L.E.T.修了者の方々へ

以下はL.E.T.のテキストブックからの抜粋です。・・そう！私がなぜこのモデルをとても愛しているかを改めて思い起こさせてくれます。この特別な記事はあなたがこのスキルを使う時に、リーダー、マネージャーといった立場からあなたを信じられないくらいに自由にしてくれるでしょう。さぁ、それがこの記事です。

このゴードンモデルは人々の行動変容に影響を与える点では、変化していく人達に対して、判断めいたことなどを言う必要など殆どありません。ゴードンモデルは組織において多くのリーダーによって使われていた伝統的なやり方とは違ったアプローチです。私は伝統的な判断めいた方法を『診断的モデル』と呼び、そして、このゴードンモデルを『対決的モデル』と称しています。

診療的モデルは部下たちについて極端によく知ることを必要としています。—例えば彼らの個人的な家族構成、考え方や思考の習慣、彼らの行動に対しての理由などです。このような必要とされる情報はリーダーが人を変えさせるためにはどのような種類の力が加わるのかを知るには役立ちます。

診断モデルにおいての絶対的な考えではグループ内での変化を引き起こす責任を負っているのはリーダーであるとみなされ、リーダーが彼らのチームについて知れば知るほど、より彼らを変化させる方法を賢明に選択できるということです。これはある種のごまかしを含んでしまっている場合が多いのです。というのは、この情報により、既にリーダーが決めてしまった解決策に人を当てはめてしまいがちだということです。おそらく、私もそうですがあなたはこんな発言を聞いたことがあるでしょう。

“マギーみたいな人にはどのやり方を使えば一番良いかしら？”

“エリンがなぜそうするのかをつきとめるのにどの方法を使えばよいか私はまだよくわからない”

“ビクターに新しい手順を受け入れさせるには、それが彼自身のアイデアだと信じ込ませることだ”

“あなたは女性の扱いを変えなければいけない”

“リサの問題が何なのかいまだにわからない。彼女はモチベーションが欠けている。”

これらは『支配力のある言葉』から生じ、組織や学会では、対立モデルに由来した『影響力のある言葉』よりもはるかに普及しています。

対立モデルでは・・・

-リーダーのリサの問題に関しての見解は彼女の問題が何であるかについて彼女自身が理解することが大切であることに他なりません。

-リーダーはカレンを変えるためにどのボタンを押すかについて考える必要はありません。カレンとの間の対立を明らかにし、正直に言いうことが非常に大切で、彼女がなぜそうするのかを彼女自身が気づくのに役立ちます。

‐ リーダーは部下が女性であろうと、男性であろうと、また、若くても年をとっていても、革新的でも保守的でも、エンジニアであっても、セールスマンであっても気にしなくてもよいのです。対立的モデルでは、彼らがなぜそう感じるか、よりもどのように感じているのかを気を配ります。

– 人の感情と行動の背後にあるものは、リーダーではなく彼らに関することです。リーダーに係ることは彼ら自身の感情を理解し、それらの感情をオープンに正直に相手と伝え会うことです。- End

L.E.T.修了者の方々へ

リーダーとして、あなたは強制的であるか、服従的であるか、あるいは問題解決に集中した正直なリーダーであるかを選ばなければなりません。あたなが選ぶリーダーシップのスタイルは、家庭での、あるいは職場でのあなたの人間関係の質に直接インパクトを与えます。これらの人間関係が最終的にはあなたがリーダーとしてどれくらい成功するかを左右します。
 

例えば、あなたが力づくで部下に行動を起こさせるリーダーになることを選択すれば、公私ともにいつも警戒していなければなりません。不服従なことにはどんなことでも絶えず用心しなければなりません。あなたの部下はあなたの判断を信用しなくなりますが、あなたも部下が自分の直接的指導がなければ仕事を遂行することができないと思ってしまいます。あなたのストレス・レベルは上がって、精神的にも肉体的にも参ってしまいます。
 
一方で、オープンで正直なリーダーになることを選択することもできます。あなたの考えや感情を発言と行動に一致させる『自己一致』を目指します。そうすることであなたと部下の間に大きな信頼関係が生まれ、ストレスを軽減し、精神的・肉体的健康を改善することが出来ます。I-メッセージはオープンで正直で自己一致したリーダーシップを開発する重要なツールです。
 
アクティブ・リスニングはオープンで正直で自己一致したリーダーになるためのもう一つの価値あるツールです。アクティブ・リスニングには勇気が要ります。なぜなら、アクティブ・リスニングをする時、あなたは自分の個人的な考えや意見、判断を一旦脇に置いておき、相手の意見を支持するからです。あなたが相手に対してこのように自分を開示する時、あなた自身の（現実に対する）意見を強制的に再評価する絶好のチャンスになります。それは簡単なことではありませんが。
 
要するに、リーダーであるには、部下と接する時にどのようなスタイルのリーダーシップを選択するかを問われます。そのスタイルがあなたの私生活にも職業人生にもインパクトを与えます。I-メッセージやアクティブ・リスニングを使うオープンで正直で自己一致したリーダーシップのスタイルは、あなたの個人的なストレスを軽減し、精神的・肉体的健康を改善し、家庭でも職場でもよりより人間関係を築く助けになります。

Date: July 13th, 2015
Blog posted by:  Michelle Adams (from the L.E.T. book)
 
　グループのリーダーになると、ほとんどの人は手綱をとって、好調なスタートを切り、自分ひとりで全ての問題解決をしようと課題に飛び込みたい誘惑を拒めないようです。当然のことながら、ほとんどの新米リーダーの最初の懸念事項は、なるべく早く、自分をリーダーに任命してくれた人たちに、その選択が間違っていなかったことを正当化することです。一刻も早く、良く見せたいと思っています。結局は、すぐに介入して『実権を握る』ことをしないなら、何のためのリーダーなのでしょうか？軍隊では、『指揮を執る』という表現をします。

　残念ながら、指揮を執ろうと急ぎすぎるとひどい目に遭うかも知れません。素早い改革、速攻解決、生産性の劇的増加を達成することに躍起になり、リーダーは前任者のグループ・リーダーが残したゴタゴタを一掃してくれるだろうという高い期待に応えようと、良く知られている『新任者』の誘惑に負けます。しかし、リーダーはほとんどグループ・メンバーのやる気と協力がなければ、自分だけでは改革などは成し遂げられません。そして、グループ・メンバーのやる気や協力は、すぐには得られるものではありません。グループは変化を拒否し、執拗にこれまでの習慣的やり方に固執します。これらの『グループの基準』がグループ・メンバーの行動に強い影響を与えます。
 
　例えば、グループは一般的に『普通の日の仕事』や『生産性の基準』とは何かという彼ら自身の基準を創り出しており、それらは明確にメンバーに理解されており、グループ内で非公式に強化されています。リーダーのアクションで、この基準の維持に脅威になるとみなされるものは、特にリーダーのアクションが任意のものとみなされるなら尚のこと、強硬に拒否されます。
 
　グループ内にあるこれらの抵抗勢力を、『等価交換』という観点から見てみましょう。公平な費用便益比のグループでの定義を動揺させるリーダーのアクションをグループは強硬に拒否します。つまり、仕事に費やしたエネルギー（費用）の量に関連した公平な利益（例えば、給与等）です。新任のリーダーは、この費用便益比を脅かす可能性があるとみられており、グループは組織による悪用から身を守りたいと思っています。
 
　グループは、新しい方法や手段が紹介されることにも強く拒否します。特に、それらが任意に、そして一方的にリーダーによって開始される場合。私たちは皆、どのように人が物事を一定の方法でやることに慣れているか、よくわかっています。ですから、新しい方法を覚えなければならない時には、グループ・メンバーが費やしても構わないと思っているエネルギー出力以上が求められているように思えるのです。

　多くの熱心な新リーダーは、用心深い『民生委員』のような態度を取ります。グループ・メンバーを監視して、間違いが何も起こらないように『全てを把握して』いるため、ミスも起こりません。このような『過剰監視』（あるいは、ヘリコプターのように従業員の周りをうろつくこと）には、次のような多くの事例があります。
 
– 詳細なアクティビティ、あるいは進捗状況報告書を求める
– 契約書を送る前、計画を実行する前、あるいは何かを決定する前にリーダーの承認を得るようにグループ・メンバーに要求する
– グループ・メンバーに既に割り当てられた課題を『正しく』行われたか確認するために引き継ぐ
– グループの外とのコンタクトを始める前には、メンバーは『リーダーを通して』から行かなければならない
 
　過剰監視の不可避の影響の一つは、リーダーの任意の権力行使に対する憤りです。もう一つの影響は、新しい要求に対する受動的な抵抗です（アクティビティ・レポートが、どうしてか提出されない）。グループにとって、もっと悪いのは、過剰監視はメンバーのリーダーに対する依存度を高めることです。メンバーは、全ての問題をリーダーに持ってくるようになります。メンバーの自発性が無くなります。イニシアティブが押さえつけられます。仕事での成長が止まります。リーダーは仕事が増え過ぎて、全てを自分でやらなければならなくなり、負担に感じます。ワーク・グループは、今となっては『ワンマン・オペレーション』となっています。新しい職務で、過剰監視しようとする新リーダーは、グループが持つ全ての資源の恩恵を受けずに、本当に一人でやらなければならないことに気づきます。時既に遅しです。

Date: June 10th, 2018 | BY Dr. Thomas Gordon
 
(L.E.T. bookからの引用)
 
アクティブ・リスニング／共感
Pages 63 – 64: 
ここ数十年の間に、一部の心理学者は人間関係における個人の成長と心理的健康を促進する決定的な要素を特定しようとしてきました。この徹底的な研究は、初めは効果的なプロの支援エージェント（カウンセラーや心理療法士）の特徴や言動を特定することだけに焦点を当てていましたが、最終的にそのいくつかは効果的な教師、効果的な配偶者、そして効果的な親の個人的な資質についての研究へと指向を変えました。そして、どのような人間関係においても一個人が他人の成長と心理的健康を促進するためには、少なくとも２つの要素が必要になるという、かなり決定的な証拠が浮かび上がってきました。その要素は、共感と受容です。
共感とは、相手の立場に立って考え、その人の「個人的な意味の世界」─すなわちその人が現実をどう認識しているのか、物事についてどう感じるのか─を理解する能力のことです。アクティブ・リスニングはまさにこの機能を果たします。人が共感的に理解されているとしばしば感じられるような環境は、その人の心理的健康と個人的成長のすべてにおいて貢献します。私は、このような環境が問題解決をファシリテートし、結果として、より大きなニーズの充足につながることから、心理的健康と個人の成長を促進するのだと確信しています。人は、問題を解決してニーズが満たされた時、マズローのピラミッドにおけるより高いレベルのニーズに向かって上がっていく自由を得て、自己実現と自己成長を成し遂げるための新しい方法を見出せるようになるのです。
 
Page 69: 
責任の中心を問題の所有者に据えておくことは、次のような理由から重要になります。
第一に、チーム・メンバーに自分の問題を自分で解決させるリーダーは、たくさんの利益を生み出すための堅実な投資をしています。チーム・メンバーのリーダーに対する依存は少なくなり、より自律的に、より自立して、よりうまく自分で自分の問題を解決できるようになります。
第二に、リーダーは、グループ・メンバーが仕事のオンとオフを問わず彼らの生活圏内で直面する、幅広いさまざまな個人的問題とその複雑さについて、充分に理解していることはめったにありません。そのため、問題解決の責任の中心を支援される人に据えておくためのスキルは、わずかな情報しかない問題についての答えを導き出すという不可能な課題からリーダーを解放してくれます。
 
Page 88: 
人々の問題は、まるで玉ねぎのようで、いくつもの層が折り重なってできています。外側の皮を何枚か剥いて初めて、核心的な問題に到達できるのです。時として人は、本当の問題が何であるかわかっていながら、そこから始めることを恐れています。たいていの場合、その真下にあるものに全く気づいていないことがあります。誰かが何か厄介な問題についてあなたに話し始めても、あなたはたいてい「提示された問題」のみを聞きます。アクティブ・リスニングは、支援される人が提示している問題から先へと進み、最終的には核心的な問題に入るように効果的にファシリテートします。

L.E.T. 修了者の皆さま

皆さまの中でお年を召した方で１９５０年代のテレビ・シリーズ、真面目なポリス・サージェント・ジョー・フライデーの演じる『捜査網』を覚えていらっしゃるでしょうか？ジョー・フライデーは証人の仮説、理論、結論、解釈などに我慢がなりません。彼は「単なる事実」が欲しいだけなのです。彼は犯罪を解決するたった一つの方法はまず状況にまつわる事実を全て洗い出すことだと信じていました。同じことが全ての問題に当てはまります。最初にすることは事実を立証することです。

誰かの受け入れられない行動に対決する時、You-メッセージを使うよりI-メッセージを使った方が本当にいいという議論が様々存在しています。それらは：人を防衛的にさせない、人間関係を維持するのを助ける、批判しない、役に立つ応答をより多くする。しかし、多分最も重要なのは、I-メッセージはより正確であるということです。とても現実的な意味で、I-メッセージは本物です。I-メッセージの3つのパート（非難しないで行動を描写、明確で具体的な影響、感情）は状況の事実を意味します。他のものは全て憶測でしかありません。

私の同僚でEメールにも電話にも返信してこない人がいます。時として彼が実際に電話に出るまで私は電話をかけ続けなければなりません。『あなたは思いやりがないですね。』とか、『あなたが忙しいのはわかるけど、でも…』とか、『あなたが私の電話を折り返してくれないなら、すぐにもそちらに出向いて…』（もうこれ以上深入りするのは止めましょう）などと言うこともできます。私は彼の上司のところに行って、警告を発することもできますし、何もしないということもできます。しかし、これらのメッセージや戦略は全て彼の意図や動機に対する思いこみと推測に基づいています。私は彼が怠け者で、無礼で、自分のことしか考えていない人で、意地悪だと信じているかも知れません。

そして、私はあっているかも知れません。でも、事実は、私は彼がどうして私のEメールに返信しないのか、どうして私の電話を折り返さないのかはわからないのです。私は彼の頭の中で起こっていることにアクセスはできません。家で深刻な問題があって、彼のエネルギーの全てを奪っているのかも知れません。何か私に対して怒っているのかも知れません。彼の上司が私を無視するように指示したのかも知れません。ただ単にもっと優先順位の高い課題で忙殺されているのかも知れません。あるいは私のことが好きではないのかも知れません。あるいは彼は悪い知らせを持っていて、私に知らせるのを保留にしているのかも知れません。あるいは彼は何か私のために調査をしてくれていて、私に電話する前にそれを終わらせたいと思っているのかも知れません。多分、多分、多分！これらの解釈のどれかが正しいのかも知れませんが、彼が電話をしてくれるまでは私にはわからないのです。

私が知っているのは：

・彼は私の３回のメールに返信をしていない、また、今週私がかけた電話を折り返していない。
・彼から連絡がない限り、私はこのプロジェクトを進めることができないので、私は足踏み状態になっている。
・私はとても不満に思っている。

これらが事実です。今のところこれが真実です。私が問題を持つ人間ですから、私が責任を持って事実を協議するべきなのです。同僚に対する私の責任は彼の理由や動機を憶測しないで協議し、彼に返答をする機会を与えることです。つまり、私は事実だけを述べるべきです。『ただ単に事実だけを』

ゴードン・トレーニング社のL.E.T.マスター・トレーナーであるビル・スティネット博士による執筆

Date: July 8th, 2013

ゴードン・モデルのワークショップでGLOPが何を意味するか覚えていますか？忘れてしまった人のために申し上げますと、GLOPは “General Labeling Of People”です。つまり、人にレッテルを貼ることです。

以下のリストをご覧下さい。各文章には判断やGLOP（レッテル貼り）が含まれています。

1.        彼女は愛想がよくない。
2.        彼は疑い深い。
3.        彼は支配欲が強い。
4.        彼女は無責任だ。
5.        あなたは人と歩調を合わせるのが上手だ。
6.        彼女はちょっと知的すぎる。
7.        彼はチーム・プレヤ―だ。

実際に起こることとそれらの出来事に関するあなたの解釈には相違が存在します。人が出来事を観察し、推測し、解釈し、判断し、評価を下すのは自然なことで普通のことです。

しかし、多くの人は自分の解釈と状況の事実を混同してしまいます。ゴードン・モデルでは、事実に基づく会話を始めるように教えます。問題が発生している場合は特に。

GLOPの問題は、相手の意図や動機についていつもある程度推測が含まれることです—それは、相手の頭の中でのみ存在する何かのことです。相手の行動の解釈に関して熟練していても、私たちは相手が行動する理由については確実にはわかっていません。

このGLOPの危険の一つは、私たちは自分の解釈にとらわれ、コミュニケーションのより効果的な方法を見落とすことです。私たちは過去の出来事を変えることはできませんが、それらの出来事をどう認識し解釈するかを自由に選択することができます。

認識は私たちの人生で経験した全てのものによって影響されます。出生地、出身校、両親はどうだったか、宗教、教育等々。他人のアクションについて偏見や特定のビューを持ちやすくなります。

私たちのワークショップでは、あなたが実際に見た『相手がしたこと』、実際に聞いた『相手が言ったこと』を、それらの行動についてのあなたの解釈から切り離します。だからと言ってあなたの解釈が間違っているとかあっているということではありません。このように事実に基づくコミュニケーションを始めることの方がより効果的だということが私たちの結論です。

GLOPについて：
– GLOPは『真実』ではありません。それらは相手の動機や意図に関する推測です。
– GLOPは傷つきます。人はしばしばレッテルを貼られることを嫌がります。
– GLOPは私たちの人全体を観る能力を制限します。一旦、人をあるカテゴリ―に分類すると、その人の将来の行動を他の角度から見ることがより難しくなります。その人は固定概念化されてしまいます。
– GLOPは伝染します。あなたがGLOPを使うと、他の人もそうする可能性が高くなります。
– GLOPは『厄介』です。人が固定概念を振り払うことは時として難しいものです。
– GLOPは相手の将来の行動に影響を与えかねません。『自己達成的予言』。人はレッテルに応えるか応えないかのどちらかです。『もしあなたが私を泥棒扱いするなら、私はあなたから盗むしかないですね。』
– GLOPは人を防衛的にさせます。『それ、どういう意味？』とか、『具体的に何かした？』とか質問されるでしょう。

ここで、ちょっと面白い『テスト』です。職場あるいは家で、一時間の間にGLOPを何個耳にするか数えてみてください。GLOPを使った人に、その人がそのGLOPを思いつくきっかけになったもの（見たことや聞いたこと）が何かを訊いてみてください。その人は更に違ったGLOPを使ってくるでしょうけど、それを何度も聞き返して事実にぶつかるまでドリルダウンしてみてください。

Date: August 11th, 2016
Blog Post by: Brian K. Miller
 
ポケモンGO、新しい拡張現実ゲームがこの携帯電話を取り込んで、嵐のように私たちの世界を振り回しています。今、ポケモンGOはツイッターを上回り、ネットフリックスよりも多くの処理能力を食います。職場、家庭、街の中でのインターパーソナルな関係に直接インパクトを与えています。

ゲームや注意をそらす他のもののコミュニケーション・フローに与える影響を吟味する時、重要なポイントは価値観の衝突と本当のニーズの対立との違いを認識することです。当然、ポケモンGOのような人気のある人を惹きつけるゲームであっても、誰もプレイする必要はありません。しかし、人は余暇、レジャー・タイム活動をする必要があります。レジャー・タイムがどのように予定され、どのような活動を人々が一緒になって求めるかは、本当のニーズの対立を生み出しかねません。
 
営業チームの２人のメンバーが、しばしばオフィスを出て顧客訪問に行っていると仮定しましょう。ポケモンGOがリリースされてから、彼らの昼休みが午後の就業時間に食い込んで長引いており、そして午後の営業訪問の後、オフィスにほとんど戻ってこないことに上司は気づき始めました。上司がチーム・メンバーに対決した時、彼らは自分たちの仕事の時間にゲームすることを許してしまっていたと認めました。彼らはしばしばオフィスを離れて営業に出ていましたし、彼らが稼いだ売り上げも落ちてはいなかったため、二人はどちらもこのことを問題だと思っていませんでした。
 
明らかに、二人のチーム・メンバーは営業目標を達成しています。しかし、売り上げ以外に会社では説明責任を負っています。会社は、従業員である営業の人たちがどこにいるのか、何をしているのか、顧客との間で問題が起きた時にどのように彼らと連絡をとるのか等、知る必要があります。上司はこの二人の営業マンに対決し、会社のニーズを強調する必要があります。対決的I-メッセージは以下のようなものになるでしょう。「あなたがデスクから離れて長い昼休みをとったり、営業回りから帰ってこなかったりする時、顧客が問題を抱えて電話して来たら、どのようにあなた方にコンタクトしたらいいかわかりません。私は多大なるストレスと不安を抱えることになります。」

上記の事例のように、二人の営業マンはオフィスに戻る代わりに、ポケモンGOをやっていたことを即座に認めました。この場合、ギア・シフトはかなり短くてよいでしょう。営業マンが勤務時間中に自分の居場所について説明責任を負っていることを担保する方法を見つけるためには、メソッドⅢが主要なツールになるでしょう。勤務時間中にゲームをすることに対する、より厳しい時間要件や禁止事項が決められる結果になるか否かはわかりません。より厳しい時間要件や禁止事項が最終結果であると仮定するなら、全てのメソッドⅢのプロセスは無効になり、二人の従業員は会社への貢献が全く感謝されず、報酬が与えられないと感じるでしょう。ですから、問題が解決されると事前に仮定しない方がいいと思います。ブレーンストーミングの時に挙げられる解決策全てに対してオープンでいましょう。ステップとステップの間では必要に応じてギア・シフトをし、プロセスが自然と結論に到達していくようにします。会社のニーズにフォーカスしつつ、そのニーズが満たされるための代替的選択肢をシャットアウトしないで下さい。
 
拡張現実ゲームは、レジャー活動がどのような形態であっても、なくならないでしょう。それらは今よりさらに普及するでしょうし、ポケモンGO以上に対立を生み出すことでしょう。ゴードン・モデルは、職場や家庭、あるいは私たちの地域でこのような対立を解決するための最善のツールです。

Date: May 30, 2019 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

どのような人になりたいか？パート2

言うまでもありませんが、コミュニケーションで自己一致しているリスクはあります。そして、あなたはそのリスクを負うことができるか否かを真剣に考慮するべきです。自分のイメージをあなたが現実にそうであるように、オープンで、正直で、率直なリーダーになろうとすれば、あなたは本当の自分を他人にさらけ出すリスクを負います。I-メッセージの送り手は、自分自身に対しても他人に対しても「透き通ってリアル」です。人々はありのままの自分であることに勇気をもたなければなりません。つまり、人生のどの瞬間にも、感じたまま、考えたままに意思疎通（コミュニケーション）しなければなりません。そして、それに対するリスクはあります。もし、あなたが他人に対して心を開くなら、本当のあなたを知られてしまいます！他人にあなたの本当の姿を知られてもいいですか？

相手の言うことに耳を傾けるリーダーになろうとすれば、他にもリスクがあります。既にご存知の通り、アクティブ・リスニングはもっぱら話し手のメッセージにのみ注意を払うため、あなたは一時的に自分自身の考え、感情、評価、判断を保留しなければなりません。相手の話を正確に理解することが要求されます。あなたが話し手の意味する観点からメッセージを理解しようとするなら、あなたは話し手の立場（相手の価値判断の枠組みや相手にとっての現実世界）にあなた自身を置いてみなければなりません。そうしたときにのみ、話し手の意図した意味を聞き取ることができるのです。

アクティブ・リスニングの「フィードバック」は、あなたのリスニングの正確性をチェックする最終手段に過ぎません。それは、話し手にあなたが理解したということも確実に伝えます。

アクティブ・リスニングは、それ自身リスクを負っています。アクティブ・リスニングを行う人に何かが起こります。相手がどう考え、感じているかを正確に理解し、一時的に自分を相手の立場に置いて相手が見ているように世界を眺めてみると、あなた自身の意見や態度が変化してしまうリスクがあります。

人々は本当に理解したことによって変化することがあります。他人の「経験にオープン」であると、あなた自身の経験を再解釈しなければという気になります。他の人たちに耳を傾けられない人たちは「防衛的」です。なぜなら、そのような人たちは、自分とは異なる考えやモノの見方に自分をさらす余裕がないからです。

L.E.T.修了者の皆さま

皆さんも夏をエンジョイしていることと思います。でも、もう8月なんて信じられません! 🙂

多分、友達か夫（妻）、子供たちと旅行をしたのでしょうね。広い高速道路で、髪を風になびかせて走っているか、アルファベット・ゲームをしたりラジオから流れる歌に合わせて歌ったりしているのでしょう。人生は楽しいものです。

あなたは前方に歴史的スポットを見つけます。そこで、「これ、見てみましょう」とあなたは言います。高速道路を下りるとすぐに、あなたの友達や大切な人たちが「なんでこんなところで止まるの？早くホテルに行きたいのだけど。」と文句を言います。そして、子供たちが大声で次に誰がビデオ・ゲームをやるのかケンカを始めます。あなたの至福の時が突然終わってしまいます。

このような出来事は回避できますか？『はい』というのが簡単な答です。このような口論や対立が起こるのを最初から回避する３つの方法があります。

方法#1 – 予防的I-メッセージ：

・あなたから大切な人たちに：　「私だって時には何かが面白そうだと思ったら自由に止まってみたりしたいわよ。そうすれば旅行も私にとってもっとリラックスした楽しいものになるでしょ？」
・あなたから子供たちに： 「あなたたちは車の中で遊べるものがたくさんあるでしょ。今から何を持っていくか考えておくというのはどうかしら？そうすれば、車の中にいる時私は運転に集中できるし、あなたたちも楽しく過ごせるでしょ？」

方法#2 – 宣言的I-メッセージ：

・あなたから、車に乗っている家族全員に：  「私はみんなと一緒にこの旅行ができることを嬉しく思っているわ――すごく楽しいわ」

方法#3 ‐ 感謝のI-メッセージ：

・あなたからあなたの子供たちに：  「あなたたちがいつ何で遊ぶかについて自分たちで協力して解決してくれると、私はリラックスして運転でき、この旅行を楽しむことができるわ」
・あなたから大切な人たちへ：  「時折車を止めてもいいと言ってくれて、私は本当に感謝しているわ。予定を時々変更させてくれるから、休暇っていう感じがするわ」

これらの異なるタイプのI-メッセージは職場や家庭など、どこでも使えます。私はこのような種類のI-メッセージで何度対立や論争を回避してきたかわかりません。この種のI-メッセージは90％の確率で私を『問題のないエリア』に留まらせてくれます。このタイプのメッセージは私たちに人間関係を構築し強化する機会を創ってくれます。人間関係構築・強化――それがすべてではないでしょうか？

あなたはいかがお考えですか？

Sent by Michelle Adams, VP of Gordon Training Int’l.

Date: August 12th, 2014
Blog Post by: Scott Seroka

　私たちの組織のプロフィールに合う適切なカルチャーを築くことの重要性を私たちは何度聞いてきたことでしょうか？あなたが私のようであれば、多分嫌というほど何度も聞いてきたのではないでしょうか。適切なカルチャーを築くということは小さな課題ではありません。似たような価値観、信念、態度、倫理観を持った人を探して採用しなければなりません。どうしてこれはそんなに重要なのでしょうか？類似性を持ち合わせた人の方が、相違点が多い人よりも一緒に上手くやれるので、より生産的になります。このような人たちを週40時間以上一緒に働かせてみて下さい。友情が必然的に芽生えます。ほとんどは厳密にいえばプロフェッショナルなものですが、友情のいくつかはより個人的で長期的な人間関係に発展することがあります。

　友情が同じヒエラルキーのレベルで築かれている限り、それはそれでいいですし、素晴らしいことです。しかし、強い個人的な友情がマネジャーと従業員の間で築かれ始めると、危険でリスキーなラインが交錯します。そのような人間関係は時として持続不可能で崩壊の一途をたどることになります。６つの明らかな理由からラインを定義し、それをまたがないと決めるのはマネジャー次第です。
1.         従業員が上司にお世辞を言ったり、自分のアジェンダを押し通すために近づいたりするテクニックには馴染みがあるでしょう。時々、このお世辞を言う行為はとてもあからさまですが、それ以外の時には賛辞、態度、行動がとても誠実で信ぴょう性のあることがあります。人事考課をしたり、昇給や減給を決めたり、昇進や降格を言い渡すリーダーとしては、そのようなことを色々されることもあるでしょう。あなたは相手が何を言うかわかっています。そういうことを言う人を嫌ってはいけません。そのようなゲーム自体を嫌って下さい。
2.         どんなにあなたが隠そうとしても、『オフィス・ロマンス』は他の人には明らかです。オフィスでの友達にあなたがしてあげること、例えば、昇進させるなどは全て、えこひいきとみなされます。相手がどんなに昇進等に値する人だとしても。人間関係を分裂させてしまい、あなたの人生が困難な状況に陥り、あなたの品位が問われかねません。
3.         あなたの上司があなたの友情を察知すると、上司からあなたへの信頼が疑問視され、会社でのあなたの将来に影響を与えかねません。
4.         あなたのオフィスでの友達がカジュアルな態度になった時、例えば、会議に遅れてくる、標準以下のパフォーマンスをする、態度が急変する時など、あなたは否応なく是正措置を取らざるを得ない立場に立たされます。もし対決することに問題を感じるなら、この是正措置は一層難しくなるでしょう。
5.         予算カットのためあなたの友達を解雇しなければならない日が来たら、あるいは、パフォーマンス関連の問題で解雇しなければならない日が来たら、友情が終わってしまうだけでなく、必要以上にあなたのことを知ってしまった人を怒らせてしまいます。その人はあなたに対してどんな情報を突きつけてくるか知れない、あなたの評判を傷つけ、他の人との人間関係に影響が及ぶかも知れないとあなたは心配になるでしょう。それはあなたにとっては必要のないレベルのストレスです。
6.         もしあなたが実際には遊ばれていたことに気づいたなら、あなたへの信頼や評判がダメージを受けるでしょう。恥ずかしいという気持ちを忘れないで下さい。

　もしあなたがこのような状況に置かれたなら、最善の行動は厳密にプロフェッショナルな理由により、礼儀正しく後退することです。このような上司と部下の時間外での仲間関係はよくありがちですが、それと同様によくありがちなのは、そのような人間関係が厄介な関係に陥ったり、上司が自分の職場を追われたり、ひどい時は悪評がたったりすます。これらは、誰も扱うことができないタイプの友情です。