Date: September 29, 2019 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

リーダーとは何か？

多少単純化し過ぎているかも知れませんが、下記に挙げるものが、リーダーがどのようにフォロワーの心をつかむのかについての説明となります。

1. すべての人は生き延びるためにニーズを満たし、緊張を和らげようと絶えず努力をします。
2. ニーズを満たすためにはちょっとした手段（道具、食べ物、お金、体力、知識、情報など）が必要です。
3. 個人のニーズの大半は、人やグループとの人間関係で満足されます。だから、人やグループは、私たちがニーズを満たすために最も頻繁に頼る手段になります（私たちは自分たち自身の食べ物を育てないし、衣服も作らないし、教育も自分で施してはいません）。
4. 人は、自分のニーズを満たしてくれる手段を持っている人との人間関係を積極的に探し求めます。
5. 人びとがグループに加わるのは、そのようなメンバーシップが彼ら自身のニーズを満たす手段を提供してくれると期待するからです。逆に、ニーズが満たされなくなるとグループから離脱していきます。
6. グループ・メンバーは、リーダーが彼らのニーズを満たす手段を持っている人だとみなした場合に限り、そのリーダーの影響と指導を受け入れます。人はニーズやウォンツ（欲望）を与えてくれると信じているリーダーについていきます（そして、命令にしたがって行動します）。

したがって、グループ・メンバーの観点から見て「リーダーについていく」ことで自分たちのニーズが満たされるということが約束される時に限って、リーダーはリーダーとしての地位に値し、維持することができるということになります。「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」の本では、リーダーがこの約束を現実のものにするために欠かせない重要な心構え、スキル、メソッド、そして手順を特定（明確化）し、説明しています。効果的なリーダーシップを身に付け、維持できるようになる人がいる一方、それができるようにならない人もいるということは、もはや不思議なことではありません。調査と観察を通じて、社会科学者たちは効果的なリーダーシップの重要な必要条件の多くを特定しました。私の狙いは、リーダーになりたい人により分かり易く、より使いやすくするために、この知識をまとめることです。

L.E.T.ワークショップ修了者の方へ

 (以下はゴードン・トレーニング・インターナショナル社創始者のトマス・ゴードン博士著、L.E.Tリーダー訓練より抜粋したものです。)

あなたのリーダーのタイプがどのようであるかは組織やグループの人達とどのような人間関係を築いていくかに強く影響を及ぼします。組織やグループの人達と過ごす時間を考えると、あなたのリーダーシップのスタイルを決めるのは明らかに重要なことです。

この本を通して権力に基づいた権威主義的なリーダーシップがリーダーとメンバーの人間関係に与える影響について何度も言及してきました。すなわち、権力を使うことでいかにメンバーからリーダーへのコミュニケーションが減少し、メンバーとリーダーの間に身分的な壁が築かれ、メンバーから自発的な言葉のやりとりが減少するのか、といったことや、いかにメンバーが彼らの問題を覆い隠したり、自分たちのミスについて嘘を言ったりするのか、そして権力がいかに敵意と憤りを生み出すかです。権力が効果的であるためには人は恐れと依存を抱くことが必要で、権力を行使するリーダーはチームに対して“仲の良い“関係にならないように警戒しなければならない、といったことです。

あなたが権威的なリーダーになった時に論理的に必ず結果として起こることでまだ、述べていないことがあります――それは、権力に頼らないリーダーよりもはるかに楽しみが少ないということです。楽しみに関して言えば、沢山のことが考えられます。あなた自身のミスや能力の限界を他の人と一緒になって笑ったり、相手のミスや能力の限界を一緒に笑ったり、他の人と難しい問題に取り組み思いがけない創造的な解決策を得たり、酷評を恐れずにあなたの失敗をオープンに皆と共有したり、仕事の上で人々が成長し発展していくのを見守ったり、組織の中で単なる地位ではなく人として他人と繋がりをもったりすることなどです。これらの楽しみは、怒りや憤りが全くなく、より平等な人間関係が結ばれているグループや組織で起こります。

人と支援しあえる人間関係を構築するのと、人を利用し操作する人間関係を作るのとではどちらを望みますか？人と支援しあえる人間関係を構築する利点はたくさんあります。人が彼らの問題を解決してあまり依存しなくなるのをみたり、彼らが問題を話し合う中でよりオープンになっていくのをみたり、あなたが他の人のニーズを満たすことを助けることで、個人的な満足感を経験するなどです。そして前に述べたように、あなたが他の人のニーズを満たすのを助けるならば、彼らも同様に喜んであなたのニーズを満たすのを助けてくれるでしょう。威圧的な力が使われなければ、このような相互的な特性が人間関係では例外なく現れてきます。

考える材料になりますよね？

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L.E.T. の本が iTunes とAudible.comでゲットできます!

嬉しいお知らせです。L.E.T.完全版の本（英語版）が今、iTunes と Audible.com で入手できます。まだこのフォーマット（本をあなたのiPhone やiPodにダウンロードする方法）についてよくご存知ない方は、苦労なくダウンロードする方法を詳細に説明していますので、ゴードン・トレーニング・インターナショナルのホームページにアクセスしてみてください。

http://www.gordontraining.com/

Happy Valentine’s Day to you,
from all of us at Gordon Training!

L.E.T.修了者の皆さま
  
効果的なコミュニケーションの重要な要素の一つに自己開示があります。相手の気持ちやニーズを侵害しないように注意しながら、あなた自身の気持ちとニーズを言葉にします。自己一致した開示とは、あなたが感じている通りに、あるいはあなたが必要としていることを正確に相手に言葉で伝えることです。
 
あとであなたも発見することになるでしょうが、そのような自己一致した開示はNo-Lose対立解決を促すのみならず、あなたの人間関係で起きる多くの対立を防いでくれます。
 
自己開示が自己一致している人を描写する言葉で一般的に使われているものをいくつか紹介しましょう。
 
* 本物の              * 誠実な
 
* 正真正銘の　   * 信じられる
 
* 素直な         　 * 信頼できる
 
* 遠慮のない　   * 率直な
 
* 隠し事のない * 正直な
 
* はっきりものを言う * 真実な
 
自己開示が自己一致した人のもう一つの特徴は、ほとんどの場合、『わたしは』から話し始めます。例えば：
 
わたしは…と感じます。
 
わたしは…を経験しています。
 
わたしは…が欲しいです。
 
わたしは…と信じています。
 
わたしは…が必要です。

わたしは…と思います。
 
このような理由から、ゴードン博士は隠し事がなく、率直で自己一致したコミュニケーションのために『I-メッセージ』という言葉を初めて作りました。この『I-メッセージ』は相手にあなたが『透けて見えるほど本物である』というメッセージを伝えます。人々はあなたに隠し事がなく、考えていることや感じていることを喜んで開示することを知ってあなたを信頼するようになるでしょう。
 
しかしながら、自己開示のI-メッセージを送るには自分のことを知ってもらう勇気が必要です。賢者の『汝自身を知れ』を覚えていますか？そこで、『汝自身を知ってもらえ』を追加してみて下さい。I-メッセージはあなた自身（あなたが好きなもの、嫌いなもの、あなたが信じているもの、価値観、ニーズなど）をもっと知る手助けをしてくれます。
 
方法１：　このI-メッセージは相手に前もってあなたが何を必要としているか、何を欲しているかを事前に伝えるので、対立を回避してくれます。私たちは実際にはこのような自己開示を『予防的I-メッセージ』と呼んでいます。例）　『私たちの休暇の予算を立ててプランを練るため、私はあなたと今時間をとって、休暇の過ごし方について話し合いたいと思います。』
 
方法２：　相手にあなたが今やりたくないことを伝える自己一致のメッセージを『応答のI-メッセージ』と呼びます。それは相手のリクエストを断るというあなたの決定と『No』という選択をした理由を明瞭に言葉で伝える応答です。例）　『私は今年の大晦日のパーティを全く開催したくありません。これまで5年連続で開催してきたのだけれど、もうやりたくないのです。』
 
方法３：　あなたの信念や価値観を相手とシェアするメッセージを『宣言的I-メッセージ』と呼びます。例）　『今年は休暇に親戚訪問をせずに、家に居たいと思います。』
 
自己開示はあなたが自分のニーズや感情を持った人間であることを、相手に知ってもらえます…相手にもニーズや感情があるように。あなたが自己開示をすることで相手も自己開示をしてくれるようになります。相互効果で対立を友好的に解決する手助けになります。
 
自己開示をする人たちはよりよい精神の健康を保っています。なぜなら、彼らは自分たちのニーズをうまく満たし、目標に到達し、問題を解決しているからです。明らかに、そのような人たちには自信や自尊心があります。
 
 
喜びに満ちた、平和で対立のない年末年始をお過ごしください!!!  
2012にまたお会いしましょう!   

Blog post by: Sheryl Wilde

L.E.T. 修了者の方々へ、

“And in the naked light I saw
Ten thousand people, maybe more
People talking without speaking
People hearing without listening
People writing songs that voices
Never shared and no one dared…”
~サイモンとガーファンクルの「サウンド・オブ・サイレンス」より
 
　ここ数年、私は家で同居している、老いていく両親のことを心配しているので、リスニングについて一生懸命学んでいます。私が学んだことで最も重要な教訓の一つがこれです：
 
　時々、感情があまりにも根強くて、それを描写するための言葉が見つかりません――そんな時は是が非でも聴いて欲しい時だったりします。
 
　そんなに昔の話ではありません。ある夜、遠い親戚から電話がありました。電話の内容は、私の父の兄弟で最後の生存者だった妹が亡くなったという知らせでした。父の姉も２－３週間前に亡くなったばかりでした。そして、父のたった一人の男兄弟で一卵性双生児の弟も数か月前に亡くなったばかりでした。
 
　父は平然としていると言ってしまうのは控え目な表現です。父は無口な人です――父は世界大恐慌（1929年10月28～29日）に育ち、『第二次世界大戦』で戦った人です。父はハグをする人ではありませんし、『愛しているよ』と言う人でもありません。私は父が泣くところを見たことがありません。父にとって、感情をシェアするアクティブ・リスニングの概念は、彼の言葉で表現するなら、『ばかげたたわ言』なのです。父は自分の兄弟二人が亡くなったという知らせをいつもの静かなストイックな表情で聞いていました。しかし、双子の兄弟が亡くなった数日後、父は脳卒中を患い、姉が亡くなった数時間後、父は病院に搬送され、心房性細動と診断されました。
 
　父の病気が直接このような経験に関連しているのかどうか確信をもって言えませんが、妹が死んだ知らせを父に伝えようとした時に、ぼんやりとその時の出来事が心をよぎりました。正直に言えば、父がもう一度悪い知らせを聞いて、それを黙って飲み込んでしまったら、父の心臓が破裂してしまうのではないかと心配になっていました。
 
　私は父が座っていたリビングにやっとの思いで入っていき、父の傍らに座り、妹が亡くなったことを知らせました。父は石のように無表情な顔をして、それこそ永遠に思えるほど長い時間そこに座っていました。そして、父は苦痛を回避するために自分の心を詳細な情報で満たそうと、父の意識が機械的にシフトするのを私は感じとることができました：　いつのことだったんだ？妹はどうやって亡くなったんだ？葬式はいつだ？
 
　それは今まで覚えている限りお互いしたことのないことでしたが、私は父の手をとりました。それは父を沈黙させるほどびっくりさせました。長く思われた数秒ののち、父は私の目を見ました。『本当に悲しんでいること、わかっているよ、お父さん。もし話したいなら、私はここにいるから、いい？』と私は言いました。父は目をそらし、素早く自分の手を私の手から離しました。父は長い長い時間、全く何も言わずにまっすぐ前を見つめて、そこに座っていました。
 
　他に何ができるかわからず、私は立ち上がろうとしたその時、父はほとんど聞こえない位の小さな声で、言葉に詰まりながら、『私が最後の生き残りだ』と言いました。そして、父は私の手を掴んで、強く握ってすすり泣きました。すすり泣く度に、父の体全体が震えていました。父は本当に打ちのめされていて、話すことができませんでした。私は父の傍らに座って、９０年分の悲しみを吐き出しているかのような父の心に、ただただ耳を傾けていました。もうこれ以上泣くことができなくなった時、父は私の手を強く握って、永遠かと思われるほどの時間が流れた後、『ありがとう』と一言、言いました。
 
　父はその夜、ほとんど何も言いませんでしたが、沈黙を通して父の心は大声で泣いていました。
 
　私の父の心に耳を傾けた、サウンド・オブ・サイレンスにすら耳を傾けるというこの話は、リーダーシップと何の関係があるのでしょうか？このニューズレターを読んで下さっている皆様はアクティブ・リスニングのスキルが充分あって、効果的なリーダーシップの重要性も熟知していることと思います。リスニングのスキルはリーダーシップの域をはるかに超えていると私は信じています。私たちは皆、生まれつき人間として、聞いてもらいたいというニーズを持っています。聴き手として、相手が聞いて欲しい方法で――評価せず、思いやりを持って――話させてあげる必要があります。
 
　心を込めて相手の心にアクティブ・リスニングをすることは勇気が要ります。特にプロフェッショナルな設定では。Peter Bregmanという人が、『相手と関わる方法は心です。それが信頼関係を生み出す方法です。心――私たちと相手の両方の――人々に私たちについて来たいと思わせ、全てを投じて何かを成し遂げたいと思わせるのが心です。能力、暖かさ、頭脳と心を示すリーダーに人はついていきたいと思っています。そして、心から始めるべきであることを示唆する証拠がたくさん出てきています。』と述べています。
 
　サイモンとガーファンクルの歌に唄われているように、『予言者の言葉は地下鉄の壁に書かれている（“Words of the prophets are written on the subway walls,”）』のかどうか私にはわかりませんが、時として人生の中で最も深い心の底からの感情や経験は、個人的な生活の中であっても職場での生活であっても、声に出されていないけれど、『サウンド・オブ・サイレンスの中で囁かれている（“whispered in the sounds of silence”）』のだと私は強く信じています。
 
　囁きを聞こうと耳を澄ましてみて下さい。静寂が起こると、最も美しい歌――声ではシェアできないような歌が聞こえるかも知れません。

Date: November 16th, 2017 | BY Brian K. Miller
 
ハーバードビジネスレビューは最近、リーダーシップ・トレーニングと企業文化の間の関係性を理解することに特化した特集号を出版しました。この特集号に記事を書いた多くのリサーチャーたちは、現代のリーダーシップ・トレーニング・プログラムが企業文化に何ら影響を与えていなかったことを危惧していました。記事は、多くのグローバル企業で問題を生み出している真の問題点については直接言及しませんでした。つまり、近年の非常に多くの新卒採用者が、現代のグローバル企業で働くために必要な基本的なソーシャル・スキルが欠如しているということです。

リーダー・エフェクティブネス・トレーニングは核であり、基本的なコミュニケーション・スキルの上に構築されています。セミナーでは、実際に使うスキルを繰り返し演習する方法に基づく実用的なトレーニング手法を重視します。この体験的な手法はハーバードビジネスレビューのリサーチャーによって取り上げられた多くの問題に答えています。しかしながら、この可能性を最大限にするためには、グローバル企業はシニア・マネジメントが養成してきた企業の主要なビジネス・コミュニケーション・チャネル、従業員の査定システム、企業文化の裏にある前提を近代化しなければならないとハーバードビジネスレビューは指摘しています。

どの企業も利益追求の事業をしています。これは従業員なら誰でも持つ最も基本的な前提でしょう。全てのグローバル企業は欲に支配されており、そしてこの欲が企業の利益追求の動機を推進するのだということを、多くの若者が高校の先生や大学の教授に教えられてきました。その結果、企業に入ってくる若者は、今まで悪だと教えられてきたことをしなければならないように感じるのです。それは、つまり株主のために利益を生み出さなければならないということです。

このような企業環境では、どのように、またどうしてすべての企業が利益追求ベースで運営されなければならないか、ということを新卒採用者に学んでもらうため、アクティブ・リスニングやギア・シフトが確実に重要となります。彼らの悩み事にアクティブ・リスニングし、それらの悩み事を反射して新卒採用者に良いフィードバックで返し、また、マネジメントの現実問題をI-メッセージで伝えることで、新卒採用者とマネジャーの双方の前提が対等な状態となり、それによって企業のニーズと新卒採用者の悩み事の両方を解決することができます。

価値観の衝突は、現代のグローバル企業において新たな物差しになりつつあります。初めて企業に入る新卒採用者の場合、これらの価値観の衝突は以前には経験したことのないほどの極端なものと感じられます。現在、自分のチームに新卒採用者を抱えるすべてのマネジャーにとってリーダー・エフェクティブネス・トレーニングで教えられるスキルをマスターすることが、未だかつてないほど重要になっています。投資利益率を最大限にするためには、シニア・マネジャーやエグゼクティブは、このような価値観の衝突が起こっていることを認識する必要があります。シニア・マネジャーと個々のチーム・リーダーの双方は、新卒採用者が自分たちの心配事をマネジメントに自由に話せ、その心配事が誠実さと共感の両方で対処される企業文化を育むために準備しておく必要があります。

L.E.T.修了者の方々へ

– チーム・メンバーや他の人に、彼らがその問題を解決するべきだ、というのではなく、何故、彼らが私の問題を引き起こしているのか、を伝えたいです。彼らに私を助けてくれる人となるチャンスを与えてください。

– あなたの本当の気持ちに触れる練習をしてください。もしあなたのＩ-メッセージがいつも怒ったようであれば、あなたは問題を持った時に自分の感じている本当の気持ちをおそらく知らずにいるでしょう。

（これは実に重要なポイントです！）『私は何を恐れているの？』と、あなた自身に問いかけてください。なぜならば、多くの場合、あなたが受容できないと思う行動はあなたが必要としている何かを妨げる恐れがあるからです。

– 無視されていると感じたり、もし最初のＩ－メッセージが上手くいかなかったりした時、より強い2度目のＩ－メッセージを送ってみてください。

– 彼らが問題を持っている時は彼らの話をよく聴きましょう。そうすればあなたが問題を持っている時にあなたのＩ－メッセージに対して建設的な答えが返ってくる機会が増えるでしょう。助けたいと願う気持ちは相互になければなりません。一方通行はそんなに長くは続きません。

– 他の人に対決する時に通常耳にする心配ごとや動揺は注意深く聴き、アクティブ・リスニングにギア・シフトします。その後機をみて再度I-メッセージを送ります。

Ｉ－メッセージを送る時にしてはいけないこと

– その行動によって起きる実際の影響を彼らに言わないのであれば、彼らが行動を変えることを期待してはいけません。彼らに本当の理由を伝えましょう。なぜならば、行動を変えるべき論理的な理由があれば彼らは納得するはずだからです。他に行動を変える理由があるでしょうか？

対決的　Ｉ－メッセージが持つ３つの部分を思い出してみましょう。＝行動（相手がしたり言ったりする何か）、影響（具体的で明確な私への影響）、気持ち（あなた自身の気持ち）

– どんなＩ－メッセージでも上手く行くと思ってください。職場の仲間が対決してきた時、あなたは毎回必ずしも変わる必要があると思わなくても構いません。

L.E.T.修了者の方々へ

リーダーが有能なアクティブ・リスナーになる努力をする理由は、個人対個人でのコミュニケーションでの誤解を回避したり最小限にしたりすることであればりっぱな理由だといえます。しかし、他の理由もやむを得ずあります。

ここ数十年間、心理学者たちが人間の中にある個人的成長やこころの健康を促す重要な要素を特定しようと試みています。

このような研究は当初効果的なプロフェッショナル支援組織（カウンセラーや心理学者）の特徴や行動を特定することに焦点を当てていましたが、最終的には効果的な教師、効果的な結婚相手、効果的な親の個人的な資質を研究するに至りました。ある人がもう一方の人の成長や精神の健康を促すような人間関係では、少なくとも2つの要素が必要であるという、どちらかというと結論に至る証拠が現れてきました。それは共感と受容です。

共感は相手の立場に立って考え、『その人が感じている世界』――その人が現実をどのように見ているか、そして物事をどのように感じているかを理解する能力です。アクティブ・リスニングはまさにこの機能を果たします。人が共感的に理解されたと頻繁に感じる環境は、その人のメンタル・ヘルスと個人的な成長全てに貢献します。このような環境は人のニーズを満たす結果につながり、問題解決を促すので人の成長に貢献すると思います。人が問題を解決し、ニーズが満たされる時、その人は解放され、マズローのピラミッドの更に高いレベルのニーズへと上がっていきます。達成感と自己啓発を見つける新しい方法を発見します。

覚えていると思いますが、受容は相手がしていることについて良い感情を抱くことです。『受容できる行動』は行動の窓の上のエリアに属します。

明らかに私たちは受容できる行動を変える必要はありません。その時の相手をあるがままに受け入れることができます（行動が私たちのニーズを満たすことを邪魔することはありません）。パッシブ・リスニング、承認の応答、そして特にアクティブ・リスニングは受容したということを伝える言語的応答（手段）です。なぜなら、それらは明確にそれを伝えるからです。

・  あなたが何を感じているかわかります。
・ あなたが今どう見ているか理解できます。
・ あなたの今、あるがままを見ています。
・  興味がありますし、心配しています。
・  あなたが今どんな立場にいるか理解しています。
・  あなたを変えようと望んではいません。
・  あなたを批判したり評価したりしません。
・  私は批判しませんから、怖がる必要はありません。

パッシブ・リスニング、承認の応答、アクティブ・リスニングとは対照的に、その他の一定のメッセージは通常、助けようとする人を変えようという聴き手の願望や意図を伝えます――その人の行動を一定方向に向かせる必要、あるいはその人に影響を与えて異なる行動をとらせようとするなどです。これらの反応は問題解決を遅らせたり、阻止したりします。ですから、私はそれらを・・・と呼んでいます。それは何だと思いますか？？

February 23, 2016
By: Dr. Thomas Gordon
 
　リーダーは時々、上司による決定が自分のパフォーマンス・ゴールを阻止し、必要なリソースにアクセスすることを妨げ、自分のニーズを満たすことができなくなることに気づきます。
　決定が人々のニーズを奪う時、ゴードン・モデルを使って、そのような決定は問題として取り上げ、異議を申し立てなければなりません。それでは、上司との関係を傷つけずに、人はどうやって決定事項を修正させましょう？
　次の手順でWin-Winメソッドを適用します。
　まず、3つのレベルのリーダーシップを仮定します。部長（L2）がチームリーダー（L3）にとって受容できない決定をしました。この決定はチームリーダー（L3）の仕事を非常に難しくしてしまいました。結果、チームリーダー（L3）は以下の行動をとります。

1.      チームリーダー（L3）は部長（L2）に簡単に問題を説明した上で、話し合いを申し込みます。
2.      チームリーダー（L3）は適切なI-メッセージを送ることから始めます。そして、必要に応じてアクティブ・リスニングにギア・シフトします。チームリーダー（L3）は、部長（L2）にメソッドⅢの問題解決法に参加するように促します。
3.      もしメソッドⅢが失敗するなら、チームリーダー（L3）は部長（L2）にL1と一緒に話し合いをしましょうと提案します。L1が二人をWin-Win解決策を見つけるのを助けてくれると期待しての提案です。
4.      部長（L2）がその申し出を辞退しても、チームリーダー（L3）はL1に直接助けを求めに行くと部長（L2）に伝えました。だから、チームリーダー（L3）は部長（L2）が一緒に行って、彼らの観点をL1に適切に提案することを望むと伝えました。
5.      もし、部長（L2）がチームリーダー（L3）と一緒に行くことを拒否するなら、チームリーダー（L3）はL1に直接会いに行き、自分たちが既にステップ１、２、３、４を試したことを説明します（当然、部長（L2）が上記ステップの途中で考えを変えて、チームリーダー（L3）の招待を受け入れる決定をするかも知れません）。さて、L1はチームリーダー（L3）の問題を聞き、L1はブログポストでご紹介した『下のレベルの社員からの苦情にどのように対処するか』でご紹介したステップに従わなければなりません。

　不思議なことに、L.E.T.ワークショップでこのやり方に対する強い抵抗に遭います。多くのリーダーはこのやり方を実行することを恐れています――とても危険なことのようにみえるようです。リーダーは、「部長（L2）がチームリーダー（L3）をクビにする」とか「チームリーダー（L3）が部長（L2）との人間関係を台無しにする」とか言います。
このようなリーダーは、対立がWin-Loseの結果を引き起こすメソッドⅠによって解決されていた組織での過去の経験を覚えているのです。相互に受容できる解決策を生み出すメソッドⅢを使って対立を解決することは、経験の領域を超えているのです。
　全てのレベルのリーダーがWin-Winメソッドを使うことにコミットしている時、上記のやり方は変でも危険でもありません。それは、力づくではない問題解決法を使ったリーダーシップと一致しています。

Date: November 16th, 2018 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

I-メッセージとギア・シフト　パート3

1.   changer（変える人）：あなたは時間の束縛があって、自分の数字をチェックする時間がとれなかった、ということで合っていますか？
2.   changer（変える人）：他の患者の病室にいる時は呼び出しライトに気づかないということでしょうか。そして、患者が自分でできることをあなたにやってもらおうとナースコールをすると、あなたは苛立ってしまうということですね。

伝える姿勢から聴く姿勢にシフトすることは、私たちのL.E.T.ワークショップでは、「ギア・シフト」と呼んでおり、対決する状況においていくつかの非常に重要な機能を果たします。

1.   changer（変える人）がchangee（変えられる人）の立場――彼女の感情、防衛、理由を理解し、受容していること（もちろん、同意した訳ではありません）を伝えます。これにより、changee（変えられる人）が快くchanger（変える人）の立場を理解し、受容しようとする可能性を高めます（「彼女は私の話を聴いてくれている。私も彼女の話を聴こう）。
2.   ギア・シフトは、changee（変えられる人）の感情的な応答（傷ついた、恥ずかしい、怒り、後悔の念）をなくすのに役立ち、行動変容の可能性のための道を開いたり、後程説明しますが、相互に問題解決するための道を開いたりします。
往々にして、changer（変える人）の態度に変化をもたらす結果となります。以前は、相手の行動が受容できないものであったのが、それを受容できるようになります。（「あぁ、あなたがなぜ患者の呼び出しライトに気づかなかったのかわかりました。見えなかったのですね。」）

L.E.T.修了者の方々へ

さて、皆さんはきっと『彼女は一体何のことをいっているんだろう？？』って思っていらっしゃることでしょうね。私が言っているのはお店や図書館、どこでもいますが、自分の携帯で話し続けて歩き回っている人です。それもとても大声で。当然のようにその話の内容はとてもパーソナルなものであったり、あるいはあなたが聞きたくもないとても退屈な内容であったりするのです。

しかし、あなたは今、お店の中、空港の待合エリア、レストラン、バスの中、電車の中などで動きが取れず、逃げ場もないのに相手はぺちゃくちゃ話し続けます。 

多分、こんなことが起こって迷惑を被っているのは私だけではないのでは？

携帯電話使用者にどう対応したらいいのでしょうか?!?!

先日、映画館で-—そうです、映画の最中ですが—男性が携帯に出て短い間ですが話をしたのです。私は信じられませんでした。映画が終わって、映画館を出る際にその男性を見かけました。私は彼に一こと言おうと決めました。深呼吸をして勇気を絞り出し、彼のところに歩み寄り言いました。『あなたが映画の最中に携帯電話に出た時、私は気が散ってしまい、いらついてしまいました。なぜなら、私はとても楽しんでいた映画にフォーカスすることができなくなってしまいましたから。』

沈黙・・・

私は彼が何か返答をしてくれるのを待ちました！いいえ。彼はうっとおしそうに私を見て、肩をすぼめ立ち去りました。

＜ため息＞

オーケー。まあ、あのI-メッセージは上手く言ったとは言えないわね。でも私は以前にもこれを本屋、図書館、レストランで数回繰り返しました。約60%の確率で彼らは謝って電話を切り上げるか、小さい声で囁きながら外に出て行きました。

失うものなんてないでしょ？プライバシーや静寂は最近では珍しいものです。誰かが携帯電話のおしゃべりであなたの生活を具体的に邪魔する時には、遠慮なくもの申す権利があると私は思います。

あなたの考えはいかがですか?