人々に対して、彼らの行動があなたのニーズを満たすことを妨げる場合にそれらを表現することを学びます。

 

私たちは、このタイプの I-メッセージを対決的I-メッセージと呼んでいます。これにより、相手はあなたに何が起こっているのか、そしてあなたが相手の助けを必要としていることを知ることができます。相手の人を責めたり、けなしたり、何をすべきかを指示したりしません。

 

対決的I-メッセージは3つの構成要素からなります:

 

  • あなたにとって問題となる相手の行動
  • この行動があなたに及ぼす具体的な影響
  • あなたの気持ち

 

対決的I-メッセージには解決策がないことに注意してください。

 

あなたの解決策 (通常、非難がましいYou-メッセージに見られるもの)は、相手のニーズではなく、あなたのニーズのみを満たす可能性があります。

 

もしそうなら、それは不必要な抵抗を生み出します。 実際、解決策を提案するとすぐに抵抗に遭う傾向があります。それはないに越したことはありません。先入観のある解決策は避けてください!

 

解決策に直面することなく、相手は、あなたの I-メッセージで表現されているように、あなたのニーズを満たすだけでなく、相手のニーズを満たす解決策を自由に思いつくことができます。それによって、相手が それを実行するモチベーションが上がります。

 

解決策を提示されなくても、相手はあなたを助ける方法を選ぶことで、あなたのニーズや気持ちに配慮するチャンスがあります。

 

これは、相手の自尊心を育み、成長を促します。

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2021年8月号

─2021年8月号─「自分でやるのか、グループの助けを得てやるのか⑤」

Date: August 8, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

 

(L.E.T. bookからの引用)

 

アルフレッド・マローは、ハーウッド・マニュファクチャリング社の取締役会の会長だった当時、組織における協力の必要性について次のように結論づけています。

 

以前は、一般社員と会社役員との間の教育格差が大きく広がっていました。現在ではもはやその様なことはなく、これから数年先にはその差はさらに縮まるでしょう。スーパーバイザーより社員の方が技術的なスキルが優れているということは、今では普通のことです。

 

今日、慎重なエグゼクティブが直面している最大のチャレンジは、人びと、特に管理職スタッフとの協力です。「すべての人がリーダーのために」ではなく、エグゼクティブは自分のスタッフを効果的なチームにまとめあげ、協力的に、しかし個々人が自分のやり方で会社のために引っ張ってくれるチームにしていかなければなりません。

 

 「競争社会をこえて:ノーコンテストの時代」という著書の中で、アルフィ・コーンは、「とても頻繁に─―私たちが思っている以上に頻繁に─―協力は各メンバーのスキルを利用するのと同時に、そのインタラクションが個々人の能力を高めるというミステリアスであるが否定しようのないプロセスなのです。」と述べています。

 今日、リーダーは問題解決のためにグループ・メンバーの創造的なリソースを活用すべきかどうかという質問などほとんど聞かれません。多くの効果的なリーダーは非公式、公式(スタッフ・ミーティングなど)を問わず、それをただただ実践しているのです。重要な課題は、いつグループ・メンバーを参加させるのか、誰を選ぶのか、どのような種類の問題に参加が必要なのか、最終的な決断はどうやって誰が行うのか、対立をどうやって扱うかということです。私は、これらの課題について後程、詳細に説明し、同時にこれらの課題に対処するスキルや方法も提供いたします。

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[ニュースレター] 2020年8月号

─2020年8月号─「地位に就くだけではリーダーではない⑭」

Date: August 2, 2020 | BY Dr. Thomas Gordon

 

(L.E.T. bookからの引用)

 

問題解決者としてのリーダー

 

ここに、キャリーというあなたのグループ・メンバーの一人がいて、仕事を終わらせようとして熱心に働いています。キャリーの行動はあなたに何の問題も引き起こしていないので、あなたはこの行動をあなたの「行動の窓」の一番上の部分に置きます。

最近、もう一人のグループ・メンバーであるジェリーは、一人で解決できると思われる事柄について、あなたのオフィスにやってきて相談したり、あなたの承認を得たりする強いニーズを示しています。あなたは、彼があなたの時間を無駄にしていて(彼の時間の無駄でもあり)、彼があなたに頼り過ぎていると感じています。この特定の行動はあなたにとっては受容できないので、あなたはジェリーの行動を「行動の窓」の一番下の部分に置きます。

 これは、どのグループ・メンバーの行動を考える上でも役に立つ方法です。まず、ある特定の行動に対するあなたの正直な感情を、はっきりとわからせてくれます。その行動を受け入れているのか、いないのか?また、他の人の行動があなたに問題を引き起こしている時にも知らせてくれます。しかし、その問題についてどう対応したらよいかは、まだ示してくれていません。それについては、6 章で説明します。

 あなたの「行動の窓」では、2 つのエリアを分けるラインは不動ではないことも知っておきましょう。このラインは次の理由で頻繁に上下します。(1) あなた自身のこと(今日の気分)(2) あなたがどこにいるか(その行動が起こる特定の環境)、そして(3) グループ・メンバーごとの性格の違い(ある人は他の人と比べて受容しやすい)、です。

たとえば、あなたの体調も良く、十分な休養も取れていて、爽快に感じる日には、グループ・メンバーに対するあなたの「行動の窓」は、通常、受容できる行動のエリアが広くなります。

疲れていたり、風邪を引きそうだったり、あるいはスピーチの原稿がはかどらなくて腹を立てたりしている日は、あなたの「行動の窓」はまさに一番下の受容できないエリアが広くなるでしょう。

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