謹賀新年、L.E.T.修了者の方々へ

最近L.E.T.を修了したスティーブの話をしましょう。スティーブはバージニア州のロアノーク郡の消防署に勤務しています。
 
このストーリーはL.E.T.認定トレーナーの方々にもシェアしました。私がこのストーリーで気に入っているのは、とてもユニークな設定です。スティーブは自分のスキルを試して成功させようという熱意をもっており、また、彼はどうやったらワークショップを取っていない人たちにスキルを使って問題解決の一助になれるかを熱心に考えていたのです。
 
素晴らしいストーリーだと思いますし、皆さまもそう感じていただければ幸いです。
 
『私はアメリカ・パーク・サービスであるアパラチアン・トレイル管理委員会とともに、アパラチアン・トレイル（アメリカ東部にある3515キロメートルのハイキング道）に今日はほとんど一日中いました。道に迷うハイカーを減らすために、自分で音頭をとり、トレイルにサインを立てて道標にするなど、色々やっています。道に迷う軽率な人がいっぱいいて増えていく一方です。トレイルでこのような活動をして何年にもなりますが、継続的に抵抗にも遭っています。
ですから、ハイキングして話している間、私はアクティブ・リスニングやI-メッセージをし始め、何回かはギア・シフトをしていました。一日中、人々とハイキングをしていれば信頼関係（ラポール）も構築されます。そして『私たち』には問題があることに気づきました。彼らのニーズはトレイルが原始的なアプローチを失ってしまうことを恐れて人工的な標識を掲げることを嫌がっていました。そうすることで、トレイルの美しい景観が失われると思ったのです。私のニーズは人々が道に迷って命を落とすことを避けたいということです。
 
私たちがL.E.T.のワークショップで練習したこと全てを適用することができ、一日の終わりには駐車場でフォローアップ・ミーティングみたいなものもしました。私たちは4人が全員納得できる解決策（メソッドⅢを使って）に辿り着くことができました。私は主要なエリアに道標を立てことができ、彼らにも少しは助けになり、特にトレイルがよりわかりやすく、日中のハイカーが素晴らしい景色を満喫することができるようになりました。最後に、私たちの部署はレスキューやファースト・エイド（応急処置）の訓練をアパラチアン・トレイル管理委員会のような組織に提供し（彼らにとっては経費削減になっています）、トレイルのメンテナンスも支援しています。そしてアパラチアン・トレイル管理委員会の働きは認知され、認められました。
 
ですから、これは全ての人にとってWin-Winだと私は思いました。あのゴードン・モデルのクラスを取らなかったら、こんなに上手くできたと私は思っていません。本当にゴードン・モデルがもたらした奇跡だと思います。ゴードン・モデルがなければ、私たちが必要としていたものをこんな成功裏に手に入れ、最終的に人々を安全に傷つかず山から戻すことはできなかったと思います。ハイカーたちのニーズも満たし、アパラチアン・トレイル管理委員会のニーズも満たすことができました。全ての利害関係者からなるワーキング・グループを構築することでトレイルに戻ることができたのですが、L.E.T.トレーニングを使ったことで話し合いが解決に向かったと信じています。
 
皆さんにこのことを伝えたかったのです…願わくば、L.E.Tのクラスを続けて行く力になればと思います。私はずっと取り入れています。 

L.E.T.修了者の皆さま
  
効果的なコミュニケーションの重要な要素の一つに自己開示があります。相手の気持ちやニーズを侵害しないように注意しながら、あなた自身の気持ちとニーズを言葉にします。自己一致した開示とは、あなたが感じている通りに、あるいはあなたが必要としていることを正確に相手に言葉で伝えることです。
 
あとであなたも発見することになるでしょうが、そのような自己一致した開示はNo-Lose対立解決を促すのみならず、あなたの人間関係で起きる多くの対立を防いでくれます。
 
自己開示が自己一致している人を描写する言葉で一般的に使われているものをいくつか紹介しましょう。
 
* 本物の              * 誠実な
 
* 正真正銘の　   * 信じられる
 
* 素直な         　 * 信頼できる
 
* 遠慮のない　   * 率直な
 
* 隠し事のない * 正直な
 
* はっきりものを言う * 真実な
 
自己開示が自己一致した人のもう一つの特徴は、ほとんどの場合、『わたしは』から話し始めます。例えば：
 
わたしは…と感じます。
 
わたしは…を経験しています。
 
わたしは…が欲しいです。
 
わたしは…と信じています。
 
わたしは…が必要です。

わたしは…と思います。
 
このような理由から、ゴードン博士は隠し事がなく、率直で自己一致したコミュニケーションのために『I-メッセージ』という言葉を初めて作りました。この『I-メッセージ』は相手にあなたが『透けて見えるほど本物である』というメッセージを伝えます。人々はあなたに隠し事がなく、考えていることや感じていることを喜んで開示することを知ってあなたを信頼するようになるでしょう。
 
しかしながら、自己開示のI-メッセージを送るには自分のことを知ってもらう勇気が必要です。賢者の『汝自身を知れ』を覚えていますか？そこで、『汝自身を知ってもらえ』を追加してみて下さい。I-メッセージはあなた自身（あなたが好きなもの、嫌いなもの、あなたが信じているもの、価値観、ニーズなど）をもっと知る手助けをしてくれます。
 
方法１：　このI-メッセージは相手に前もってあなたが何を必要としているか、何を欲しているかを事前に伝えるので、対立を回避してくれます。私たちは実際にはこのような自己開示を『予防的I-メッセージ』と呼んでいます。例）　『私たちの休暇の予算を立ててプランを練るため、私はあなたと今時間をとって、休暇の過ごし方について話し合いたいと思います。』
 
方法２：　相手にあなたが今やりたくないことを伝える自己一致のメッセージを『応答のI-メッセージ』と呼びます。それは相手のリクエストを断るというあなたの決定と『No』という選択をした理由を明瞭に言葉で伝える応答です。例）　『私は今年の大晦日のパーティを全く開催したくありません。これまで5年連続で開催してきたのだけれど、もうやりたくないのです。』
 
方法３：　あなたの信念や価値観を相手とシェアするメッセージを『宣言的I-メッセージ』と呼びます。例）　『今年は休暇に親戚訪問をせずに、家に居たいと思います。』
 
自己開示はあなたが自分のニーズや感情を持った人間であることを、相手に知ってもらえます…相手にもニーズや感情があるように。あなたが自己開示をすることで相手も自己開示をしてくれるようになります。相互効果で対立を友好的に解決する手助けになります。
 
自己開示をする人たちはよりよい精神の健康を保っています。なぜなら、彼らは自分たちのニーズをうまく満たし、目標に到達し、問題を解決しているからです。明らかに、そのような人たちには自信や自尊心があります。
 
 
喜びに満ちた、平和で対立のない年末年始をお過ごしください!!!  
2012にまたお会いしましょう!   

L.E.T.修了者の皆さま
  
ドラマチックに聞こえますか？そうかも知れませんし、実際そうでした。
 
2日前の夜、34年にわたる私の親愛なる友人が『今まで経験したことがないような心痛を味わっています』と携帯でメールしてきました。
 
（これがその背景です。彼は12ステップというプログラムを受講していました。それが原因で彼は私との友達関係を長い付き合いの年月の中で何度か断ち切りました。また、友達関係の再構築を試みているのかもしれませんが、私にはどうしたらいいかよくわかりません。ちょうど3週間前、8年間の空白の時間の後、彼から連絡がありました。彼はサンディエゴに戻ってきていました。彼は関係を修復してまた元の友達に戻りたいのです。私は躊躇して、少し考えてから『ええ、もちろん』と答えました。私たちは1度話して、2－3度携帯メールを交換し、また音信不通になってしまいました。彼は、私には実際はいないのですが、弟のような存在です。子供時代は離れることがありませんでした。大学も一緒でした。この人は近い存在で、私が心から大切にしている人です。）
 
それでは、2日前の夜に来た携帯メールに戻しましょう。私は試しにアクティブ・リスニング／ドアオープナーの返答をメールで返すことにしました。私のメッセージ：『なんだかあまりいい状況ではないようだけど…話してみてくれる？』
 
3秒後、彼は私に電話をしてきました。夜の8時半でした。舌がもつれているのに気がつきました。4か月の禁酒期間を破ってしまったようです。彼はそうだと認めました。そこで私は違うドアオープナーで聴き返してから、私はアクティブ・リスニングをしながら5時間も話し込みました。彼は泣き崩れて、今まで誰にも話したことのないようなこともシェアしてくれました。私たちは過去の出来事でおかしかったことを交えて話しました（彼のリクエストで）。『あなたと私があの時やったこと覚えている？』とかいいながら、笑ったり泣いたり、リスニング、リスニング、リスニング。
 
彼は海にドライブしてそのままいなくなってしまうことを恐れて、自分の車のカギを自分で隠したことも告白しました。アクティブ・リスニングが試されるところです！それを聞いた時、警察を呼んでと彼に頼みたかったほどです。私の直感で彼の傍にいようと思いました。彼は始終、『ああ、そうなんだ』…『そう感じているんだよ』…『君と話して気持ちがすっきりしたよ』…『車のカギを持たないって約束するよ』、『一緒にいてくれてありがとう』とずっと繰り返していました。
 
私は考えました。『彼はこの話が終わると自分の車のカギを探しに行くかしら？もし次回同じようなことがあり、どん底に突き落とされた時、私に電話をかけてこなかったらどうなるのかしら？そうなったら、どうなるの？ミシェル、深呼吸をして、深呼吸を。今この時間を彼とともに過ごしましょう。』もう午前2時になっていました。彼がもっと話そうとしているかを確認して（いいえ、彼はもう眠りたいと言っていました）、朝様子を見るために電話するわと彼に告げました。
 
昨日、彼は電話に出てくれました。あまり元気そうではなかったけれど、彼はそこにいました。
 
そして、また3時間ほど話しました。彼はとても苦しい経験をしていましたが、深い洞察もありました。私と自分の人生についてシェアしたように、彼は今まで誰とも自分の人生についてシェアしたことがないと言いました。そして私に訊きました。『どうして自分は他の人とこんな風に話すことがないのだろう？』電話の最後に、彼は『今、希望が見えた感じだ。そんなに打ちのめされていないよ…うわぁ、こんなに自由に君と話ができるなんて…本当に本当にもう永久にいなくなろうとしていたのに。もし君がいてくれなかったらどうなっていたんだろう』と言い、泣きだし、何度も何度も感謝の言葉を口にしていました。
 
次はどうなるのかわかりません。わかっているのは、このような時に彼は聴いてもらいたかったのだということ。彼は苦しんでいる時に誰かに一緒にいて欲しかったのです。そうしてもらえた時（何時間も）、もう打ちのめされたり、希望がなくなったりしなくなるのです。彼には手を差し伸べてくれる人がいることを知ったのです。今のところ（一週間が経ちますが）、彼は毎日電話をしてきたり携帯メールをしてきたりしています。彼は、トンネルの向こう側に光を見たようです。そして、彼自身も私にアクティブ・リスニングをしようとしてくれています。
 
ここで一言いいたいのは、彼とこんな時間を過ごした『私ってすごくない？』と言いたいのでも聖人でもなく、そんなことを言いたいのではないのです。それは、このニューズ・レターの意図ではありません。
 
私を驚かせたのは、このスキルのパワーです…それは解決策ではありません…それは治療法でもありません。でも言わずにはいられません。それは奇跡です。驚くべきことに、これはワークするのです。確信しています。

L.E.T.修了者の皆さま

『私たちの社会において急速に新しいパターンのリーダーシップが必要とされているという観点から、社会的に有益なリーダーシップへのアプローチを考えようと試みるのはチャレンジです。』これは1955年に出版されたトマス・ゴードン博士の『グループ中心のリーダーシップ』という著書のオープニング・ラインです。ゴードン博士はそのアプローチを開発し、私たちのLeader Effectiveness Training、Conflict Resolution Workshop、Synergistic Sellingのプログラムに具現化されたモデルを創り上げました。

ゴードン・モデルの本質には情緒的雰囲気がどのような種類の組織になるかを左右するという考え方があります。人間関係において力関係に差がある時、この雰囲気の質‐‐この情緒的雰囲気‐‐は主として力を持っている人あるいは人々によって決定されます。組織や部署では、これがリーダーであり、スーパーバイザーあるいはマネジャーです。リーダーがどのようにコミュニケーションをとるかが非常に重要です。リーダーがどのようにチーム・メンバーに話すかによってチーム・メンバーにポジティブな効果をもネガティブな効果をももたらします。チーム・メンバーの人生を悲惨にも楽しくも、失望させることも自信を与えることも、やりこめることもひらめきを与えることもできるパワーをリーダーは持っています。リーダーはチーム・メンバーが従おう、調和しよう、余裕を持とう、波風を立てないようにしようというニーズを感じるような雰囲気を創りだします。あるいは、チーム・メンバーが自分たちのアイデア、提案、意見を自由に出し、問題解決の新しい方法を探り、創造的で革新的でいられる環境を創り出します。つまり、情緒的な雰囲気はチーム・メンバーが生産的で、創造的で充分に機能する能力を育てるか傷つけるかのどちらかです。

誰でもそうであるように、ほとんどのリーダーは自然にポジティブな情緒的雰囲気を創りだす方法を知っている訳ではありません。何かに効果的であるためには訓練と演習が必要です。同様に、ポジティブな情緒的雰囲気を創りだすノウハウは訓練と演習が必要です。この60年間、人間関係の科学は進化してきました。幸福に寄与してきた本質的要因が何なのか、ほとんどの場合、私たちはわかっています。どのようなコミュニケーションや対立解決スキルがあれば私たちや他の人たちが心理的にも肉体的にも健康でいられるか、私たちは知っています。そして、私たちはリーダーがこのようなスキルを学び適用すれば、ポジティブな情緒的雰囲気を創りだし、そのような環境で人々は成功し、組織への貢献を最大限にすることができるでしょう。

皆さんはどうお考えですか？

Sent by Michelle Adams, VP of Gordon Training Int’l.

L.E.T.修了者の皆さま

夏が去り、秋の到来です。今日は、職場で『人間関係』のあれこれを助けてくれる新しい手段をご紹介します。

L.E.T.のブロガ―がここ２－３週間で提供してくれた記事を読んでみて下さい。

アップル社にスティーブ・ジョブズがいない？組織は一人のカリスマ・リーダーにどれだけ依存しなければならないのか？

世界で何度もテクノロジーの在り方を変えた男が退陣しました。スティーブ・ジョブズは確かにこれまでに最も高く評価されたCEOでした。彼は間違いなく最もよく知られた人物でした。アップル社がこれからジョブズ氏なしでどれだけ上手く舵をとっていけるかに関しては様々な憶測があります。しかし、組織のリーダーが答えなければならない質問は、リーダーはその組織にどれだけの影響力を持つべきか、です。社員がインスピレーションを得られるダイナミックなリーダーを組織が持つのは健全なのでしょうか？指示を仰ぐためには？許可を得るためには？謝罪するためには？アップル・コンピュータの成功に異論を差し挟むのは難しいです。あらゆる局面でアップルは成功しました。しかし、ほとんどの人はスティーブ・ジョブズをトップには据えていません。スティーブ・ジョブズは頭がよく、聡明で、多分天才とも言えることについて異論はありません。しかし、彼は偉大なリーダーだったでしょうか？その疑問に対する答はまだ出ていません。アップル社が今成功していてジョブズが退陣するなら、彼のリーダーシップは良かったと言うでしょう（例え彼の癇癪持ちは別として）。もしアップル社が低迷していたら、彼のリーダーシップに疑問を持つことでしょう。


偉大なリーダーは自分がいなくても繁栄する組織の構築を常に自分の目標としています。本当の偉大さがその目標の敵です。では、アップル社はスティーブ・ジョブズの『Reality Distortion Field』（すなわち、一見不可能にみえる冒険的事業を人に受け入れさせるジョブズの悪名高い能力のことです）がなくても生き残ることができますか？誰もわかりません。しかし、凡人の私たちにとってより広範な質問は、どれだけリーダーに依存することが組織にとって健全で許容できるのかということです。立ち上げの時期はしばしば非常にリーダーに依存していますが、組織が成長するにつれガイダンスをリーダーに依存することもなくなれば、組織が生き残る可能性が高まります。過剰依存は組織にいくつかの問題を引き起こします。

▶︎  チーム・メンバーは自分でモノを考えなくなります。チーム主導のリーダーシップの利点の一つには、メンバーがより創造的で機知に富むようになることです。もし後から文句ばかり言われるならば（『スティーブならどうするだろう？』）、メンバーは『異なる意見を言う』ことを制限してしまうでしょう。
▶︎  コミュニケーションは押さえつけられます。もし、全員が行動を起こす前に全てのアイデアをボスに確認しなければならないとすれば、コミュニケーションのチャネルがパンクして、最後には全てのシステムがスローダウンしてしまうでしょう。
▶︎  組織は危険回避的です。人々はリスクをとることを止めてしまい、そうすることでチャンスをモノにすることもできなくなってしまいます。リスクなければ成長なし。
恨みがつのります。善意あるリーダーがいる組織であっても、依存し過ぎると人々は活用されていない、過小評価されている、窒息しそうな感じを持ちます。


スティーブの『チーム・ビルディング』アクティビティをこれからは止めます。ありがとう。

『チーム・ビルディング』むずかゆい、吐き気がするような同様の質の『ごめんなさい。私、お風呂場を自分の歯ブラシで磨いているのというような反応』を引き出す他の言葉はありますか？

ご婦人、紛れもない事実ですよ

Dragnetのノー・ナンセンスのジョー・フライデー巡査部長を覚えている年配の方もいらっしゃるでしょうが、彼は証人の思い込み、理論、結論あるいは解釈に我慢が出来ない性質でした。彼は『紛れもない事実』だけが欲しかったのです。犯罪を解くカギはまず状況の全ての事実を確定することだと彼は信じていました。他の全ての問題にも同様に当てはまることです。まずすべきことは、事実が何なのかはっきりさせることです。

あなたのガーデンはどのように育ちますか？リーダーのための組織的ガーデニングの原則

園芸家は目的をもって予定を立て、適切な植物を選び、土を整え、注意深く植物を植え、肥料をやり、水をまき、雑草をむしり、枯れ枝を取り除き、収穫します。園芸家は緊急事態のプランも持っていなければなりません。害虫についてはどうするか？干ばつは？水害は？ホーム・オーナー協会からの苦情メールは？同様の原則が組織のリーダーにも当てはまります。

アクティブ・リスニング：　変化の痛みに対する対抗手段

チェンジ：（定義）１．小さい単位のお金、２．通常マネジメントにより開始されるアクションで、怒り、恨み、敵意、文句、辞任の脅し、やる気の喪失、暴動、その他不満の表現を起こさせる可能性のあるアクションのこと。ほとんどの人はチェンジが好きではありません。小さなチェンジでも努力が必要ですから、難しいものです。変化は人の日常のルーティンを中断させ、心地よいゾーンから引きずり出してしまいます。

契約を結ぶ方法：　対立を解く方法と妥協することの違い

こっちで一兆円、あっちで一兆円！そのうちあなたは本当のお金について話しているでしょう。ここで契約です。銀行からの雇われ暴力団はホワイト・ハウスには現れず、家具を運び出し始めました。クイック・ストップのティーンエイジャーは政府が6本入りのビールを買おうとする時、クレジット・カードをもらいません。妥協点を見出しました。それがアメリカのやり方です。そうでしょ？多分・・・。

L.E.T. 修了者の皆さま

皆さまの中でお年を召した方で１９５０年代のテレビ・シリーズ、真面目なポリス・サージェント・ジョー・フライデーの演じる『捜査網』を覚えていらっしゃるでしょうか？ジョー・フライデーは証人の仮説、理論、結論、解釈などに我慢がなりません。彼は「単なる事実」が欲しいだけなのです。彼は犯罪を解決するたった一つの方法はまず状況にまつわる事実を全て洗い出すことだと信じていました。同じことが全ての問題に当てはまります。最初にすることは事実を立証することです。

誰かの受け入れられない行動に対決する時、You-メッセージを使うよりI-メッセージを使った方が本当にいいという議論が様々存在しています。それらは：人を防衛的にさせない、人間関係を維持するのを助ける、批判しない、役に立つ応答をより多くする。しかし、多分最も重要なのは、I-メッセージはより正確であるということです。とても現実的な意味で、I-メッセージは本物です。I-メッセージの3つのパート（非難しないで行動を描写、明確で具体的な影響、感情）は状況の事実を意味します。他のものは全て憶測でしかありません。

私の同僚でEメールにも電話にも返信してこない人がいます。時として彼が実際に電話に出るまで私は電話をかけ続けなければなりません。『あなたは思いやりがないですね。』とか、『あなたが忙しいのはわかるけど、でも…』とか、『あなたが私の電話を折り返してくれないなら、すぐにもそちらに出向いて…』（もうこれ以上深入りするのは止めましょう）などと言うこともできます。私は彼の上司のところに行って、警告を発することもできますし、何もしないということもできます。しかし、これらのメッセージや戦略は全て彼の意図や動機に対する思いこみと推測に基づいています。私は彼が怠け者で、無礼で、自分のことしか考えていない人で、意地悪だと信じているかも知れません。

そして、私はあっているかも知れません。でも、事実は、私は彼がどうして私のEメールに返信しないのか、どうして私の電話を折り返さないのかはわからないのです。私は彼の頭の中で起こっていることにアクセスはできません。家で深刻な問題があって、彼のエネルギーの全てを奪っているのかも知れません。何か私に対して怒っているのかも知れません。彼の上司が私を無視するように指示したのかも知れません。ただ単にもっと優先順位の高い課題で忙殺されているのかも知れません。あるいは私のことが好きではないのかも知れません。あるいは彼は悪い知らせを持っていて、私に知らせるのを保留にしているのかも知れません。あるいは彼は何か私のために調査をしてくれていて、私に電話する前にそれを終わらせたいと思っているのかも知れません。多分、多分、多分！これらの解釈のどれかが正しいのかも知れませんが、彼が電話をしてくれるまでは私にはわからないのです。

私が知っているのは：

・彼は私の３回のメールに返信をしていない、また、今週私がかけた電話を折り返していない。
・彼から連絡がない限り、私はこのプロジェクトを進めることができないので、私は足踏み状態になっている。
・私はとても不満に思っている。

これらが事実です。今のところこれが真実です。私が問題を持つ人間ですから、私が責任を持って事実を協議するべきなのです。同僚に対する私の責任は彼の理由や動機を憶測しないで協議し、彼に返答をする機会を与えることです。つまり、私は事実だけを述べるべきです。『ただ単に事実だけを』

ゴードン・トレーニング社のL.E.T.マスター・トレーナーであるビル・スティネット博士による執筆

L.E.T. 修了者の皆さま

以下に挙げる内容はトマス・ゴードン博士のL.E.T.の教科書からの抜粋で、職場のパワーについて深い考察をしています。

今月（正確には8月26日ですが）、ゴードン博士が逝去してから8年が経ちます。ゴードン博士は物理的にはもう私たちとは一緒におりませんが、彼の考えやライフタイム・ワークは献身と情熱をもって世界中で受け継がれています（ありがとう、ゴードン博士！）。

個人的な経験から２つのWin-Lose対立解決法は人間関係を破壊し、組織の効率性を減少させるリスクが高いことをほとんどの人は知っています。しかし、この２つのWin-Lose対立解決法はほとんどのリーダーが選択する方法なのです。

これにはいくつかの説明があると思いますが、２つの説明が最もそれらしいと思います。まず一つには、人々は対立解決法の他のアプローチの経験則がないことです。それでほとんどの人の気持ちの中には、大きな影響は最も強いパワーを得ることとイコールであると考えている節があります。

ほとんどの子供は、子供がすべきことと大人が思っていることをさせるために親または両親がアメとムチを頻繁に使っている家庭で育てられました。

家庭内暴力の有名な全国調査で、80%の親はお尻を叩く、ひっぱたくなど普通の体罰を使っていると答えています。30%近くの親は暴行で逮捕されるような暴力行為を行っていることが分かりました。

同様に、学校でもアメとムチが教室で『規律』を守らせるために教師によって重要な方法として使用されています。この習慣はもう700年ほど変わっていません。それが私には驚きです。

これが意味するところは、子供たちが大人になる頃には大人と子供の対立解決法として大人が子供を従順にさせるために使用してきた方法以外のモデルを知らないで来ている人がほとんどであるということです。

ですから、子供たちは権力を使わない大人との関係を構築する機会をほとんど持ち合わせていません。彼らが経験しているのは強制力と支配力です。以前私も聞いたことがありますが、「どうして権力を使われても教師や親の言うことに従わないのか」と若者に聞くと、ほとんどの場合、「もっと権力を使うべきだったのかも」という答えが返ってきます。

この50年間、ゴードン・モデルのワークショップに来る人のうち10人に9人はWin-Lose対立解決法に代わる代替案があることを知って、実際に驚かされています。

このようなリーダーは、権力を使うと影響力を失うという考えを提示すると、全く信じられないというような不信を表しますが、なるほど無理もありません。実は、リーダーの中には私たちのワークショップに参加する時、もっと賢く権力を使う方法を学べると期待して来る人もいるくらいです‐‐‐権力を使わない方法を学ぶなどとは夢にも思っていません。

L.E.T.修了者の方々へ

アクティブ・リスニングは自分自身の問題を解決するのに役立つ強力なスキルですが、それは受容と共感的理解をあなたの態度で表わすコミュニケーションの手段にすぎない、ということを思い出してください。どのような理由でも、グループメンバーが問題を共有している時にあなたがそれを受容できないのなら、アクティブ・リスニングのスキルを使ったとしても、あなたの本当の気持ちを決して隠せないでしょう。そして、もし理解するつもりがないのなら、いずれにせよ、的確に聴くということをしていないでしょう。

グループメンバーが問題について話をしたがっている時に、早急にやらなければならない何かがあってあなたが恐ろしく忙しい場合—例えば締切り前に契約を終えなければならない、いくつかの大切な電話をしないとけない、出席しなければならない会議が迫っている、といった時。このような時にはアクティブ・リスニングを始めるにふさわしくありません。あなたの気持ちはそこにはないでしょう。相手に今は支援できないことやその理由を伝える方がはるかに良いのです。あなたが手助けをしたいと思うのなら彼女に、後で話しを聴くのでも大丈夫か尋ねてみてください。[…予防のＩ－メッセージを送るのにはとてもよい機会のようです]

“full cup principle” がいかに力説されているか思い出してみましょう。あなたがある程度、満足な状態でない限り（抑圧された欲求から解放されて）、相手の支援者であることや、そのような立場としては良い状態ではありません。問題解決のステップにおいては相手を支援するには時間だけではなくあなたの偽りのない受容の気持ちを必要とします。そのようなわけで、もし、あなたがそうでないならば受容しているふりをしないでください。そしてその気がないのなら支援の手を差し出さないでください。グループメンバーの中で生じている殆どの問題は、あなたが助ける気になるまではまで2～3時間（さらに2～3日）はかかるでしょう。

相手の話を共感的に正確に聴くには相当な注意が必要です。つまり、もしあなたが自分の考えや何か心配ごとにふけっていたら、聴く事に必要な集中力を持って相手の話を聞く事ができないことがわかるでしょう。

グループメンバーは絶えず話を聞いてくれるリーダーを必要とはしていません。彼らは理解、受容、思いやりを心から感じることが出来るように聴いてくれるリーダーを必要としています。

L.E.T.修了者の方々へ

“救助者の落とし穴“をどのように回避したらいいのか

– By Dr. Thomas Gordon

私たちは皆、人が抱えている問題や痛みを和らげてあげたいと思っています。自然なことです。コンピュータの専門家はこのように言うのでしょうか：私たちは愛する人たちを守ったり世話をしたりするためには、できることは何でもするようにプログラミングされているのです。愛する人たちに苦しみを味わって欲しくないからです。ところが、時として起こってしまうのは、痛みを和らげて、問題を解決してあげよう、排除してあげよう、痛みを防いであげようと試みているだけなのに、私たちは結局相手を救助してしまうのです。

私たちは『救助』を『誰かのために何かをしてあげること。その人は自分でできるにもかかわらず。多分、自分でやった方が上手くできるのに。』救助するという態度は私たちの人間関係すべてに引き継がれており、それは全ての人に負の効果あります。救助するという行為は救助されている人が犠牲になります。救助者は相手を無能で、何もできず、役に立たない犠牲者であると無意識にみています。その犠牲者は援護を必要としています。この態度が救助者を有能で、効果的で、できる人という一つ上のランクに据えます。

私たちが援助すればするほど、援助される側はもっと無力になっていきます。救助者の援助と救助者ではない人の力添えには大きな違いがあります。例えば、誰かが溺れていて、あなたはその人を救助するとします。その時、あなたは溺れている人を水から引き上げます。しかし、そのような援助を必要とする場面はほとんどありません。逆に、人はもっと頻繁に力添え――誰かのために何かをしてあげる――を必要としています。援助と救助は本当は同じことだということを覚えておいて下さい。

・救助することは相手の問題の所有権を引き受けることです。
・相手の問題の所有権を引き受けることは、相手のことを無能で自分の問題を解決できない人だと思っていることを伝えてしまいます。
・無能だとみなせば、人を怒らせてしまいます。
・善意ある救助者は、どうして相手と馬が合わないのか知りたいと思っています。

問題の所有権の復習

人は問題を抱えています。誰かの問題、例えば、私の同僚が禁煙したくてもできないという問題を持っているとします。私には具体的な影響はありません。それは明らかに彼女の問題です。彼女が問題を所有しています。もし彼女の行動が私に影響を与えるなら、例えば、彼女が私のオフィスで喫煙をするとしたら、それは私の問題になります。私がその問題を所有しています。それがルールなのです。問題を持っている人が解決しなければなりません。他の人からのアシスタンスや協力が必要になるかも知れませんが、問題を解決するか否かは問題の所有者次第です。

私（ミシェルですが）は、皆さんの考えやコメントを聞きたいです！

ありがとうございました。