L.E.T.ワークショップ修了者の方へ

以下はトマス・ゴードン博士著の“Leader Effectiveness Training”　から引用したものです。皆さんがゴードン・モデルのプログラムのどれを受講したとしても当てはまると感じることだと思います。問題解決する気満々であれば、もの凄く役立ちます。あなたもそれを実感できることを願っています。

No-Lose 解決法を、対立した状況下でリーダーがすべての人に（もちろんリーダーも含みます）権限委譲することだと考えると、リーダーは実際には自分が持っている意思決定の権限以上のものを委任することができないのは明らかです。

製品の価格に関しては企業の経営陣によって事前に決定されている場合、営業チームのスーパーバイザーは、その製品についてどれだけの金額で顧客に販売すべきかをめぐる対立にNo-Lose対立解決法を使うべきではありません。よってスーパーバイザーの自由になる領域からは外れています。月給からどのくらい所得税を天引きするか（連邦法）とか、消費税をどのくらい顧客が支払うかも同様です（州法）。

どんなリーダーであっても、意思決定の自由度には限界があり、問題解決プロセスを通して交渉できる問題の数には制限があります。No-Lose 対立解決法についての多くの誤解の原因は、この現実に対する理解不足です。例えば、　“リーダーは彼らとグループメンバーとのすべての違いや不一致を問題解決するのはとても無理だろう”という見地で、ワークショップで幾人かのリーダーはメソッドⅢの考えに抵抗します。もちろん、無理に決まっています。試す必要もありません。多くの問題点はリーダーの権限外であり、それゆえに話し合いで解決できないのです。

以下の四角形はリーダーの自由の領域のすべてだと仮定してください。（本当に全く制限がない場合）
 

※図は添付ファイル「2009年1月号」からご覧いただけます。

リーダーの権限の多くは連邦法によって制限されています。–例えば、最低賃金法：


※図は添付ファイル「2009年1月号」からご覧いただけます。

州法による制限があります。–例えば労働者は作業場では保護眼鏡をつけなければならない、又は、一日8時間を超した労働時間はどれも時間外労働とみなされる。


※図は添付ファイル「2009年1月号」からご覧いただけます。

もちろん労働時間や休憩の回数が就業規則に記されているものもあります。


※図は添付ファイル「2009年1月号」からご覧いただけます。

その上、部長たちは、彼らの上司の方針に従わされ、監督者は彼らの上司の方針に従わされるといった具合です。

現実として、殆どのリーダーは比較的小さな範囲での権限しか持っていません。このより小さな権限の中で彼らは従業員に対してNo-Lose 対立解決法を使っています。組織での地位が低ければ低いほど、この自由の領域は小さくなります。

このような観点である問題について考える手助けとして、ここにいくつかの質問を用意しました。自分自身やあなたのグループに問いかけてみてください。

1.      この問題に取り組む自由の領域が私（私たち）にはありますか？
2.      ６つのステップのうち、いくつが私（私たち）の自由の領域にありますか？
3.      どのような決定や行動が私（私たち）の自由の領域の外にありますか？
4.      必要な自由の領域は誰が持っていますか？
5.      私（私たち）は今、その人に入ってもらいましょうか？それとも後で？

もしリーダーの権限が及ばないところでグループが問題に巻き込まれ、その中で対立が生じていたら、リーダーは何ができるでしょうか？いくつか提案してみます。

1.      問題が交渉不可であることおよびその理由をグループ・メンバーに伝えます。
2.      彼らにどのようなニーズがあり、何故それが満たされないのかをよく理解するために、彼らの不平をアクティブ・リスニングします。
3.      もっとよい方法について彼らにアイデアを出すよう勧めてみましょう。
4.      あなたが同意するなら、組織の中でその改革案の主張を買って出ることができます。
5.      もし上司からその案が断られたら、グループに戻りその理由を彼らに話してください。そして彼らの気持ちをアクティブ・リスニングします。

最後の２つは重要な原則を含んでいます。リーダーがグループ・メンバー（直属の上司のマネージメント・グループにおいて）に対して強くもなく有能でない主張者だと、強く有能な主張者であるリーダーの場合に比べて、従業員の士気は下がり生産性も落ちる、と研究が示しています。このことは私がかねてよりずっと強調していたことが間違いないことをはっきりとさせています。有能なリーダーとはグループのメンバーによって、彼らのニーズを満たすことができるとみなされる人です。そのような訳で、チームメンバーのことをより高い経営層レベルに対して十分に表現しないリーダーは愚かであり、彼らが必要な物を与えることのできないリーダーだと思われてしまいます。

L.E.T.ワークショップ修了者の方へ

時々私達はL.E.T.のスキルを忘れてYou-メッセージを使ってしまったり、アクティブ・リスニングへギア・シフトし損ねたり、すべてが終わってしまうまでスキルのことを思い出せなかったりします。

忘れてしまったことで自分自身が打ちのめされてがっかりしないことが大切です。ストレスのある時には圧倒的な力が働き、皆、すっかり忘れてしまうのです。結局、私たちは権力や非難の言葉や態度に徹底的に仕込まれているのです！

2つ目に最も重要なことは、戻って修復することです！このことを踏まえて物事がごく普通に進んでいくことをよく考えてみましょう。

1.     あなたの行動の窓にあなたに問題を抱かせる行動が現れます・・・あなたの不安は増大します・・・すべてのL.E.T.スキルを忘れてしまいます・・・一番近くにあるロードブロックに手を伸ばし、使ってしまいます・・・そしてあなたはヘマをします。
2.     あなたの不安は和らぎます。・・・L.E.T.を思い出します。あなたは戻って修復する機会を作ります。

戻って修復する方法を紹介します。

1.     相手の所に行ってこんなふうに言います。『ねぇ、私、さっきは台無しにしてしまったわ。あんなふうにはしたくなかったの・・・あなたとの関係をよくしていくやり方じゃなかったわ。私が軽率だったことを謝るわ。』
2.     相手にもう一度、お互いの人間関係をよくしていくチャンスをもらえるように頼んでみます。
3.     もし、同意してくれるのなら、今度は適切なL.E.T.のスキルを使ってより効果的にその状況に対処します。

L.E.T.のスキルを忘れてしまったあるマネージャーが実生活での典型的な事例の報告をしています。

私のチームメンバーの一人であるデスクトップパブリッシャーは時々プロジェクトにおいて私の手伝いをしてくれます。つい最近、私は見込み客との重要なミーティングを2日後に控えていました。私は彼女の所へパワーポイントの資料がどうなっているのかチェックしに行きました。

そのことについて私が尋ねた時、彼女はこう言いました。『あれね、ええ、明日取りかかろうと思っていたの。』　私は言いました。『冗談いわないでよ！あさってまでに必要なのよ。』

彼女は困惑し肩をすくめていいました。『そうね、以前にあなたから締切りについて詳しく言ってもらうのが私にはどのくらい必要だか話し合ったわよね。今、他にもたくさん調節しなきゃならないプロジェクトを抱えているの。』

でも、私は彼女にアクティブ・リスニングをする気分にはなっていませんでした。（たとえ、いつまでにプロジェクトを仕上げる必要があるのかを彼女に知らせることに同意していたのを思い出したとしても）　私はパニックに陥り、自分一人でそれをやらなければならないと思うと不安でした。（私のパワーポイントの能力は最低限以下です。それなのに見込み客に印象づける資料を作る必要がありました。）

そのようなわけで、私はただ、こう言いました。『あらそう、それは素晴らしいわね。私はフリップチャートか何かを使わなければならないようね。』私はそう言ってその場を立ち去りました。私は怒り、むっとして欲求が満たされず不安でした。私は彼女と締切りについて同意はしたけれど今、緊急で私には助けが必要なのを彼女は分からないのかしら？それから一日彼女とは口を聞きませんでした。そのことが私の集中力や仕事に影響してきました。帰りの通勤電車の中でもう一度今日、起きたことを振り返ってみてどこで私が失敗したのかに意識を集中させました。そして彼女の家に電話をすることに決めました。

『もしもし、クリスティン？　ジェシカよ。』　『あら、こんばんは。』　彼女は何だか少し冷たい口調で言いました。『あなたはL.E.T.でどうやって戻って修復するのかを習ったのを覚えているかしら？　私、やってみようと思って。今日、あなたとの状況でやるべきことをやらなかったわ。もっと重要なのは私のやり方は自分がやりたかった方法ではなかったことなの。だから謝りたいし、もう一度やり直したいの。』　彼女は溜息をついて、そしてこう言いました。私が電話したことは嬉しいし、彼女も一日中そのことを考えていて、翌朝に私と話し合う気はないか聞こうと思っていたと言うことです。ですから私は彼女に耳を傾け始めました。―あの日、もっと早くにそうするべきだったやり方です。

『あなたは沢山の仕事を抱えて身動きがとれなくなっていたのね。能率よくしていくために締切りが必要だったのね。そうすれば時間どおりにいくものね。私が締切りについての二人の取り決めを守っていないと、欲求不満の原因になるのはいうまでもなく、あなたの仕事を中断させるし余分な仕事をする原因にもなるのね。』

『全くその通りよ。』彼女は言いました。『締切りに関してあなたと私は同意したと思っていたの。だから、あなたが私のオフィスに来てパワーポイントについて尋ねた時、信じられなかったの！それで私は、『なんてことなの！すべてを止めて今、彼女をどうやって助けるのよ！って思ったわ。』

そして私は応えました。『私のとった行動がどんなにあなたを苛立たせたのか、そして今やっている仕事を差し置いてまで私を助ける気にはならなかった、というのが確かによくわかったわ。さらにこの仕事に関してはあなたに本当に頼りきっていると感じているの。パワーポイントにおいてはどうしようもないのが私を苛立たせる原因だと思うの。』

『おそらく、』彼女は言い始めました。『パワーポイントであなたが完全に私に依存していると感じないようにいくつかの秘訣をあなたに教えることができるかもしれないわ。』

『まあ、それは本当にいいわね。今はどうかしら？』私は言いました。

『こういうのはどうかしら。』　彼女は言いました。『明日、まず最初に、私のオフィスに来てもらうの。―私たち二人とも少し早い出社になるわね。―そして、私があなたのプレゼンテーションをどうやって作っているのかあなたは見ているの。いくつかメモをとって、私はあなたのミーティングに間に合うようにプレゼンテーションを仕上げるわ。』

そして、彼女と私はそれを仕上げて、彼女とはうまくいき、『修復する』時間を私が作ったことに彼女は感謝してくれました。私はホッとしましたし、私たちはよりスムーズに生産的に一緒に仕事をしました。それには本当に驚いていますし、本当に価値のある経験でした。（私のパワーポイントのスライドを見てもらいたいです。びっくりしますよ！）

最初はスキルを使うのを忘れていて、それから戻って修復するというのが実はLETで多くの時間を割く仕事です。少なくとも殆どスキルを身につけて熟練するまでは。たとえ熟練したとしても、時々戻って修復する必要があるのです。

スキルを使い忘れた後、勇気と意志を持って立ち返り、対立していたこと自体ではなく、どうして対立してしまったかについて謝り、よりよい人間関係にしていくセカンドチャンスをもらえるように頼みます。それは時として、最初から正しくスキルを使っているのと同じくらい効果的です。いや、それ以上効果的な場合もあります。

すべての幸せと悦びをあなたに！
あなたの友人、ゴードン・トレーニング社より。

L.E.T.修了者の方々へ

以下はL.E.T.のテキストブックからの抜粋です。・・そう！私がなぜこのモデルをとても愛しているかを改めて思い起こさせてくれます。この特別な記事はあなたがこのスキルを使う時に、リーダー、マネージャーといった立場からあなたを信じられないくらいに自由にしてくれるでしょう。さぁ、それがこの記事です。

このゴードンモデルは人々の行動変容に影響を与える点では、変化していく人達に対して、判断めいたことなどを言う必要など殆どありません。ゴードンモデルは組織において多くのリーダーによって使われていた伝統的なやり方とは違ったアプローチです。私は伝統的な判断めいた方法を『診断的モデル』と呼び、そして、このゴードンモデルを『対決的モデル』と称しています。

診療的モデルは部下たちについて極端によく知ることを必要としています。—例えば彼らの個人的な家族構成、考え方や思考の習慣、彼らの行動に対しての理由などです。このような必要とされる情報はリーダーが人を変えさせるためにはどのような種類の力が加わるのかを知るには役立ちます。

診断モデルにおいての絶対的な考えではグループ内での変化を引き起こす責任を負っているのはリーダーであるとみなされ、リーダーが彼らのチームについて知れば知るほど、より彼らを変化させる方法を賢明に選択できるということです。これはある種のごまかしを含んでしまっている場合が多いのです。というのは、この情報により、既にリーダーが決めてしまった解決策に人を当てはめてしまいがちだということです。おそらく、私もそうですがあなたはこんな発言を聞いたことがあるでしょう。

“マギーみたいな人にはどのやり方を使えば一番良いかしら？”

“エリンがなぜそうするのかをつきとめるのにどの方法を使えばよいか私はまだよくわからない”

“ビクターに新しい手順を受け入れさせるには、それが彼自身のアイデアだと信じ込ませることだ”

“あなたは女性の扱いを変えなければいけない”

“リサの問題が何なのかいまだにわからない。彼女はモチベーションが欠けている。”

これらは『支配力のある言葉』から生じ、組織や学会では、対立モデルに由来した『影響力のある言葉』よりもはるかに普及しています。

対立モデルでは・・・

-リーダーのリサの問題に関しての見解は彼女の問題が何であるかについて彼女自身が理解することが大切であることに他なりません。

-リーダーはカレンを変えるためにどのボタンを押すかについて考える必要はありません。カレンとの間の対立を明らかにし、正直に言いうことが非常に大切で、彼女がなぜそうするのかを彼女自身が気づくのに役立ちます。

‐ リーダーは部下が女性であろうと、男性であろうと、また、若くても年をとっていても、革新的でも保守的でも、エンジニアであっても、セールスマンであっても気にしなくてもよいのです。対立的モデルでは、彼らがなぜそう感じるか、よりもどのように感じているのかを気を配ります。

– 人の感情と行動の背後にあるものは、リーダーではなく彼らに関することです。リーダーに係ることは彼ら自身の感情を理解し、それらの感情をオープンに正直に相手と伝え会うことです。- End

L.E.T.修了者の方々へ

皆様は今月のニューズレターのタイトルについて少し奇妙に感じたかもしれません。それに加えておそらく興味を持ったのではないでしょうか。最近のL.E.T.ワークショップ開催中に一人の参加者がこの話題を持ち出していました。（本当によく話題にでていました）私はよく考えるのにとてもよい題材だと思い、これを選びました。

私と同様、あなたも今まで、もしくは今も、一緒に働くにはゾッとしてしまうような同僚がいるのではないかと思うのですが、いかがですか？あなたを怒らせるまでやりあう人、できれば避けたい人。でも、あなたの仕事をうまく遂行するにはその人と仕事をしなければならない。あなたは仕事を効果的に進める上でとてもハイレベルな専門的技術を持っているかもしれません。しかし、同僚とうまく関係を構築できないと――あなたが気に入らない人であっても――あなたの生産性、そしてあなたの会社の生産性はダメージを受けかねません。

それでは、どうやってあなたはこのような同僚と仕事上、効果的な関係を保っていけばよいかわかりますか？どうしたら彼らとの人間関係を確立し、維持し、さらには固い絆にするためにエネルギーと時間を費やしたい、なんてあなた自身は思えますか？

私の考えをご紹介します。

もし私たちに仕事が必要であるならば（必要でないという人がいるのでしょうか？）、それは同僚との人間関係を尊重し、維持していきたいということ意味しますよね。たとえ間接的にであっても。

私についていうと、まさに苦手な人に出会い、それでもその人と仕事をする必要があった場合、私の仕事を効果的にするには彼らに頼ることだと自分自身に言い聞かせることが役にたっています。そしてそれは、私も分かっていますが簡単なことではありません。でも、それ以外の方法は回避や怒り、欲求不満、不安、ストレスなどしかありません。私はこのように考えます。『オッケー、私はこの状況あるいはこの人があまり好きではないわ。でもゴードン・モデルのスキルを忠実に使えば、効果的に機能できるし仕事を達成させることができるわ』と。

実際、これらのスキルがより価値あるものとなるのはこのような時です。なぜなら率直で生産的、相手への尊重といったレベルで人と関わることができるツールだからです。

あなたのお考えはどうですか？

L.E.T.修了者の方々へ

大辞書によれば、対立とは衝突、意見の不一致、論争、口論、けんか、激突、闘争や争い――特に長くなってしまった争いです。この言葉は何かただならぬ張りつめたものという意味合いがあります。そしてすべての人は自分たちの経験から、対立は人間関係においては不愉快で破壊的であり、それと同様にグループや組織においては非生産的でコストがかかることを知っています。しかしながら人間関係において対立は避けられないという結論からは逃れられません。その結果、いかにして対立を最小限にするか、防ぎようのない対立をどのように解決していくか、これらを発見するという２つの課題が残ります。

対立は人との関係において決して完全には避けられないのですが、とりわけリーダーが予防についての章で書かれているスキルや方法を使えば、いくつかは予防できる可能性はあります。この他にこれらに関連のあるスキルは本格的な権力闘争の状況に陥ってしまうのを防ぐのに役に立ちます。

リスニング　スキル

グループのメンバーや仲間達が持っている彼ら自身の問題を解決するのを助けることができるリーダーは、予防の策を講じています。結局、チーム・メンバーの問題は仕事上、彼らの職務遂行に影響を及ぼすかもしれません。これらは明らかにそのうちにリーダーに問題をもたらし、リーダーとチーム・メンバーとの間で対立が生じる可能性があります。

ある日、あなたはグループ・メンバーの一人がいつになく不機嫌で何を言っても上の空に見えるような合図や手がかりを感じたと仮定します。この行動はどんな場合でもあなたには受け入れられないというわけではないですが、－すべての人は時々この状況に置かれますから―それにもかかわらずあなたは、もし、この状況が数日続けば、その際には１つの重要なプロジェクトを終えるためにこの人に頼っている、いう理由で彼女の仕事のパフォーマンスが低下することを心配します。確かに彼女に近づき『ホリー、今日はあなた、何か悩みがあるように見えるって私は気づいたのだけど、よかったら話してくれるかしら？今は聴く時間があるわ。』と助け舟を出すのは賢明でしょう。

しばしば、数分人の話を聴くだけで驚くべき効果が出ることもあります。彼女の感情は放出され問題解決が始まり、彼女はいくつかの解決策にさえ行きつくかもしれません。おまけに、あなたは彼女を気遣っていることを明らかに示しているということです。そしてもし問題が解決されれば、あなたのリスニングは予防の機能を果たしたことになります。その後に起こる、あなたにとって実際には受容できない出来事――例えば、プロジェクト遂行に失敗する――を予防したのです。

L.E.T. 修了者の皆さま

皆さまの中でお年を召した方で１９５０年代のテレビ・シリーズ、真面目なポリス・サージェント・ジョー・フライデーの演じる『捜査網』を覚えていらっしゃるでしょうか？ジョー・フライデーは証人の仮説、理論、結論、解釈などに我慢がなりません。彼は「単なる事実」が欲しいだけなのです。彼は犯罪を解決するたった一つの方法はまず状況にまつわる事実を全て洗い出すことだと信じていました。同じことが全ての問題に当てはまります。最初にすることは事実を立証することです。

誰かの受け入れられない行動に対決する時、You-メッセージを使うよりI-メッセージを使った方が本当にいいという議論が様々存在しています。それらは：人を防衛的にさせない、人間関係を維持するのを助ける、批判しない、役に立つ応答をより多くする。しかし、多分最も重要なのは、I-メッセージはより正確であるということです。とても現実的な意味で、I-メッセージは本物です。I-メッセージの3つのパート（非難しないで行動を描写、明確で具体的な影響、感情）は状況の事実を意味します。他のものは全て憶測でしかありません。

私の同僚でEメールにも電話にも返信してこない人がいます。時として彼が実際に電話に出るまで私は電話をかけ続けなければなりません。『あなたは思いやりがないですね。』とか、『あなたが忙しいのはわかるけど、でも…』とか、『あなたが私の電話を折り返してくれないなら、すぐにもそちらに出向いて…』（もうこれ以上深入りするのは止めましょう）などと言うこともできます。私は彼の上司のところに行って、警告を発することもできますし、何もしないということもできます。しかし、これらのメッセージや戦略は全て彼の意図や動機に対する思いこみと推測に基づいています。私は彼が怠け者で、無礼で、自分のことしか考えていない人で、意地悪だと信じているかも知れません。

そして、私はあっているかも知れません。でも、事実は、私は彼がどうして私のEメールに返信しないのか、どうして私の電話を折り返さないのかはわからないのです。私は彼の頭の中で起こっていることにアクセスはできません。家で深刻な問題があって、彼のエネルギーの全てを奪っているのかも知れません。何か私に対して怒っているのかも知れません。彼の上司が私を無視するように指示したのかも知れません。ただ単にもっと優先順位の高い課題で忙殺されているのかも知れません。あるいは私のことが好きではないのかも知れません。あるいは彼は悪い知らせを持っていて、私に知らせるのを保留にしているのかも知れません。あるいは彼は何か私のために調査をしてくれていて、私に電話する前にそれを終わらせたいと思っているのかも知れません。多分、多分、多分！これらの解釈のどれかが正しいのかも知れませんが、彼が電話をしてくれるまでは私にはわからないのです。

私が知っているのは：

・彼は私の３回のメールに返信をしていない、また、今週私がかけた電話を折り返していない。
・彼から連絡がない限り、私はこのプロジェクトを進めることができないので、私は足踏み状態になっている。
・私はとても不満に思っている。

これらが事実です。今のところこれが真実です。私が問題を持つ人間ですから、私が責任を持って事実を協議するべきなのです。同僚に対する私の責任は彼の理由や動機を憶測しないで協議し、彼に返答をする機会を与えることです。つまり、私は事実だけを述べるべきです。『ただ単に事実だけを』

ゴードン・トレーニング社のL.E.T.マスター・トレーナーであるビル・スティネット博士による執筆

L.E.T. 修了者の皆さま

以下に挙げる内容はトマス・ゴードン博士のL.E.T.の教科書からの抜粋で、職場のパワーについて深い考察をしています。

今月（正確には8月26日ですが）、ゴードン博士が逝去してから8年が経ちます。ゴードン博士は物理的にはもう私たちとは一緒におりませんが、彼の考えやライフタイム・ワークは献身と情熱をもって世界中で受け継がれています（ありがとう、ゴードン博士！）。

個人的な経験から２つのWin-Lose対立解決法は人間関係を破壊し、組織の効率性を減少させるリスクが高いことをほとんどの人は知っています。しかし、この２つのWin-Lose対立解決法はほとんどのリーダーが選択する方法なのです。

これにはいくつかの説明があると思いますが、２つの説明が最もそれらしいと思います。まず一つには、人々は対立解決法の他のアプローチの経験則がないことです。それでほとんどの人の気持ちの中には、大きな影響は最も強いパワーを得ることとイコールであると考えている節があります。

ほとんどの子供は、子供がすべきことと大人が思っていることをさせるために親または両親がアメとムチを頻繁に使っている家庭で育てられました。

家庭内暴力の有名な全国調査で、80%の親はお尻を叩く、ひっぱたくなど普通の体罰を使っていると答えています。30%近くの親は暴行で逮捕されるような暴力行為を行っていることが分かりました。

同様に、学校でもアメとムチが教室で『規律』を守らせるために教師によって重要な方法として使用されています。この習慣はもう700年ほど変わっていません。それが私には驚きです。

これが意味するところは、子供たちが大人になる頃には大人と子供の対立解決法として大人が子供を従順にさせるために使用してきた方法以外のモデルを知らないで来ている人がほとんどであるということです。

ですから、子供たちは権力を使わない大人との関係を構築する機会をほとんど持ち合わせていません。彼らが経験しているのは強制力と支配力です。以前私も聞いたことがありますが、「どうして権力を使われても教師や親の言うことに従わないのか」と若者に聞くと、ほとんどの場合、「もっと権力を使うべきだったのかも」という答えが返ってきます。

この50年間、ゴードン・モデルのワークショップに来る人のうち10人に9人はWin-Lose対立解決法に代わる代替案があることを知って、実際に驚かされています。

このようなリーダーは、権力を使うと影響力を失うという考えを提示すると、全く信じられないというような不信を表しますが、なるほど無理もありません。実は、リーダーの中には私たちのワークショップに参加する時、もっと賢く権力を使う方法を学べると期待して来る人もいるくらいです‐‐‐権力を使わない方法を学ぶなどとは夢にも思っていません。

トマス・ゴードン博士・ノエル・バンチ氏の共著『T.E.T.』と元GTI社員からの抜粋。

L.E.T.ワークショップ修了者の方々へ、

習得できる最も重要なリスニング・ツールの一つは明らかに疑う余地がありません。それを人にアドバイスすると、皆、そんな甘いことを言って…みたいに私を見ます。そうです。静かにする、です。

そうです。静かにして下さい。あなたが話をしていたり、次に言うことを考えていたりしたら、効果的に聴くなどということは不可能です。

さあ、次に２つ目のツールを紹介しましょう。静かにしている間、あなたは話し手に注意を払う必要があります。あなたは話し手に寄り添う必要があります。彼あるいは彼女と向かい合います。アイコンタクトをしましょう。彼女／彼を見ましょう。開かれた姿勢をとります。『安全地帯』と呼ばれる話し手のスペースのすぐ外に位置します。

ほとんどの人にとっては、その距離はおおよそ90センチ～180センチ位になります。これは人によって異なりますので、私は話し手のパーソナル・スペースに入るまで近づいて、話し手がのけ反ったり後退したりすることでこの距離をチェックしています。そこで私は止まって、30センチほど後ろに下がります。そうすることで私は話し手のパーソナル・スペースから離れ、お互いがより快適な距離感を保つことができます。

時々、聴き手として要求されていることは黙ってそこにいるだけということもあります。しかし、もし私がただ黙っているだけだと、話し手は私が本当に聴いているかわかりませんので、私は３つ目のツールを使います。そしてそれには名前があります。それは簡単受容です。しかし、それは単に低いうめき声、相槌、本当？、驚愕あるいは評価しないで発する雑音の別名なのです。

時として、人はアクティブ・リスニングをスタートさせるのを難しく感じることがあります。相手は何も言わないけれど、ボディランゲージから何か言いたげであることが明らかな時。泣くかもしれません、しかめっ面をするかもしれません、頭を抱えるかもしれません、足を引きずりながら歩くかもしれません、他にもいくつか目印になることがあります。何か普通と違うことがあると私に知らせてくれます。このような場合に使うツールは、『悲しそうですねとか不安そうですね。それについて話してみたいですか？』などの開かれた質問です。あるいは、『何があったか話してみて』というような文章です。それらは話してもらうためのお誘いです。それ以上でもそれ以下でもありません。私はそれを『ドア・オープナー』と呼んでいます。なぜなら、それは明らかに話すための機会を開くものだからです。

役に立つにも関わらず、無言で注意を払うこと、ドア・オープナー、共感的唸り声などは私が理解しているということを表しません。ただ単に私がそこにいて、注意を払っているということだけを示しています。それゆえに、私は５つ目のリスニング・ツールを必要とします。それはフィードバックです。

フィードバックは難しいものではありません。人が発する言葉は普通暗号（コード）であるということを覚えておきましょう。例えば、空港で小さな女の子が「飛行機には乗りたくない。行きたくない。家にいたい。」と言ったとします。そのような言葉を聞くと、私は次のように自問します。「彼女の内的世界はどんなものだろう。そこで彼女はどんなところに住んでいるのだろう。」私は読心術者ではありません。良くても推測することしかできません。ですから、一番良い推測をしてみます。私の推測では、小さな女の子は怖いのではないかと。

ここにいくつかの暗号を列挙します。本当のメッセージは何なのか推測してみて下さい。

1.       困惑した隣人が、「仕事が嫌いだわ。面白くないし、辞めたいわ。でも子供たちは大学だし、支払いも色々あるし。。。それにこんなに給料をもらえる仕事なんて他にどこにあるの？」と言う。


2.       緊張した同僚が、「何百回も禁煙をしようとしたよ。でもできないんだ。どうしたらいいんだ？」


3.       泣き顔の娘が、「もうクリスと２年も付き合っているのに、彼ったら他の女の子とも付き合いたいっていうのよ。どうしたらいいの？」

私の推測は以下の通りです。最初の例では、「あなたはもっと面白い仕事があればいいのにと思っているけど、責任がいろいろあって、仕事を変わるなんてリスクがあると思っているのですね。」というのがその人の考えや感情なのかもしれません。

２つ目の例では、「あなたは何度も禁煙をしようとしたのに失敗して、落胆しているのですね。」と言うかもしれません。

私の娘に対しては、「傷ついているのね。どうしていいかわからなくなっているのね。」というかもしれません。

上記の３つの例で、話し手は質問で終わっていることに気付きましたか？しかし、聴き手からの答えはほとんどの場合求められていませんし必要ではありません。

効果的な聴き手になるのに立ちはだかる壁は、人を「治して」あげようと話し手の質問の答えを出そうとする傾向です。どんな状況においても私は一番いい解決策を知っているのだと振舞ってしまうことです。もし私が聴きながら、解決策や治療法、答えを探っていたら、私は間違った方向に行ってしまうでしょう。話し手を理解するためには、私の考えは話し手が経験していること、考え、気持ちに集中していなければなりません。それが近道であり、ロバート・フロストの言葉を借りれば、「それが最も効果がある」のです。

L.E.T.ワークショップ修了者の方々へ

ビジネスのある側面を改善することを目的として特定のトレーニングやイニシアチブを始める前に、あなたの上司やチーム・メンバーに基本的なコミュニケーション・スキルや対人関係マネジメント・スキルが備わっていることを確かめなければなりません。

数多くの研究で明らかになったことは、協力、コミュニケーション、インターパーソナル・スキル、リスニングや要約するスキルがより高次なチームの成功には重要な意味をもつということです。『リーダーシップ・チャレンジ』という本の中で、「全てのリーダーは言い換え、要約、感情表現、個人的な情報の開示、過ちを認める、防衛的でない応答、不明点の明確化を求める、異なる見方を促す、等々をする方法を知らなければならない」とKouzes and Posnerは言っています。

これらのスキルは心の知能指数の本質です。マネジャーや従業員の心の知能指数を高めることがトレーニングや能力開発が役に立つための秘訣です。異なるレベル間で生産的に、そして機能的にコミュニケーションが取れていて、対立を創造的に、また有益に管理できる組織では、高次なトレーニングや学習を心得ています。

新しいスキルを学習する４つの段階

どのような新しいスキルを学習するにしても、誰しもが通らなければならない４つの学習段階*があります。これらの段階を知ることで、学習は進みの遅い、しばしば不愉快なプロセスであるということを受容できるのです。

第1段階 – 意識しておらず、スキルの存在すら知らない。 私たちが何を知らないのかすらわかっていない。 能力がないのに、それすら気づいていない。この原則を職場のコミュニケーション・トレーニングに適用すると、リーダーはしばしばチーム・メンバーを遮ったり、人間関係を傷つけたりする方法でコミュニケーションをとっているのに、それに気づいていないのです。

第2段階 – 意識しているが、スキルが使えない。私たちは知らないものが何なのかを知っています。私たちがあることをどれだけ下手にやっているかについて突然気付いた時、私たちはこのレベルから学習を始めます。私たちはどれほど学ぶ必要があるかということに気付かされます。

L.E.T.ワークショップに参加すると、リーダーは効果的および非効果的なコミュニケーション法が何なのかを認識します。チーム・メンバーが問題を持つシグナルを示す時に、私たちが通常とってしまう応答の仕方を意識し始め、これらの『ロードブロック』が職場の人間関係に及ぼすネガティブな影響に気付きます。そして、リーダーは共感的リスニングの効果に気付きます。また、消極的あるいはアグレッシブなコミュニケーションの代替策として、明確で直接的な自己開示の重要性について学びます。しかし、この段階では、リーダーはこれらのスキルを使うには至っていません。以前のコミュニケーションがチーム・メンバーに与えたであろう影響を考えて罪悪感を感じるかも知れません。

第3段階 – 意識していればスキルが使える　スキルを試したり、実験してみたり、演習してみたりします。私たちはスキルの正しい使い方を理解しますが、それを実際に使うにはよく考えて一生懸命集中しないとできません。

コミュニケーション・スキルを学習するこの段階では、リーダーはスキルを意識して使おうとします。役に立たない、人間関係を傷つける応答を回避し、その代わり、共感的に聴こうと意識します。ということは、リーダーは何度も口をつぐんでしまいます！自分の意見・ニーズ・問題を述べる際には明確に心から非難しない言葉で話そうと意識します。対立が起こった時には、リーダーの目的は双方にとって納得のいく解決策を見つけることになります。スキルを使うこと自体、策略っぽく、時々、インチキくさく感じることもあります。他の人達には、リーダーが意識的に異なる方法でコミュニケーションしようと努力しているとわかります。

第4段階 – 無意識でもスキルが使える もし私たちが新しいスキルを練習し、使おうと努力し続ければ、最終的にはそれが簡単になり、時を経てそれが自然になってきます。

リーダーがスキルを使おうと貫き通せば、スキルに対する違和感はなくなります。そして、アクティブ・リスニング、自己一致した自己開示、No-lose対立解決法がより自然になってきます。チーム・メンバーや他の人達は聴いてもらった、理解された、感謝された、満足したと感じるので、リーダーに対して好意的に応答してくれるようになります。リーダーはこれらのスキルが人生のあらゆる場面で応用できることに気付き、スキルが彼らのインターアクション全てに取り入れられ、他人といるときに自然に出てくるようになります。