L.E.T.修了者の皆さま
  
効果的なコミュニケーションの重要な要素の一つに自己開示があります。相手の気持ちやニーズを侵害しないように注意しながら、あなた自身の気持ちとニーズを言葉にします。自己一致した開示とは、あなたが感じている通りに、あるいはあなたが必要としていることを正確に相手に言葉で伝えることです。
 
あとであなたも発見することになるでしょうが、そのような自己一致した開示はNo-Lose対立解決を促すのみならず、あなたの人間関係で起きる多くの対立を防いでくれます。
 
自己開示が自己一致している人を描写する言葉で一般的に使われているものをいくつか紹介しましょう。
 
* 本物の              * 誠実な
 
* 正真正銘の　   * 信じられる
 
* 素直な         　 * 信頼できる
 
* 遠慮のない　   * 率直な
 
* 隠し事のない * 正直な
 
* はっきりものを言う * 真実な
 
自己開示が自己一致した人のもう一つの特徴は、ほとんどの場合、『わたしは』から話し始めます。例えば：
 
わたしは…と感じます。
 
わたしは…を経験しています。
 
わたしは…が欲しいです。
 
わたしは…と信じています。
 
わたしは…が必要です。

わたしは…と思います。
 
このような理由から、ゴードン博士は隠し事がなく、率直で自己一致したコミュニケーションのために『I-メッセージ』という言葉を初めて作りました。この『I-メッセージ』は相手にあなたが『透けて見えるほど本物である』というメッセージを伝えます。人々はあなたに隠し事がなく、考えていることや感じていることを喜んで開示することを知ってあなたを信頼するようになるでしょう。
 
しかしながら、自己開示のI-メッセージを送るには自分のことを知ってもらう勇気が必要です。賢者の『汝自身を知れ』を覚えていますか？そこで、『汝自身を知ってもらえ』を追加してみて下さい。I-メッセージはあなた自身（あなたが好きなもの、嫌いなもの、あなたが信じているもの、価値観、ニーズなど）をもっと知る手助けをしてくれます。
 
方法１：　このI-メッセージは相手に前もってあなたが何を必要としているか、何を欲しているかを事前に伝えるので、対立を回避してくれます。私たちは実際にはこのような自己開示を『予防的I-メッセージ』と呼んでいます。例）　『私たちの休暇の予算を立ててプランを練るため、私はあなたと今時間をとって、休暇の過ごし方について話し合いたいと思います。』
 
方法２：　相手にあなたが今やりたくないことを伝える自己一致のメッセージを『応答のI-メッセージ』と呼びます。それは相手のリクエストを断るというあなたの決定と『No』という選択をした理由を明瞭に言葉で伝える応答です。例）　『私は今年の大晦日のパーティを全く開催したくありません。これまで5年連続で開催してきたのだけれど、もうやりたくないのです。』
 
方法３：　あなたの信念や価値観を相手とシェアするメッセージを『宣言的I-メッセージ』と呼びます。例）　『今年は休暇に親戚訪問をせずに、家に居たいと思います。』
 
自己開示はあなたが自分のニーズや感情を持った人間であることを、相手に知ってもらえます…相手にもニーズや感情があるように。あなたが自己開示をすることで相手も自己開示をしてくれるようになります。相互効果で対立を友好的に解決する手助けになります。
 
自己開示をする人たちはよりよい精神の健康を保っています。なぜなら、彼らは自分たちのニーズをうまく満たし、目標に到達し、問題を解決しているからです。明らかに、そのような人たちには自信や自尊心があります。
 
 
喜びに満ちた、平和で対立のない年末年始をお過ごしください!!!  
2012にまたお会いしましょう!   

L.E.T.修了者の皆さま
  
ドラマチックに聞こえますか？そうかも知れませんし、実際そうでした。
 
2日前の夜、34年にわたる私の親愛なる友人が『今まで経験したことがないような心痛を味わっています』と携帯でメールしてきました。
 
（これがその背景です。彼は12ステップというプログラムを受講していました。それが原因で彼は私との友達関係を長い付き合いの年月の中で何度か断ち切りました。また、友達関係の再構築を試みているのかもしれませんが、私にはどうしたらいいかよくわかりません。ちょうど3週間前、8年間の空白の時間の後、彼から連絡がありました。彼はサンディエゴに戻ってきていました。彼は関係を修復してまた元の友達に戻りたいのです。私は躊躇して、少し考えてから『ええ、もちろん』と答えました。私たちは1度話して、2－3度携帯メールを交換し、また音信不通になってしまいました。彼は、私には実際はいないのですが、弟のような存在です。子供時代は離れることがありませんでした。大学も一緒でした。この人は近い存在で、私が心から大切にしている人です。）
 
それでは、2日前の夜に来た携帯メールに戻しましょう。私は試しにアクティブ・リスニング／ドアオープナーの返答をメールで返すことにしました。私のメッセージ：『なんだかあまりいい状況ではないようだけど…話してみてくれる？』
 
3秒後、彼は私に電話をしてきました。夜の8時半でした。舌がもつれているのに気がつきました。4か月の禁酒期間を破ってしまったようです。彼はそうだと認めました。そこで私は違うドアオープナーで聴き返してから、私はアクティブ・リスニングをしながら5時間も話し込みました。彼は泣き崩れて、今まで誰にも話したことのないようなこともシェアしてくれました。私たちは過去の出来事でおかしかったことを交えて話しました（彼のリクエストで）。『あなたと私があの時やったこと覚えている？』とかいいながら、笑ったり泣いたり、リスニング、リスニング、リスニング。
 
彼は海にドライブしてそのままいなくなってしまうことを恐れて、自分の車のカギを自分で隠したことも告白しました。アクティブ・リスニングが試されるところです！それを聞いた時、警察を呼んでと彼に頼みたかったほどです。私の直感で彼の傍にいようと思いました。彼は始終、『ああ、そうなんだ』…『そう感じているんだよ』…『君と話して気持ちがすっきりしたよ』…『車のカギを持たないって約束するよ』、『一緒にいてくれてありがとう』とずっと繰り返していました。
 
私は考えました。『彼はこの話が終わると自分の車のカギを探しに行くかしら？もし次回同じようなことがあり、どん底に突き落とされた時、私に電話をかけてこなかったらどうなるのかしら？そうなったら、どうなるの？ミシェル、深呼吸をして、深呼吸を。今この時間を彼とともに過ごしましょう。』もう午前2時になっていました。彼がもっと話そうとしているかを確認して（いいえ、彼はもう眠りたいと言っていました）、朝様子を見るために電話するわと彼に告げました。
 
昨日、彼は電話に出てくれました。あまり元気そうではなかったけれど、彼はそこにいました。
 
そして、また3時間ほど話しました。彼はとても苦しい経験をしていましたが、深い洞察もありました。私と自分の人生についてシェアしたように、彼は今まで誰とも自分の人生についてシェアしたことがないと言いました。そして私に訊きました。『どうして自分は他の人とこんな風に話すことがないのだろう？』電話の最後に、彼は『今、希望が見えた感じだ。そんなに打ちのめされていないよ…うわぁ、こんなに自由に君と話ができるなんて…本当に本当にもう永久にいなくなろうとしていたのに。もし君がいてくれなかったらどうなっていたんだろう』と言い、泣きだし、何度も何度も感謝の言葉を口にしていました。
 
次はどうなるのかわかりません。わかっているのは、このような時に彼は聴いてもらいたかったのだということ。彼は苦しんでいる時に誰かに一緒にいて欲しかったのです。そうしてもらえた時（何時間も）、もう打ちのめされたり、希望がなくなったりしなくなるのです。彼には手を差し伸べてくれる人がいることを知ったのです。今のところ（一週間が経ちますが）、彼は毎日電話をしてきたり携帯メールをしてきたりしています。彼は、トンネルの向こう側に光を見たようです。そして、彼自身も私にアクティブ・リスニングをしようとしてくれています。
 
ここで一言いいたいのは、彼とこんな時間を過ごした『私ってすごくない？』と言いたいのでも聖人でもなく、そんなことを言いたいのではないのです。それは、このニューズ・レターの意図ではありません。
 
私を驚かせたのは、このスキルのパワーです…それは解決策ではありません…それは治療法でもありません。でも言わずにはいられません。それは奇跡です。驚くべきことに、これはワークするのです。確信しています。

L.E.T.修了者の皆さま

『私たちの社会において急速に新しいパターンのリーダーシップが必要とされているという観点から、社会的に有益なリーダーシップへのアプローチを考えようと試みるのはチャレンジです。』これは1955年に出版されたトマス・ゴードン博士の『グループ中心のリーダーシップ』という著書のオープニング・ラインです。ゴードン博士はそのアプローチを開発し、私たちのLeader Effectiveness Training、Conflict Resolution Workshop、Synergistic Sellingのプログラムに具現化されたモデルを創り上げました。

ゴードン・モデルの本質には情緒的雰囲気がどのような種類の組織になるかを左右するという考え方があります。人間関係において力関係に差がある時、この雰囲気の質‐‐この情緒的雰囲気‐‐は主として力を持っている人あるいは人々によって決定されます。組織や部署では、これがリーダーであり、スーパーバイザーあるいはマネジャーです。リーダーがどのようにコミュニケーションをとるかが非常に重要です。リーダーがどのようにチーム・メンバーに話すかによってチーム・メンバーにポジティブな効果をもネガティブな効果をももたらします。チーム・メンバーの人生を悲惨にも楽しくも、失望させることも自信を与えることも、やりこめることもひらめきを与えることもできるパワーをリーダーは持っています。リーダーはチーム・メンバーが従おう、調和しよう、余裕を持とう、波風を立てないようにしようというニーズを感じるような雰囲気を創りだします。あるいは、チーム・メンバーが自分たちのアイデア、提案、意見を自由に出し、問題解決の新しい方法を探り、創造的で革新的でいられる環境を創り出します。つまり、情緒的な雰囲気はチーム・メンバーが生産的で、創造的で充分に機能する能力を育てるか傷つけるかのどちらかです。

誰でもそうであるように、ほとんどのリーダーは自然にポジティブな情緒的雰囲気を創りだす方法を知っている訳ではありません。何かに効果的であるためには訓練と演習が必要です。同様に、ポジティブな情緒的雰囲気を創りだすノウハウは訓練と演習が必要です。この60年間、人間関係の科学は進化してきました。幸福に寄与してきた本質的要因が何なのか、ほとんどの場合、私たちはわかっています。どのようなコミュニケーションや対立解決スキルがあれば私たちや他の人たちが心理的にも肉体的にも健康でいられるか、私たちは知っています。そして、私たちはリーダーがこのようなスキルを学び適用すれば、ポジティブな情緒的雰囲気を創りだし、そのような環境で人々は成功し、組織への貢献を最大限にすることができるでしょう。

皆さんはどうお考えですか？

Sent by Michelle Adams, VP of Gordon Training Int’l.

L.E.T.修了者の皆さま

夏が去り、秋の到来です。今日は、職場で『人間関係』のあれこれを助けてくれる新しい手段をご紹介します。

L.E.T.のブロガ―がここ２－３週間で提供してくれた記事を読んでみて下さい。

アップル社にスティーブ・ジョブズがいない？組織は一人のカリスマ・リーダーにどれだけ依存しなければならないのか？

世界で何度もテクノロジーの在り方を変えた男が退陣しました。スティーブ・ジョブズは確かにこれまでに最も高く評価されたCEOでした。彼は間違いなく最もよく知られた人物でした。アップル社がこれからジョブズ氏なしでどれだけ上手く舵をとっていけるかに関しては様々な憶測があります。しかし、組織のリーダーが答えなければならない質問は、リーダーはその組織にどれだけの影響力を持つべきか、です。社員がインスピレーションを得られるダイナミックなリーダーを組織が持つのは健全なのでしょうか？指示を仰ぐためには？許可を得るためには？謝罪するためには？アップル・コンピュータの成功に異論を差し挟むのは難しいです。あらゆる局面でアップルは成功しました。しかし、ほとんどの人はスティーブ・ジョブズをトップには据えていません。スティーブ・ジョブズは頭がよく、聡明で、多分天才とも言えることについて異論はありません。しかし、彼は偉大なリーダーだったでしょうか？その疑問に対する答はまだ出ていません。アップル社が今成功していてジョブズが退陣するなら、彼のリーダーシップは良かったと言うでしょう（例え彼の癇癪持ちは別として）。もしアップル社が低迷していたら、彼のリーダーシップに疑問を持つことでしょう。


偉大なリーダーは自分がいなくても繁栄する組織の構築を常に自分の目標としています。本当の偉大さがその目標の敵です。では、アップル社はスティーブ・ジョブズの『Reality Distortion Field』（すなわち、一見不可能にみえる冒険的事業を人に受け入れさせるジョブズの悪名高い能力のことです）がなくても生き残ることができますか？誰もわかりません。しかし、凡人の私たちにとってより広範な質問は、どれだけリーダーに依存することが組織にとって健全で許容できるのかということです。立ち上げの時期はしばしば非常にリーダーに依存していますが、組織が成長するにつれガイダンスをリーダーに依存することもなくなれば、組織が生き残る可能性が高まります。過剰依存は組織にいくつかの問題を引き起こします。

▶︎  チーム・メンバーは自分でモノを考えなくなります。チーム主導のリーダーシップの利点の一つには、メンバーがより創造的で機知に富むようになることです。もし後から文句ばかり言われるならば（『スティーブならどうするだろう？』）、メンバーは『異なる意見を言う』ことを制限してしまうでしょう。
▶︎  コミュニケーションは押さえつけられます。もし、全員が行動を起こす前に全てのアイデアをボスに確認しなければならないとすれば、コミュニケーションのチャネルがパンクして、最後には全てのシステムがスローダウンしてしまうでしょう。
▶︎  組織は危険回避的です。人々はリスクをとることを止めてしまい、そうすることでチャンスをモノにすることもできなくなってしまいます。リスクなければ成長なし。
恨みがつのります。善意あるリーダーがいる組織であっても、依存し過ぎると人々は活用されていない、過小評価されている、窒息しそうな感じを持ちます。


スティーブの『チーム・ビルディング』アクティビティをこれからは止めます。ありがとう。

『チーム・ビルディング』むずかゆい、吐き気がするような同様の質の『ごめんなさい。私、お風呂場を自分の歯ブラシで磨いているのというような反応』を引き出す他の言葉はありますか？

ご婦人、紛れもない事実ですよ

Dragnetのノー・ナンセンスのジョー・フライデー巡査部長を覚えている年配の方もいらっしゃるでしょうが、彼は証人の思い込み、理論、結論あるいは解釈に我慢が出来ない性質でした。彼は『紛れもない事実』だけが欲しかったのです。犯罪を解くカギはまず状況の全ての事実を確定することだと彼は信じていました。他の全ての問題にも同様に当てはまることです。まずすべきことは、事実が何なのかはっきりさせることです。

あなたのガーデンはどのように育ちますか？リーダーのための組織的ガーデニングの原則

園芸家は目的をもって予定を立て、適切な植物を選び、土を整え、注意深く植物を植え、肥料をやり、水をまき、雑草をむしり、枯れ枝を取り除き、収穫します。園芸家は緊急事態のプランも持っていなければなりません。害虫についてはどうするか？干ばつは？水害は？ホーム・オーナー協会からの苦情メールは？同様の原則が組織のリーダーにも当てはまります。

アクティブ・リスニング：　変化の痛みに対する対抗手段

チェンジ：（定義）１．小さい単位のお金、２．通常マネジメントにより開始されるアクションで、怒り、恨み、敵意、文句、辞任の脅し、やる気の喪失、暴動、その他不満の表現を起こさせる可能性のあるアクションのこと。ほとんどの人はチェンジが好きではありません。小さなチェンジでも努力が必要ですから、難しいものです。変化は人の日常のルーティンを中断させ、心地よいゾーンから引きずり出してしまいます。

契約を結ぶ方法：　対立を解く方法と妥協することの違い

こっちで一兆円、あっちで一兆円！そのうちあなたは本当のお金について話しているでしょう。ここで契約です。銀行からの雇われ暴力団はホワイト・ハウスには現れず、家具を運び出し始めました。クイック・ストップのティーンエイジャーは政府が6本入りのビールを買おうとする時、クレジット・カードをもらいません。妥協点を見出しました。それがアメリカのやり方です。そうでしょ？多分・・・。

L.E.T.修了者の皆さま

皆さんも夏をエンジョイしていることと思います。でも、もう8月なんて信じられません! 🙂

多分、友達か夫（妻）、子供たちと旅行をしたのでしょうね。広い高速道路で、髪を風になびかせて走っているか、アルファベット・ゲームをしたりラジオから流れる歌に合わせて歌ったりしているのでしょう。人生は楽しいものです。

あなたは前方に歴史的スポットを見つけます。そこで、「これ、見てみましょう」とあなたは言います。高速道路を下りるとすぐに、あなたの友達や大切な人たちが「なんでこんなところで止まるの？早くホテルに行きたいのだけど。」と文句を言います。そして、子供たちが大声で次に誰がビデオ・ゲームをやるのかケンカを始めます。あなたの至福の時が突然終わってしまいます。

このような出来事は回避できますか？『はい』というのが簡単な答です。このような口論や対立が起こるのを最初から回避する３つの方法があります。

方法#1 – 予防的I-メッセージ：

・あなたから大切な人たちに：　「私だって時には何かが面白そうだと思ったら自由に止まってみたりしたいわよ。そうすれば旅行も私にとってもっとリラックスした楽しいものになるでしょ？」
・あなたから子供たちに： 「あなたたちは車の中で遊べるものがたくさんあるでしょ。今から何を持っていくか考えておくというのはどうかしら？そうすれば、車の中にいる時私は運転に集中できるし、あなたたちも楽しく過ごせるでしょ？」

方法#2 – 宣言的I-メッセージ：

・あなたから、車に乗っている家族全員に：  「私はみんなと一緒にこの旅行ができることを嬉しく思っているわ――すごく楽しいわ」

方法#3 ‐ 感謝のI-メッセージ：

・あなたからあなたの子供たちに：  「あなたたちがいつ何で遊ぶかについて自分たちで協力して解決してくれると、私はリラックスして運転でき、この旅行を楽しむことができるわ」
・あなたから大切な人たちへ：  「時折車を止めてもいいと言ってくれて、私は本当に感謝しているわ。予定を時々変更させてくれるから、休暇っていう感じがするわ」

これらの異なるタイプのI-メッセージは職場や家庭など、どこでも使えます。私はこのような種類のI-メッセージで何度対立や論争を回避してきたかわかりません。この種のI-メッセージは90％の確率で私を『問題のないエリア』に留まらせてくれます。このタイプのメッセージは私たちに人間関係を構築し強化する機会を創ってくれます。人間関係構築・強化――それがすべてではないでしょうか？

あなたはいかがお考えですか？

Sent by Michelle Adams, VP of Gordon Training Int’l.

L.E.T.修了者の皆さま

L.E.T.ワークショップの参加者は「メソッドIは二度と使ってはいけないのですか？」とよく訊きます。この質問の裏に潜む思いや感情は複雑で、答えてあげないといけないと思っています。

質問の１つの意味は、「私はただ単に“ボス”であってはだめですか？」ということです。この質問は、質問者が自分のニーズを満たすため強制力を使い続けた結果支払わなければならない大きな代償に気付いたにも関わらず、自分の仕事の仕方を変えることに気が進まないことを表明しているように思えます。

質問のもう1つの意味は、「私は二度と自分で決定する方法に戻ってはいけないのですか？私は今後起こる全ての問題に対して、未来永劫、座って全員とメソッドIIIをする運命にあるのですか？」ということです。

2つ目の質問に対する答はもちろん「No」です。そんなことをしたら時間が取られて仕方ありません。1つ目の質問に対する答は「もちろん」です。メソッドIIIは一分刻みで意思決定をする方法ではなく、対立を解決する方法に過ぎません。

効果的なマネジャーは毎日自分で多くの意思決定をしています。そのような意思決定が抵抗に遭い、対立が起こった時にメソッドIIIが必要になります。

「メソッドIは二度と使ってはいけないのですか？」という質問のもう1つの意味は、「メソッドIを使わなければならない場面はないのですか？」ということです。答は「はい、あります」です。その場面は以下の通りです。

1.      正真正銘の緊急事態、あるいは苦境にある時
2.      チーム・メンバーにはない特別な知識（開示されていない知識）をリーダーが有していて、論理的にメソッドIIIに従うことが不可能な場合
3.      リーダーのニーズが非常に強く、他のオプションを全て打ち消すような場合

このような解釈はあまり使い過ぎないことが重要です。現実に起きている対立を解決しない言い訳になりかねないからです。

リーダーがメソッドIを使った後、以下のオプションの全てあるいはいくつかを使って逆効果を緩和することができます。

1.     どうしてメソッドIを使ったかを慎重に説明する
2.     心から謝罪する
3.     相手の感情にアクティブ・リスニングをする
4.     何かを提案する
5.     適切であれば、将来類似した苦境に陥らないための計画を始める

リーダーも長期間責任を持ってメソッドIIIを人間関係に使っているならば、時折理由があってメソッドIを使用することがあっても、上記の5つのオプションの全てあるいはいくつかが緩和剤となって、リーダーが頼りにしている価値ある職場での人間関係を傷つけるリスクは小さくなるでしょう。

Sent by Michelle Adams, VP of Gordon Training Int’l.

L.E.T.修了者の皆さま

対決する = 立ち向かう。事実と直面する。

私たちはしばしば対決することを怖がってしまいます。なぜならば、相手の反応が怖いからです。

私たちは相手が私たちを好きでなくなるのではないかと恐れて、対決することを怖がります。

これらの恐怖があるから、私たちは受容できない相手の行動にも対決しないでいます。彼らがしていること、言っていることが私たちのニーズの妨げになっているのにです。

私たちが対決しない時：

1.       私たちはニーズを満たすことができません
2.       憤りを感じています
3.       人間関係に蓄積されたダメージがあります

ゆえに回避することができない、受容できない同僚の行動が起こった時、私たちは効果的に対決することをいとわず、対決することができなければいけません。

対決するということは、実は変化を求めるリクエストなのです。ということは、必ず脅しの要素がいくらかは入っており、その意味である程度の勇気が必要になるでしょう。また、多くの場合、私たちがゴードン・トレーニングのワークショップで『ニーズの対立』と呼んでいるものになります。

対決が不安を生みだすものである理由としては、対決の伝統的・文化的モデルが不必要に非難し、支配し、罰を与えるものだからです。私たちが対決するのを嫌がるのは無理もありません。

ご存知の通り、私たちはゴードン博士の『I-メッセージ』を教えています。『I-メッセージ』は私たちがまっすぐに非難せず、尊敬の念を持って対決することを可能にしてくれます。この驚くべきスキルは対決をあまり怖くないものにしてくれるのみならず、人間関係を維持し強化してくれます。

Sent by Michelle Adams, VP of Gordon Training Int’l.

L.E.T.修了者の方々へ

ストレスはビジネスの状況が困難な時にはより増幅します。マネジャー、スーパーバイザー、チーム・メンバーが自分たちの感情に効果的に対応する能力、あるいは大人の対応ができる能力は、彼らにとっても会社にとっても大きな利益となります。ゴードン・モデルは人々がややもするとコストのかかる人事あるいは法的問題に発展しかねない問題に気づき、効果的に対処することを支援する基本原則を教えています。

コミュニケーション手段がオープンで、効果的に活用されている時、人々はあまり抵抗しません。権力の乱用がなされていると認知した時、人々は情報を引っ込め、開示することを控えてしまいます。これは、ある種権力のバランスを保とうとする正常な方法なのです。ゴードン・モデルはリーダーシップの役割を担う人々が自分たちの力をより建設的に使う方法を理解ための支援をしてくれます。

人々が恐れれば恐れるほど、より多くのミスを犯します。より多くの仕事を小さなチームに頼らざるを得ない時には、ミスが増えてより多くのコストがかかります。明確さが非常に重要になります。ゴードン・トレーニング・ワークショップで教えているコミュニケーション・スキルは人々が相手の話を聴き、より明確でダイレクトな方法で相手に影響を与え、のちのちに起こりうる費用のかかるゴタゴタを軽減する手助けをしてくれます。

これらのワークショップはチーム・メンバーにも安全で、建設的で、促進された環境ではっきりとモノを言う機会を与えてくれます。人々が会社の廊下で『これってひどくない？』と文句を言い合う時間を減少させてくれます。

ゴードン・トレーニング・プログラムを通じて提供されるスキルは組織の中に流れる噂の数々を減らしてくれます。参加者が他の人たちの動機や意図について憶測している事実に気づき、それらの行為を回避する支援をすることで、参加者は自分の上司やスーパーバイザーの行動を誤解してしまう確率を減らしてくれます。

By Bill Stinnett, Master L.E.T. Trainer for Gordon Training International.

L.E.T.修了者の方々へ、

リーダーシップ・トレーニングのほとんどはマネジャーがどのように自分のチーム・メンバーに積極的に成果をあげる行動をさせるかに重点を置いています。しかし、しばしば忘れられている力学は、『モデリング』の概念です。簡単に言うと、モデリングは他者にやってほしい行動を自分自身がやってみせるということです。これは基本的考えで、本質的にはゴードン・ルールが変化したもの（バリエーション）ですが、言うは易し、行うは難しなのです（私のするようにではなく、言うようにしなさい）！

ほとんどの組織ではそれぞれのレベルのメンバーが必要な行動を回避するのに都合のよい体制や仕事上の役割を構築しています。例えば、仕事の時間です。『適用除外』のポジションですが、報酬の計算が時給ではない場合は、時間ではなく仕事によって支払われます。このような人達は職務上時間のフレキシビリティ（柔軟性）があり、個人的なアポをスケジュールすることも可能ですし、『正式な』勤務時間中に子供のサッカーの試合を見に行くことも出来ますが、残業代ももらわずに夜勤をしたり、週末出勤をしたりします。ですから、このような体制には賛否両論あります。これがモデリングとどう関係しているのでしょうか？

通常このようなフレキシビリティを持っている上司が、頻繁に仕事に遅刻してくるなら、チームはそれに気づき、どうしてこれが受容できるのだろうかと疑問に思うでしょう。『もし自分たちが8時半きっかりに出社することがそんなに重要ならば、どうしてそれがあの上司には適用されないのだろうか？』とチーム・メンバーは疑問に思うでしょう。ここで重要なのは、遅刻に値する理由があるならば、それは受容されてもよいとみなされるということです。しかし、職務上フレキシビリティが既に組み込まれているので、上司が理由もなく遅刻しても受容されると思っているのです。

これがスタッフが認知している現状ならば、上司の信頼性が危うくなったのも理解できます。もし上司が来たい時に会社に来ているとチームの人たちが思うなら、決められた時間に出社することがそんなに重要ではなくなるでしょう。ここには不平等感が存在します。これは小さな例ですが、このような原則が毎日どのように行われているか考えてみて下さい。私たちが他者と関わる方法はどうでしょうか？言葉遣いはどうでしょうか？噂話をしたり他人を軽蔑したりするのはどうでしょうか？真実を言ってみてはどうでしょうか？会社が設定した規則に我々が従うというのはどうでしょうか？我々の子供たちに設定した行動規範を我々自身がやっているでしょうか？

もしリーダーシップ・トレーニングが他者の行動に影響を与えるスキルを身につけるためのものならば、モデリングの明らかにパワルフな影響に触れる必要があります。他者の行動に影響を与える唯一最善の方法は、その行動をあなた自身がモデリングすることです。あなたが上司がするように行い、それがうまく行くのを見ることで、他者も上司がするようにやってみようと思うのです。

L.E.T.マスター・トレーナー、スティーブ・クランドール氏執筆