Date: December 13th, 2016 | BY Marie Bryson
 
そうですね。

あなたがどちらの側についていたかに関わらず（今回は投票を見送ろうと思っていたとしても）、皆さんも同感だと思いますが、非常に醜くてアメリカを分断した衝撃的な18か月間の政権運動でした。そして、どちらが勝ってもそれは変わりません。

どこに行ってもGlop, Glop。
 
“人種差別主義者.”
“偏屈者”
“リベラルと称する間抜け”
“嘆かわしい”
“急進的フェミニスト”
“独裁者.”
“ナチス”
“共産主義者”
“犯罪者”
“正気とは思えない”
“悪党”
“反逆者”
“社会正義を守る戦士SJW (Social Justice Warrior).” (あたかも悪いことのように言われますが…)
 
GLOP(General Labeling of People)の教科書的例を探すとしたら、今回の選挙でお互いを誹謗中傷した事例以上のものはないでしょう。

GLOPは猿の檻の中の排泄物のように飛び交った――ソーシャル・メディア、インターネット画像、集会で、会議で、落書きで、飛行機の中で毎日アメリカ人によって捕らえられる問題のあるビデオで、公共交通機関で、手芸店で、コーヒーショップで。礼拝の場所にも純粋にGLOPに基づく脅迫文が届きます。

ヘイ、アメリカ。これよりは上手くできるでしょう。

GLOPが何か、どうして人々はGLOPに頼ってしまうのでしょう。

L.E.T.でいうGLOPとは、誰かにレッテルを貼る方法（あるいはグループ全体に対して）で、それは他の誰かが言ったことややったことの解釈です。それに飛び乗ってパッと手っ取り早く判断を下すことに他なりません。軽蔑的で、敵対的で、破壊的です。GLOP（レッテルを貼られた）されているその人あるいはグループと共有する心理的な共通の特徴を取り除きます。人々を対立する派閥に分断してしまいます。

（そして、私自身もGLOPPINGをたくさんしていることを認めます。特に大統領選挙の結果が出た夜は、何度も飲み物を流しました。誰も完ぺきではありません。）

しかし、最終的にはGLOPはオープンで正直で建設的なコミュニケーションの可能性を取り除いてしまいます。――それは私たちが来年以降是が非でも必要なものです。

私たちは努力を倍増させなければならないでしょう――政府の世界だけでなく、個人、家族、公共の場、職場で――私たちはGLOPなしにお互いに臨むようにします。

GLOPはトーマス・ゴードン博士の対立解決法の最初のステップである、満たされないニーズの観点から対立を定義するという基礎をなす原則を根本的に無視します。

私たちは単に不愉快なだけなので、深い意見の不一致がある訳ではありません――私たちは意見の不一致の根底にあるニーズを表明する方法をまだ見つけていないので意見の不一致をみているのです。
 
アサーティブ vs. アグレッシブなコミュニケーション
予想される家族間での政治的議論を避けるため、私は今年、休暇に家族で集まることをしない選択をした人たちを知っています。彼らは通常不愉快ではあるものの扱いやすいです。しかし、今年に限っては実際に殴り合いになったり完全に人間関係が終わったりしてしまうことを恐れたのです。

お願いだから、アメリカ人たち。もっとうまくできるはずでしょう？

まずはリフレッシャーです。アサーティブ・コミュニケーションとアグレッシブ・コミュニケーションには違いがあります。

アサーティブ・コミュニケーションは、私たちのニーズが究極的に満たされることを期待して、私たちのニーズを他の人たちに伝えるためにデザインされています。ある意味、それは同時に相手の感情やニーズに敬意を表し、敏感である方法によります。I-メッセージは満たされないニーズについてのアサーティブ・コミュニケーションを形成する熟考されたシステマティックな方法です。

アグレッシブ・コミュニケーションは、逆にコミュニケーションをしている人のニーズを満たすことを求めて相手の感情を無視します。それは敵対的で、無神経で、コミュニケーションの流れを中断してしまいます。それは正直かも知れませんが、相手に恥をかかせたり、傷つけたり、辱めたり、脅かしたりすることもいとわない、「正直」の種類です。アグレッシブ・コミュニケーションは「Dirty Dozen」のコミュニケーション・ロードブロックのいくつかを定期的に採用します：命令する、指図する、警告する、脅かす、批判する、判断を下す、悪口をいう。

大統領選挙に関連して、あなたも心当たりがあるならば、話しましょう。

レッテルではなく、行動に焦点を当てましょう。

自分がアグレッシブ・コミュニケーションを受ける側にいたら、状況を悪化させないように応答することは、時として難しいです。とても難しいです。しかし、L.E.T.のスキルをもった熟練したコミュニケーターであるということは本当に役に立ちます。

ここで少し、予想される家族内での政治的議論について話し合ってみましょう。「人種差別主義者、同性愛嫌悪者、女性嫌悪者、逆行する人、こぶしを引きずる不愉快な奴」ということで同意できない親戚の人たちを切り捨てる前に、（精神的にもそれ以外にも）その他にも自由に使えるツールがいろいろあります。

例えば、行動の窓があります。

休暇の集まりでマッシュポテトを回している間、勝ち誇ったからかいを含む喜びに沸いた勝利のダンスを見る側にいたとします。その時、その行動が受容エリアにあるのか非受容エリアにあるのかを決めることができます。それは、結局ある日の食事風景です。誰も人の気持ちを変えられることはほとんどなく、対決は非生産的であると認識しつつ、受容エリアを広く持ってこの集まりのイベントの中に入っていくこともできます。

私たちには宣言的I-メッセージ、予防的I-メッセージがあります。全てが失敗に終わったとしても、価値観の衝突が常にあることを認識しています。

全てが失敗した時には、信条があります。

最終的なGLOP反対者のメディテーションです。
 
私の人間関係に関する信条

あなたと私は、私が尊重し維持したいと考える人間関係にあります。私たちそれぞれは、個別の価値観とニーズを持つ人間です。
 
私たち各々が何を尊重し、欲しているのかをよく知り理解するために、私たちのコミュニケーションにおいては常にオープンで正直でいましょう。
 
あなたが人生において問題を経験している時、私の解決策を押し付けないで、あなた自身の解決策を見出せるように、私は誠実な受容と理解の態度であなたの話に耳を傾けます。そして、私が自分の問題の解決策を見つける必要がある時には、あなたも私の話に耳を傾けて欲しいのです。
 
私自身のニーズを満たすために私がすべきことを、あなたの行動が妨げる時には、私はあなたの行動がどのように私に影響を与えているかを隠さず正直にお話しします。何故なら、あなたが私のニーズや感情を充分尊重してくれていて、私にとって受容できない行動を変える努力をしてくれると信じていますから。また、私の行動をあなたが受容できない時は、あなたも隠さず正直に話してくれることを望みます。私も自分の行動を変えるように努力します。
 
そして、人間関係において私たちが対立を経験する時、一方が他方を犠牲にして勝つために権力に訴えることがないよう、一つひとつの対立を一緒に解決するようにしましょう。私はあなたのニーズを尊重しますが、私自身のニーズも尊重しなければなりません。ですから、いつもお互いが受容できる解決策を一緒に探す努力をしましょう。あなたのニーズも私のニーズも満たされる―――どちらも負けることなく、お互いが勝つのです。
 
このように、あなたはあなたのニーズを満たすことで人間として成長し続けることができます。そして、私自身も同様です。よって、私たちの人間関係は健全な人間関係で、お互いが実現可能な存在になるよう努力することができるのです。そして、私たちはお互いに尊重し合い、愛し合い、平和的に関わり続けることができるのです。
 
                                                                                             トーマス・ゴードン博士

Date: January 9th, 2017 | BY Marie Bryson
 
今年の1月、私は明らかな理由で新しい門出に思いを馳せていました。思いを馳せていたら、効果的なリーダーシップについての基本的な仮説は多くの場合、語られないままであることに驚きました。
アブラハム・マズローのニーズのヒエラルキーの理論が1943年に開発された時（これは多分偶然ではないでしょうが、第二次世界大戦の真っただ中と合致しますが）、私たちは最も基本的なレベルでほとんどの人を動機付けるものが何なのかについての洞察を得ました。
復習しますと、マズローは次のような理論を展開しました。人は一般的に、「プラミッド」あるいはヒエラルキーの上の方のニーズを満たすことに労力を向ける以前に、一番下のレベルのニーズを満たす必要があります。生理学的で安全性のニーズがピラミッドの基本的な2つのレベルを形成しています。第二次世界大戦以前のボスたちは、これらの2つのレベルのニーズをレバレッジした権力を使って、例えば、生理学的で安全性のニーズを提供したり取り上げたりする方法で人々を引っ張っていました。
前世紀の大半は、権力のみを行使することで人々を導くことが「最善の方法」なのかどうかを北米の人はほとんど疑問に思いませんでした。
少なくともほとんどの組織環境において、私たちはそのようなリーダーシップをなくしました。
しかし、明らかに「おまえはクビだ！」の魅力は完全にはなくなりませんでした。結局――そのアプローチの方が速いのです。即座に目に見える「人間関係の問題」を取り除いてくれるほど効果があります。
そして、それは言うことを聞かないと次はあなたですよということを人々に通告します。上司は上司！時間と労力を使って部下との人間関係を構築するより、その権力を持って、時として鞭をふるったらどうでしょうか？
 
人はどのように権力に反応するのか
「誰でも負けるのは嫌いです。相手に有利な人間関係を喜ぶ人はいません。自分から何かをはく奪するようなことを強要されることは、誰も望んでいません。権力が人々に様々なリアクションを引き起こすのも納得できます――権力と戦い、回避し、権力から防衛し、その影響を無効にしようと試みます。」（Dr. Thomas Gordon, Leader Effectiveness Training, p. 171）
どのようにリーダーとして導くかは常に究極的には個々人のリーダーの裁量です。しかし、対立を解決するために権力を使う選択肢（メソッドⅠのWin-Lose解決法）の結果は予見できます。
 
上に向かって行うコミュニケーションの削減
面白くないニュースを持ってきたメッセンジャーをリーダーが叩き潰すなら、当然、リーダーが受け取れるニュースの量は減るでしょう――それは激減するでしょう。怒りや報復のための権力使用を引き起こす恐怖から、トップに伝えられる情報の正確性も損なわれます。ゲームの名前は「上司には聞きたいことを伝えなさい」というもので、それがうまく行かないことはないでしょう。
 
おだてたり、ご機嫌をとったりする反応
おだてたりするYes-menやYes-womenが増加しています。権力行使に頼るリーダーは、自分が望むフォロワーを作り出します。通常、それはお気に入りの排他的小集団で地位を得るためには何でも言ったりしたりする人たちの集団です。
 
服従と適合
特に上司に頼まれたことを正確に行うことは、多かれ少なかれフォロワーが罰を回避するために使うコーピング・メカニズムです。この行動は、命令が理にかなっていない、あるいは明らかに間違っていたとしても持続します。
 
抵抗と反抗的な態度
権力の悪用に対する一つのコーピング・メカニズムは、指示・命令全てに対して、それがどんなに小さなことでも文字通り質問したり抵抗したり、グループ・プロジェクトでモラールの損失や障害になることです。
 
同盟や連立を組む
権力が定期的に使われ、悪用される時、アメとムチで脅される人たちは、非公式に互いにコミュニケーションを取り合い始めます。仕事の遅滞、病欠、回避方法、妨害行為、労働組合が職場での非公式なコミュニケーションの事例です。
 
引きこもりと逃避
限界まで追い込まれた時、人は有害な権限を振りかざす人を避けようとします。
 
権限の使用に代わる選択肢
リーダーが、マズローのニーズのヒエラルキーの高いレベルに人々を導くための方法があることは証明されています。最も基本的なニーズを拒否することで恐怖心を植え付ける方法ではなく、相互信頼、自尊心の確立、自己実現の自由を求める心にアピールすることで達成できます。リーダーシップのNo-Lose対立解決法に投資する組織は、本当の意見の一致、健全な人間関係、離職率の低さによって達成される質の高い意思決定、その決定をやり遂げるコミットメントの増加という恩恵を受けるでしょう。

Date: January 20th, 2018 | BY Brian K. Miller

　セカンド・ウィンド株式会社では1日コースを2つ提供しています。1つは「Effective Communication at Work (EC@W) 職場での効果的なコミュニケーション研修」で、もう1つは「Conflict Resolution at Work (CR@W) 職場でのNo-Lose対立解決法」です。これら2つのコースは通常3日間かけて行う「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」（L.E.T.リーダー研修）の3分の2の内容をカバーします。一見、チームをこれら2つのコースに送る方が、週中に3日間を割いてL.E.T.リーダー研修に送るより、より効率的に思えるでしょう。もっと理想的なのは、これら2つの研修を簡単なコンピュータ・ベースのトレーニング・プログラムに凝縮し、半日くらいで終わらせることでしょう。しかし、時間を短縮すればよいという問題でもありません。
　Abraham Maslowの「人間の欲求の段階」は人間のニーズを分類する簡潔な方法として広く引用されています。マズローのピラミッドの土台には「生理的欲求」があり、その上に「安全の欲求」、3番目に「社会的欲求」があります。マズローによると、人間関係は私たちの最もファンダメンタルなニーズです。ですから、良い人間関係が築けないと、私たちは簡単に落ち込みます。落ち込むと寝ることもできなくなるだけでなく、過食症になったり拒食症になったりして、深刻な健康問題に発展することもあります。人々は往々にして腹立たしい存在だったり癪に触ったりしますが、私たちの人生で彼らの存在は必須なのです。
　職場での人間関係は現実の人間関係です。一般的に、私たちの職場での人間関係は二次的な（補助的な）人間関係で、家族や友達に置き換わるものではないと思われがちです。しかし、職場での人間関係はしばしば私たちの基本的な人間関係を補完するものです。ある人にとっては、職場での人間関係が基本的な人間関係であることもあります。幸運にも、L.E.T.のスキルは私たちの人間関係の全てを結合する糊のような役割をします。職場での人間関係に留まらず、です。対立を乗り越えて、ニーズを交渉するスキルは、基本的な人間関係や二次的な人間関係で私たちが必要としている「社会的欲求」の基礎です。
　最近、多くの異なる形式のオンライン・トレーニングが職場関連のトレーニングの未来として認知されています。幅広く多様な機能的・技術的なスキルは、よくデザインされたコンピュータ・ベースのトレーニング・プログラムによって素早く効率的に教えることができます。コンピュータ・ベースのトレーニングはビデオやインタラクティブな演習、インタラクティブなテストから成ります。しかしながら、コンピュータ・ベースのトレーニングだけでは、私たちの同僚、家族、友達と上手く関わるのに必要なスキルを提供することはできません。L.E.T.やその他のゴードン・モデルに基づくプログラムで教えているスキルを演習してマスターするには、私たちはトレーニング期間中と期間が終了してからも実際の人たちとのインタラクションがなければなりません。
　EC@WとCR@Wは2つの異なるスキル・セットを組み込んでいます。EC@Wはほとんどのフォーカスをアクティブ・リスニングに置いていますが、CR@WはほとんどメソッドⅢにフォーカスしています。L.E.T.と同様、これら2つのプログラムは多くの異なる種類のロールプレイとその他インタラクティブな演習を含んでいます。これら3つのセミナーはインタラクションとロールプレイに重きを置いているため、同レベルの信頼が置けるコンピュータ・ベースのトレーニングを開発するのは不可能に近いのです。確かに、本当の意味でスキルをマスターするのには受講者が意識的に職場や日常生活でスキルを練習することが必要です。しかしながら、ほんの少しの信頼でもなければ、誰も人間関係でこれらのスキルを応用しようとは思いません。彼らの人間関係を結合する糊の役割をするものが欠如しているのです。
　社会的欲求は基本的な人間の欲求です。L.E.T.やEC@WやCR@Wで教えているスキルは、人が職場や家庭や、そして全ての人間関係で経験する社会的欲求のクオリティを改善することができます。コンピュータ・ベースのトレーニングはプログラミング言語を学んだり、会社の反ハラスメント規定を暗記したりすることは支援できるかも知れませんが、ライブ・セミナーで提供されるパーソナルなインタラクションや集中したロールプレイや演習だけが、日常生活で使えるアクティブ・リスニングやI-メッセージなどのスキルを習得するために信頼できる方法であり、近道です。

Date: March 1st, 2018 | BY Brian K. Miller

　日本において、パワハラが再びトップ・ニュースになっています。レスリング界では栄和人監督のパワハラについて告発状が出され、話題となっています。内容は割愛させていただきますが、ここで興味深いのはパワハラをされたとされるオリンピック金メダリストの伊調馨選手が告発状を出した本人ではないということです。
　パワハラは通常リーダーが反対意見を恐れて行われます。ほとんどの場合、このような恐怖を掻き立てている前提として、「準優勝はありえない」ということに集約されています。多くのリーダーはたった一つのゴールしか見えていません。部署のトップ、業界トップ、市場のトップ等々。質と価値を目指して努力することは常に重要ですが、ナンバーワンになるという強迫観念は全く有益ではありません。完全なる勝利への強迫観念は常に破壊的な力となってしまいます。その破壊的な力は自信喪失や周りの世界の全ての局面をマイクロマネージしたいというニーズに由来します。完全支配は不可能ですし、たった一人あるいはたった一つの企業しかナンバーワンになれませんから、完全支配や最高の勝利への強迫観念にはたった一つの結果しかあり得ません。それは落胆と不名誉です。不名誉への恐怖がリーダーをパワハラ依存へと導き、自分のチームを完全支配しようとします。
　パワハラの治療法はリスニング・スキルを改善することです。良い聴き手の特性は受容、共感そして誠実さです。当然ながら、リーダーが完全支配を求めるとき、これらの特性を持ち合わせることは不可能です。リーダーが絶えず受容を示すことは大切です。リーダーは、部下が持ち込む全てのアイデアに同意することはできませんし、すべきではありません。なぜならば、アイデアによっては締め切りを守ることや生産的であろうとするチームの能力を台無しにすることがあるからです。しかしながら、リーダーは全てのアイデアを受容する態度を示さなければなりません。受容は同意ではありません。
　リーダーがアイデアを提示されたときに、その利点を認識して応答する時に受容が起こります。アイデアの利点を認識するということは、リーダーが個人的な利点を認識し、アイデアを出した人の人間としての価値も認識しているのです。受容を表すことで、リーダーは個々のチーム・メンバーが創造力を働かせて考え続け、発生する問題について絶えずより良い解決策を見つけるよう促します。より多くの問題についてチーム・メンバーが創造的に、また自信を持って自ら解決することができれば、リーダーが自分の労力と時間を費やして解決に乗り出さなければならない問題というのは少なくなります。これにより、リーダーはより大きな戦略的問題、将来のプランニングやチームの総合的な方向性にフォーカスすることができるようになります。
　共感というのはマスターするには難しいスキルです。共感というのは感情の同列化ではありません。チーム・メンバーが問題に直面しているのと「同じように感じる」ことではないのです。共感は、受容の結果であり受容のパートナーでもあるのです。共感は、たとえ問題がリーダーにとって小さかろうが馬鹿げていようが、チーム・メンバーにとって不可欠で圧倒的なものであることを認識することから始まります。問題がどのようなものであろうと、その問題はチーム・メンバーにとって重要なのです。リーダーにとってチーム・メンバーの問題が実在的ではなくとも、共感は、チーム・メンバーの問題が彼らにとっては実在的であると認識することです。リーダーが手を止めて、チーム・メンバーに注意を払い、この問題がそれを訴えている人にとってとてもリアルであることを受け入れるとき、共感は明白に示されます。
　注意を払うことはリスニングのスターティング・ポイントです。チーム・メンバーは、乗り越えられないように思える幅広い問題を経験することでしょう。チーム・メンバーがそれらの問題をチーム・リーダーに相談しようとやって来た時には、電話を置いて、キーボードから手を離し、あなたがしていたことが何であろうと中断して顔をあげてチーム・メンバーの顔を直接見ることが重要です。明らかにチーム・メンバーは自分だけでは問題を解決することができませんが、それは彼らにとって非常に重要で、問題は差し迫っており、彼らはあなたの時間が必要だと感じているのです。あなたがしていることを止めて、注意を払い、この問題（考えであれ、何であれ）があなたのチーム・メンバーにとって重要であることを受容し、これらすべてを用いてチーム・メンバーが思い浮かんだ新しいアイデアを提案できるよう促します。
　リーダーは、チーム・メンバーが将来何年にもわたってビジネス・モデルを改善するみごとで創造的な解決策を見つける瞬間を予想することなど決してできません。チーム・メンバーに、そのような人生を変えるようなアイデアを持って来てもらう唯一の方法は、絶えず良いリスニング・スキルを練習することです。良いリスニング・スキルを練習してさえいれば、パワハラを拠り所にしてあなたのチームの目標を達成するよう推進することはなくなるでしょう。

Date: April 30, 2019 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

どのような人になりたいか？パート１

あなたが選ぶリーダーシップのスタイルは、あなたが将来どんな人になるかに大きく影響するでしょう。リーダーとしてのあなたと、人としてのあなたの2つを切り離すことはできないのです。なぜなら、あなたはリーダーとして多くの時間を費やすため、その役割であなたがどのように振舞うかが、人としてのあなたを容赦なく形成するでしょう。

具体的に言うと、威圧的な権力に基づくリーダーシップ・スタイルを選ぶと、あなたは一貫して懐疑と不信の態度をとり続ける必要があるでしょう。人に話をするときも慎重でなければなりませんし、あなたが行使した権力に対する抵抗の兆し（あるいは、あからさまな不服従）を見抜くように警戒していなければなりません。このように警戒するとともに、独裁主義的リーダーにとって他の人たちは皆、限られた能力しか持ち合わせず、自己決定したり、建設的な変化や個人的成長をしたり、自主的に考えたりする潜在能力も低いとみなされます。

あなたが威圧的な権力を自分のリーダーシップのスタイルとして選択するならば、それが異なる形であなたの個人的な生活に影響を与えるでしょう。前にも指摘したように、グループの意思決定の責任を一手に引き受けたり、ポリシーや規定を実施したり、強制したりする全負担を負うことで、あなたの緊張、悩み、不安が増大し、そして究極的には肉体的にも精神的にも健康を害してしまうという代償を払うことになるでしょう。

一方、あなたは他人に対してオープンで、正直で、率直な人でありたいですか？心理学者は「自己一致」という専門用語を用いて、人が内面で考えていること、あるいは感じていることとその人が外部に向かって伝えていることの間の類似性に言及しています。あなたは、思ったままを話し、話したままを思っている人でいたいですか？それとも、嘘っぽくて他人から信頼されない人でありたいですか？正直で、率直なI-メッセージを送って、自分の立場を正確に人々に伝える人でありたいですか？

Date: May 30, 2019 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

どのような人になりたいか？パート2

言うまでもありませんが、コミュニケーションで自己一致しているリスクはあります。そして、あなたはそのリスクを負うことができるか否かを真剣に考慮するべきです。自分のイメージをあなたが現実にそうであるように、オープンで、正直で、率直なリーダーになろうとすれば、あなたは本当の自分を他人にさらけ出すリスクを負います。I-メッセージの送り手は、自分自身に対しても他人に対しても「透き通ってリアル」です。人々はありのままの自分であることに勇気をもたなければなりません。つまり、人生のどの瞬間にも、感じたまま、考えたままに意思疎通（コミュニケーション）しなければなりません。そして、それに対するリスクはあります。もし、あなたが他人に対して心を開くなら、本当のあなたを知られてしまいます！他人にあなたの本当の姿を知られてもいいですか？

相手の言うことに耳を傾けるリーダーになろうとすれば、他にもリスクがあります。既にご存知の通り、アクティブ・リスニングはもっぱら話し手のメッセージにのみ注意を払うため、あなたは一時的に自分自身の考え、感情、評価、判断を保留しなければなりません。相手の話を正確に理解することが要求されます。あなたが話し手の意味する観点からメッセージを理解しようとするなら、あなたは話し手の立場（相手の価値判断の枠組みや相手にとっての現実世界）にあなた自身を置いてみなければなりません。そうしたときにのみ、話し手の意図した意味を聞き取ることができるのです。

アクティブ・リスニングの「フィードバック」は、あなたのリスニングの正確性をチェックする最終手段に過ぎません。それは、話し手にあなたが理解したということも確実に伝えます。

アクティブ・リスニングは、それ自身リスクを負っています。アクティブ・リスニングを行う人に何かが起こります。相手がどう考え、感じているかを正確に理解し、一時的に自分を相手の立場に置いて相手が見ているように世界を眺めてみると、あなた自身の意見や態度が変化してしまうリスクがあります。

人々は本当に理解したことによって変化することがあります。他人の「経験にオープン」であると、あなた自身の経験を再解釈しなければという気になります。他の人たちに耳を傾けられない人たちは「防衛的」です。なぜなら、そのような人たちは、自分とは異なる考えやモノの見方に自分をさらす余裕がないからです。

Date: June 30, 2019 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

　グループのリーダーになると、どうしてもグループ・メンバーとの関係に顕著な変化が生じてきます。以前は仲間や友人であった人たちが、突然あなたに対する態度を変えてしまいます。あなたは彼らの「上司」であり、彼らはあなたの「部下」なのです。つまり彼らが「あなたにご報告を申し上げる立場」となって、あなたは「責任を負う立場」となるのです。

　あなたがそのグループのリーダーになるために外部から連れてこられたのだとしても、広い範囲の好ましくない反応――たとえば、疑惑、不信、敵意、おべっか、消極的抵抗、不安に遭遇するのだという覚悟をしておきましょう。そして、中にはあなたが新しい仕事に失敗して面目丸つぶれになるのを、見たがっている人がいるという可能性を忘れてはいけません！

　人間というものは、本来備わっているこのような否定的な反応パターンを自然にとるものです。こうした態度は、子供の時に学習します。リーダーは、それぞれのグループ・メンバーの「インナーチャイルド（内なる子供）：子供時代の経験」を受け継ぎます。なぜならば、私たちには、過去に子供だったという歴史があり、様々な大人たちと親密に多数の人間関係を持ってきたからです。その大人たちというのは、両親、祖父母、学校の先生、コーチ、ボーイスカウトのリーダー、ピアノ教師、校長、そしてもちろん悪名高い教頭もそうです。このような大人たちは全員例外なく、私たちが子供だった時代に権力と権限を持っており、そのほとんどが権力と権限を頻繁に行使してきます。そのため子供たちは皆、このような「権力者」に上手く対処するために、いろいろな行動を試みるものです。彼らのコーピング・メカニズムには効果的なこともあれば非効果的なこともあります。上手くいく対処法は何度も何度も使われ、子供たちをコントロールして支配しようとする他のすべての大人たちへの習慣的な反応になるのです。

　このようなコーピング・メカニズムは、子供たちが思春期に入っても、成人期に入っても、めったに捨てられることはありません。それらは引き続き必要不可欠な大人の人格の一部として残り、権力や権限を持っている人と人間関係を構築する際に呼び起され、あるいは無意識のうちに誘発されます。ですから、すべての大人たちは本質的に「インナーチャイルド（内なる子供）：子供時代の経験」を心に抱いており、それはリーダーへの反応に非常に強く影響するのです。

　権力者と無理やり新しい関係に突入する時、人びとは生涯にわたって自然と習慣になっている同じコーピング・メカニズムを使っています。これが、新しいリーダーがグループ・メンバーそれぞれの持つ「インナーチャイルド（内なる子供）：子供時代の経験」を引き継ぐ理由です。彼ら独特のコーピング・メカニズムは既に現在しており、すぐにでも使用可能な状態にあります。リーダーがコーピング・メカニズムを引き起こすきっかけを作っているのではありません。それにも関わらず、グループ・メンバーは最初ほとんどのリーダーを管理者もしくは支配者としてみなすので、リーダーに権力や権限を行使するつもりがなかったとしても、グループ・メンバーはこのような反応を示すのです。

Date: July 27, 2019 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

以下のリストの中のコーピング・メカニズムの多くは、皆さんも覚えがあるはずです。子供の頃に最も頻繁に使っていた特定のコーピング・メカニズムや、大人になった今でも使っているコーピング・メカニズムを確認したくなるでしょう。

1. 抵抗、挑戦的態度、謀反、否定主義
2. 憤り、怒り、敵意
3. 攻撃、報復、反撃、権力者への嘲笑
4. 嘘をつく、感情を隠す
5. 他人を非難する、告げ口をする、騙す
6. 支配する、威張る、弱い者いじめをする
7. 勝ちにこだわる、負けず嫌い、完璧主義
8. 同盟を組む、権力者に抵抗する組織をつくる
9. 服従、従順、追従、おべっか
10. 権力者にへつらう、ご機嫌をとる
11. 同調、新しいことや創造的なことへの恐れ、事前に成功の保証を求める、権力者への依存
12. 引きこもる、逃避する、空想をめぐらせる、退行する
13. 病気になる
14. 泣く

なぜ、リーダーになっただけでは成功したとは言えないのかが、よりはっきりしてきたでしょうか？事実上、リーダーという地位をつかんだぞ！ということは言えるかも知れません。たとえあなたがグループのリーダーシップをとる機会を得る前であっても、グループ・メンバーの目には、あなたは潜在的な管理者や支配者という新しいアイデンティティを持った人物として映るのですから。そして、あなたが権力と権限を実際に行使する前から、グループ・メンバーはすでにこれらのコーピング・メカニズムを組み合わせて使用することで対処する準備ができており、そうするようプログラムされているのです。

　もちろん、私はリーダーを志している人を落胆させるつもりはありません。むしろ、リーダーとグループ・メンバーとの間の人間関係を左右する独特のダイナミクスについて、私はただただ現実的でありたいのです。第一に私はこの本の論点を強調したいと思いますが、リーダーという地位にいるだけではリーダーとは言えません。なぜなら、リーダーは自動的にグループ・メンバーから尊敬され、受容されるわけではないからです。ですから、グループのリーダーシップを発揮して、グループ・メンバーにポジティブな影響を与えるためには、リーダーは特定のスキルとメソッドを学ばなければなりません。

Date: August 12, 2019 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

リーダーとは何か？

「リーダーは育てられるものではなく、生まれつくもの。」社会科学者がわずか60 年～70 年前にリーダーシップを徹底的な調査の正当なテーマにし始めるまでは、ほとんどの人がそう考えていました。その昔、リーダーとなる人があまりにも頻繁に恵まれた同一の家系から出現していたことから、ほとんどの人がリーダーシップは受け継がれるものだと考え、社会的に根強い階級差別があったことから、誰でもがリーダーになれるわけではありませんでした。階級差別が撤廃され、リーダーが社会のあらゆる階層から出てくるのが明らかになると、リーダーシップは優秀な遺伝子を持って生まれたり立派な家庭から生まれたりするよりも、もっと複雑なものであるということが常識になりました。

遺伝子の適切な組み合わせでリーダーが生まれるわけではないとすれば、恐らく、すべてのリーダーはしつけや教育を通して習得した特定の特性や特徴を持ち合わせているのではないでしょうか。この考え方によってリーダーの普遍的な特性の調査が始まりました。しかし、何百という研究によって、リーダーとそうでない人との間には何の特性の違いもないということが判明し、リーダーシップがリーダーの中に備わっている特定の属性の産物であるという仮説は消えてなくなりました。

社会科学者たちが、リーダーとフォロワーとの間のインタラクションという観点でリーダーシップを調べ始めた時、大きな進展が見られました。結局のところ、リーダーの影響を受け入れるのも、拒否するのも、最終的にはフォロワーなのだと結論付けました。肝心かなめの問題は、次のようなものに変わりました。それは、どのような理由からフォロワーが受け入れたり、拒否したりするのか？このインタラクションの中で何が起きているのか？というものです。

フォロワーがいなければ、リーダーになれないのは明らかです。グループ・メンバーが、あなたの影響や指導、指示を受け入れようとしなければ、そう長くはリーダーとしていられないでしょう。しかし、リーダーはどのようにしてフォロワーの心をつかむのでしょうか？この基本的な質問の答えは、私たちが、すべての人間が持っているニーズを理解し、それらのニーズを満たすために努力する時に初めて、はっきりとわかるのです。