Date: May 6th, 2026 | BY Linda Adams

　私たちアメリカ人は政治的には民主主義の中で暮らしていますが、多くの人は民主的な家庭で育ったわけではなく、民主的な学校に通ったわけでも、民主的な企業で働いてきたわけでもありません。

　ですから、私たちの多くが日常生活の中で「民主的である方法」を学ばなかったとしても、不思議ではありません。

　ほとんどの人は、自分がされてきた方法をそのまま使っています。つまり主に、子ども、生徒、従業員に従わせたり服従させたりするために、何らかの形で「力（power）」を用いる方法です。

　民主的に行動するためには、特定の自己認識能力と対人関係能力が必要です。それには、自己認識、個人的責任、自己開示、共感的な聴き方、協力、問題解決、対立解決などが含まれます。

　朗報なのは、これらはすべて学び、実践し、磨いていけるスキルだということです。そして、それらは生き方そのものになり得ます。

　まずこれらのスキルに焦点を当てる前に、「非民主的な行動」がどのようなものかを見てみましょう。

非民主的な行動：

• • 相手を従わせたり服従させたりするために、自分の権力を使うこと。
  • 言語的または身体的に他者を罰する能力や意思を持つこと。（言葉による暴力は、身体的暴力と同じくらい、あるいはそれ以上に有害です。）
  • 相手を犠牲にして自分の思い通りにすること。あるいは、自分自身や自分の価値観を守る勇気を持たず、沈黙すること。
  • 批判、レッテル貼り（GLOP）、皮肉、「そんなこと気にするな」「大丈夫だから忘れなさい」と言うことなどによって、相手を尊重しないこと。
  • 相手の行動（相手が言ったことやしたこと）が、自分のニーズを満たすことを妨げているにもかかわらず、対決しないこと。
  • 対立が起きたとき、自分が勝つか、あるいは相手に譲ること。
  • 自分で考える代わりに、他人に自分のための決定をさせること。
  • 自分の価値観を他者に押し付けること。

民主的な行動：

• • 自分が権力を持っているときには、その権力の差を小さくすること。
  • 相手に影響を与えたり支配したりするために、自分の権力を使おうとしないこと。身体的にも言語的によっても罰しようとしないこと。
  • 自尊心を持つこと。自分の考えを語り、自分の真実を語ること。自分の人生、ニーズ、目標について、個人的責任を引き受け、自らコントロールすること。自分にとって重要なニーズを、他の誰かや何かが満たしてくれるのを待たないこと。
  • 自分自身の価値観を自覚していること。たとえば、
    「私はなぜ時間厳守をこれほど強く重視するのだろう？」
    「AIの何がそんなに怖いのだろう？」
    と自分に問いかけること。

• • 自分の感情、ニーズ、信念を、明確で信頼できる形で表現できること。つまり、感謝のI-メッセージや宣言的I-メッセージ、そしてその他の種類のI-メッセージを使えることです。
  • 相手からの要求が、自分の価値観を損なったり、多くの時間やエネルギーを奪ったりする場合に、「ノー」と言えること。
  • 相手の行動が、自分のニーズを満たすことを妨げているときに、効果的に対決できること。（そう、I-メッセージです……。）
  • 相手が問題を持っているサインを示し、あなたが助けたいと思っているときに、判断を下さずに、共感的に聴けること。はい、その通り――アクティブ・リスニングのことです。
  • 対立が起きたとき、「勝とう」ともしないし、「負けて相手を勝たせよう」ともしないこと。
  • 相手の価値観が自分と大きく異なっていても、それを尊重すること。
  • 目標を設定し、それを達成する能力を持つこと。
  • 毎日、民主的な習慣を実践しようという意識的な意図を持つこと。

さて、あなたの日々の雰囲気（vibe）は、民主的でしょうか？それとも非民主的でしょうか？

次の質問を見ながら、自己診断をしてみてください。

• • 私は、自分の中核となる価値観を本当に明確に理解しているだろうか？自分自身の意見や信念を築いているだろうか？それは事実に基づいているだろうか？
  • 私の行動（言うこと・すること）は、自分の価値観を反映しているだろうか？具体的には？
  • 私は、自分の人生や、自分のニーズを満たすことについて責任を持って行動しているだろうか？具体的には？
  • 私は、自分のニーズや望みを表現しているだろうか？攻撃的ではなく、アサーティブな方法だろうか？
  • 私は、相手の話を尊重と共感をもって聴いているだろうか？

• • 私は、相手と関わろうとしているだろうか？つながりを作ろうとしているだろうか？関心を示しているだろうか？
  • 私は、自分の望む結果になるように権力を使っているだろうか？それは直接的だろうか、それとも巧妙で目立たない形だろうか？
  • 私は、相手のニーズや望みに譲ってばかりいないだろうか？
  • 私は、双方がニーズを満たせるように対立を解決しようとしているだろうか？また、それができるだろうか？
  • 相手が誰であるかによって、自分の対応は変わるだろうか？子ども、配偶者、友人、親、同僚など。

　トーマス・ゴードン博士が、この人間関係モデルを初めて提供し始めてから64年が経ちました。何百万人もの人々が彼の本を読み、あるいは講座を受講してきました。そして、これらの概念やスキルは、この方法でマネジメントするリーダーたちによって、次の世代の従業員へと受け継がれてきました。

　そして、ここが重要なのです。

　こうしたことが起きるたびに、民主主義は強くなります。より多くの親、教師、リーダー、そして子どもたちが、これらのスキルを学び、自分自身の人生の中で実践するようになれば、社会は「真に民主的」であることに近づいていきます。

　そして、そのときには、独裁的なリーダーが選ばれることは、もはや不可能になるでしょう。

Date: May 8th, 2025 | BY Dr. Thomas Gordon

人は幼少期から、感情は悪いものであり危険なもの、つまり良好な人間関係の敵であると考えるように教え込まれています。人は、自分自身の感情だけでなく、周囲の人々の感情も恐れるようになります。それは主に、人生の中で大人から次のようなメッセージを何度も聞かされてきたからです。

「弟のことが嫌いだなんて、絶対に言わないで。」

「起きたことで落ち込む必要はないわ。」

「そんな酷いことを言うくらいなら、何も言わないで。」

「落ち込まないで。明日はきっと良くなるよ。」

「何も恐れることはない。」

「毅然とした態度で。」

「プライドを捨てなさい。」

「言葉遣いに気をつけなさい。お嬢さん。」

その後、感情表現を禁じる強い戒めが、職場という場でさらに強化されることになります。職場では、感情はもはや存在すべきではないと警告されるのです。どういうわけか、感情や情緒は、職場で私たちが望む人間関係に求められる合理性と表面的でいることの対極にあるものと捉えられているのです。

心配事を玄関先に置いて口を閉ざすことは、組織内の人々にとって適切な行動とみなされ、人々はこれらの行動が長期的には評価され報われると感じています。

このように蔓延している抑圧的な集団規範は、心理的健康状態の悪化に大きく寄与するだけでなく、組織の有効性にも逆効果をもたらします。

誰もがよく知っているように、人と働くと、苛立ち、怒り、フラストレーション、失望、傷つき、恐怖、無力感、絶望、憎しみ、苦々しさ、落胆など、軽度から重度まで、様々な感情が必然的に生じます。

こうした感情を経験すること自体は不健康ではありませんが、抑圧することは不健康です。

感情を常に抑え込むことは、間違いなく「健康に有害」であり、最終的には潰瘍、頭痛、胸焼け、高血圧、大腸痙攣、その他多くの心身症を引き起こす可能性があります。また、抑圧された感情は仕事に集中できなくなり、効率を低下させることもあります。

職場で真に健康的で生産的、安全で、リスペクトのある環境を作る方法を学びましょう。それは、より良いコミュニケーションスキルと、それらを活用したいという意欲から始まります。

Date: April 4th, 2024 | BY Michelle Adams

対立と言えば。

• 世界共通で、誰もが経験し、避けることはできず、必要なことで、自然なことです。
• 人と人、グループとグループ、国と国。あらゆる関係性の中で起こります。
• 重役会議、研究所内、生産ライン、どこでも勃発します。
• 建設的なこともあれば破壊的なこともあり、ポジティブに働くこともあればネガティブに終わることもあります。

対立の重要な特徴はインタラクションに基づいていることです。対立している人同士は相互依存状態──すなわち、互いに助け合うことも妨害し合うこともできる状態なのです。

では、いったい何が問題解決の妨げとなるのかを考えてみましょう。

対立している人はそれぞれ、自身が思う最良の解決策をすでに持っています。そのため、互いのニーズを満たす解決策に達することが往々にして難しいことがあります。

お互いに一歩も引かず、自身の本当のニーズが何なのかを考えないで自分の解決策にばかり固執してしまうと、対立解決は行き詰まり、前進することができなくなってしまいます。こうしたことから、自身のニーズを満たすためにすでに見出した解決策から離れ、自分の本当の欲求やニーズが何なのかを認識することが重要になります。

ニーズを明確に理解するためのカギとなるのは、どのようにして自身のニーズや欲求を満たす結果を得るのかを考えることではなく、自身が本当に必要なことは何なのか、本当の欲求は何なのかということを理解することです。そうしたらそれらを（対決的、予防的、宣言的、感謝の）I-メッセージを使って相手に伝えるのです。

Date: April 11th, 2023 | BY Dr. Thomas Gordon

（前号よりつづく）

より温かい人間関係

No-Lose対立解決法の最も予測可能な結果の1つは、対立の当事者がお互いについてよい感情を抱くようになることです。通常、Win-Lose対立解決法のいずれかに付いて回る憤りは、メソッドⅢにはありません。代わりに、No-Loseの決定が成功した後、お互いを好きになるという前向きな気持ちが生まれます――はい、お互いを愛するようになるのです。それはおそらく、お互いが自分たちのニーズに配慮することをいとわず、お互いを幸せにする解決策を探すのに時間をかけたことを一人一人が感謝していることから来ています。これ以上に思いやりの行動はありますか？

より迅速な意思決定

誰かと対立し、その対立が数週間または数ヶ月間解決されず、どうしても解決策を見つけられなかったことを経験したことがありますか？そしてあなたは勇気を出して相手に近づき、それを解決するためにあなたと一緒に解決策を見つけるプロセスに参加するように招待します。驚いたことに、あなたはほんの数分で友好的で相互に受け入れられる解決策を見つけることができました。

これは珍しいことではありません。No-Loseメソッドは、対立している人々が自分の気持ちやニーズをオープンに出し、問題に正直に立ち向かい、可能な解決策を模索するのに役立ちます。問題解決プロセスを開始すると、別々に模索していたどちらの当事者も利用できなかった多くのデータ（事実と感情）を引き出すのに役立つため、すぐに失うことのない解決策につながる可能性があるのです。

また、特に複雑な技術的問題、デリケートな財務問題、および厄介な人間関係の問題をめぐって違いが生じる組織では、人々の間の対立は非常に複雑です。多くの場合、これらの対立は、関連するデータを所有している、または決定の影響を受ける可能性のあるすべての人を関与させることで、はるかに迅速に解決されます。

「売り込み」は必要ありません

メソッドⅠは通常、リーダーが単に決定を下すのにかかる時間に加えて、決定を実行しなければならない人々に決定事項を売り込むことに時間を費やすことを思い出してください。この第２のステップは、明らかに、対立のすべての当事者によって受け入れられた最終決定では、売り込みは必要なく、誰もがすでに受け入れているため、メソッドⅢではほとんど必要とされません。

Date: May 11th, 2022 | BY Linda Adams

リーン・マネジメント（Lean Management）とリーダー・エフェクティブネス・トレーニング（L.E.T.）のプログラムは、ビジネスの2つのまったく異なる側面を扱います。リーン・マネジメントの目標は、ビジネスがより収益性の高いものになるために、無駄な活動を減らして排除することです。L.E.T.の目標 は、チーム・メンバーとのコミュニケーションと対立を解決するために必要な対人関係スキルをマネジャーに教えることで、従業員の満足度、生産性、収益性を向上につながります。

リーン・マネジメント（無駄がないマネジメント）

リーン・マネジメントの焦点は、無駄の排除です。これは、最低限必要なリソースを超えるものはすべて無駄であり、無駄な活動は価値を付加しない製品コストを追加することになるという考えに基づいています。リーン・マネジメントは、無駄を特定、削減、排除するための体系的なアプローチを提供します。これにより、顧客満足度の向上、リードタイムの短縮、コストの削減、初回の正しい操作、利益の増加につながります。リーン・マネジメントを実行するには、トップ・マネジメントの賛同が必要です。

このシステムは人々が変わる必要があるため、マネジャーはそれを機能させるために優れた対人関係スキルを必要とします。これには、人々を参加させるために明確にコミュニケーションをとる能力と、従業員が懐疑的になっていたりその他の変化への恐怖を表明したりしたときに耳を傾ける能力の両方が含まれます。また、問題があったときに効果的に相手と対決し、対立が発生したときに解決できることも意味します。対人関係スキルの欠如は、リーン実行プログラムが失敗する主な理由の1つです。

リーダー・エフェクティブネス・トレーニング (L.E.T.)

L.E.T.は、トーマス・ゴードン博士によって開発された集中的なスキルベースのトレーニング・プログラムであり、マネジャーとスーパーバイザーの対人関係のコミュニケーションと対立解決能力を開発します。それは、人々は自分たちのニーズが考慮され、自分たちに影響を与える決定に発言権を持っている雰囲気の中で働くとき、人々は目標に向かって前進するという前提に基づいています。L.E.T.を通じて、リーダーは、明確で非難しない自己開示、共感的なリスニング、No-Lose対立解決など、強力なツール・セットをいつ、どのように適用するかを学び、実践し、理解します。

これらのスキルを知り、使用することで、対立が減少し、仕事の時間が増え、人々の問題に費やされるコストが削減されます。経営陣とスタッフが基本的なコミュニケーションと人間関係のスキルを備えている場合、企業の成功を向上させるための特定のトレーニングやイニシアチブを受け入れて実行できる可能性がはるかに高くなります。

Date: June 12, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

細かい管理による必然的な弊害の1 つは、リーダーが恣意的に行使する権力に対しての憤りです。もう1 つは、新しい要求に対する消極的抵抗です（活動報告がなぜか提出されないなど）。グループにとってさらに悪影響なのは、細かく管理をすることでメンバーのリーダーに対する依存度を高めてしまうことです。グループ・メンバーは、次第にすべての問題をリーダーのところへ持ち込むようになってしまいます。彼らはやる気を失い、イニシアチブも抑圧されます。彼らが仕事で成長しなくなる一方で、リーダーはすべてを自分で行わなければならず過重労働となり、大変な負担を抱え込みます。そのワーク・グループは、ここまでくると、もはや「ワンマン・オペレーション」です。新しい仕事において細かい管理をしようとするリーダーは、グループにおけるすべてのリソースを有効活用することなく、仕事をすべて自分一人でしなければならない状況に陥ります。そして、それに気づいた頃にはもう後の祭りとなってしまうのです。

＜グループの知恵＞

効果的なリーダーを問題解決能力のある人として考え直してみると、リーダーは問題解決の全責任を一人で負う必要はないということを強調しておく必要があるでしょう。むしろ、グループ・メンバーの支援をリソースとして得ても良いのです。少なくとも理論上は、問題に直面した際、最善の解決策を導くためにグループ・メンバー全員の創造的リソース（もちろんリーダーも含めて）を結集するのが理想的なグループと言えます。メンバーの全員がすべての問題解決に関わる必要はなく、理想的なグループでは、適材適所でメンバー全員のリソースを活用できるのです。

Date: June 7, 2020 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

人がグループに求めるもの

　（前出の関連箇所）「不満要因」がないことそれ自体ではめったに満足感を生み出しません。たとえば、労働条件がいいからといってそこから満足感が生まれるということはめったにないでしょう。しかしながら、劣悪な労働条件は実際に不満の感情を生み出しました。そして、満足要因（達成、承認など）があることでのみ、満足感がもたらされたのです。（前出の関連箇所、終わり）

このような顕著な研究結果は、組織の下のレベルで働く人たちには全く同じようには適用できないかもしれません。レベルⅠやⅡの欲求が満たされていない（低賃金、不安定な仕事である）場合、彼らは恐らく非常に強い欠乏感を抱くはずです。その結果、このようなグループのリーダーは、グループ・メンバーが賃金に不公平感を抱いていたり、雇用の安定について不安を感じていたりするかも知れず、その徴候を無視することが絶対にできないのです。

　ハーツバーグの調査結果に匹敵するものに、テキサス・インスツルメンツの産業心理学者M・スコット・マイヤーズの6 年間にわたる動機づけ行為に関する研究があります。 その結果は、「ハーバード・ビジネス・レビュー」において次のように要約されています。

従業員が効果的に働くよう動機づけるものは何でしょうか？それは達成感、責任感、成長、昇進、仕事そのものの面白さ、そして承認を得られたと感じることができるようなチャレンジングな仕事です。従業員に不満を与えるものは何でしょうか？ほとんどの場合、それは仕事の周辺の要因で、就業規則、照明、休憩時間、肩書、年功序列、賃金、福利厚生といったものです。

従業員が不満を感じるのはどのような時でしょうか？それは、有意義な成果を挙げる機会を奪われてしまったり、職場環境に敏感になったり、あら探しをし始めたりする時などです。

　マイヤーズはハーツバーグと同様に、スーパーバイザーが満たしてあげなければならない従業員のニーズで同じ種類のもの2 つを特定しました。それらは、モチベーション・ニーズとメンテナンス・ニーズです。前者は課題中心で、後者は相対的に仕事の周辺に関わるものです。

　マイヤーズの研究は、私がずっと強調してきたポイントの有効性を確認してくれました。すなわち、効果的なスーパーバイザーは、仕事のスペシャリストとしてのスキル（仕事のプランニングと整理をするスキル）だけでなく、人間関係のスペシャリストとしてのスキル（メンバーの不満の原因を見つけ解決するスキル）も持たなければなりません。効果的なリーダーは、仕事中心であると同時に、人間中心でもあるのです。グループ・メンバーは誰でも勝ち組にいたいと思っていますが、そのために自分の価値や自尊心を犠牲にしようなどとは、決して思ってはいません。