Date: May 8th, 2025 | BY Dr. Thomas Gordon

人は幼少期から、感情は悪いものであり危険なもの、つまり良好な人間関係の敵であると考えるように教え込まれています。人は、自分自身の感情だけでなく、周囲の人々の感情も恐れるようになります。それは主に、人生の中で大人から次のようなメッセージを何度も聞かされてきたからです。

「弟のことが嫌いだなんて、絶対に言わないで。」

「起きたことで落ち込む必要はないわ。」

「そんな酷いことを言うくらいなら、何も言わないで。」

「落ち込まないで。明日はきっと良くなるよ。」

「何も恐れることはない。」

「毅然とした態度で。」

「プライドを捨てなさい。」

「言葉遣いに気をつけなさい。お嬢さん。」

その後、感情表現を禁じる強い戒めが、職場という場でさらに強化されることになります。職場では、感情はもはや存在すべきではないと警告されるのです。どういうわけか、感情や情緒は、職場で私たちが望む人間関係に求められる合理性と表面的でいることの対極にあるものと捉えられているのです。

心配事を玄関先に置いて口を閉ざすことは、組織内の人々にとって適切な行動とみなされ、人々はこれらの行動が長期的には評価され報われると感じています。

このように蔓延している抑圧的な集団規範は、心理的健康状態の悪化に大きく寄与するだけでなく、組織の有効性にも逆効果をもたらします。

誰もがよく知っているように、人と働くと、苛立ち、怒り、フラストレーション、失望、傷つき、恐怖、無力感、絶望、憎しみ、苦々しさ、落胆など、軽度から重度まで、様々な感情が必然的に生じます。

こうした感情を経験すること自体は不健康ではありませんが、抑圧することは不健康です。

感情を常に抑え込むことは、間違いなく「健康に有害」であり、最終的には潰瘍、頭痛、胸焼け、高血圧、大腸痙攣、その他多くの心身症を引き起こす可能性があります。また、抑圧された感情は仕事に集中できなくなり、効率を低下させることもあります。

職場で真に健康的で生産的、安全で、リスペクトのある環境を作る方法を学びましょう。それは、より良いコミュニケーションスキルと、それらを活用したいという意欲から始まります。

Date: April 23rd, 2025 | BY Michelle Adams

私たちのほとんどは、人生のほとんどを――私たちが働くとき、私たちが礼拝するとき、私たちが遊ぶとき、私たちが学ぶとき、グループの中で生きています。そして、すべてのグループは、良くも悪くもリーダーを必要としているようです。しかし、あなたも私も知っているように、リーダーはグループを作ったり壊したりすることができます。

ゴードン博士から：

「人の態度と行動は、教師、管理者、監督者、委員会委員長、コーチ、マネジャー、聖職者、選出された役人との直接的な経験から誰もが知っているように、グループのパフォーマンスとグループメンバーが享受する満足度に強く影響します。

私たちの社会でもそれは同様に真実であり、多くの場合、ほとんどの人がグループをリードする立場に追い込まれているということはしばしば見落とされています。ほとんどの人は親になります。たとえば、子供に関連する指導的地位になります。教師も、生徒の教室のリーダーです。

各人は、委員会またはタスクグループを指揮するために選ばれるリーダーであり、ボランティア組織のトップに選出され、スカウトリーダーまたはキャンプディレクターとして責任を負います。

調査によると、リーダーが失敗する主な理由の1つは、他の人と緊密に協力する必要があるポジションに昇進していることです。

リーダーは、良い関係やグループ中心のチームを構築するための必要なスキルに訓練されていないため、チームメンバーの創造性を活用することはできません。

彼らはしばしば、平等な関係やパートナーシップの関係を構築する方法を知らないので失敗します。」

私がこれでどこに向かって行くのかって…？ええ、その通りです。

「１オンスの予防は、1ポンドの治療に値します。」 – ベンジャミン・フランクリン

したがって、リーダーになる前に人々に人間関係とコミュニケーションのスキルを身につけさせて、自分自身、組織、時間、お金、エネルギーを守れるようにしてください。

Date: March 12th, 2025 | BY Michelle Adams

　グループ・リーダーの主な役割は、問題解決と対立の解決を促進することであると考えると役立つかもしれません。チームには、問題と対立が解決されるように見届けるリーダーが必要です。

　まったく問題のない職場のグループには、少なくとも頻繁にはリーダーは必要ないという主張もできます。グループが常に効率的かつ生産的に機能し、メンバーが常に達成感、グループの結束、高い自尊心、個人的価値を感じられるのであれば、明らかにスーパーバイザーの必要性はほとんどないでしょう。

　グループに問題や対立があるときのみ、リーダーが切実に必要になります。つまり、メンバーが自分のニーズを満たすのに苦労しているとき、グループが組織の目標を達成できずリーダーに問題を引き起こしているとき、またはグループが協力的かつ生産的に一緒に働く能力を妨げる未解決の人間関係の対立があるときです。

＜効果的なリーダーシップには特定の人間関係スキルが必要＞

　トーマス・ゴードン博士と彼が 1962 年に設立した会社は、これを大声で叫んできました。そして、約 50 万人のリーダーが参加した今でも、私たちはまだ活動し続けています（そして叫び続けています）。

　私たちは、リーダーが効果的な人間関係の専門家になるために必要な特定のコミュニケーションと対立解決のスキルを知っています。それは、協力、コラボレーション、信頼、尊敬、生産性を促進するものです。

　効果的なリーダーは、「生産性の専門家」（組織のニーズを満たす） と「人間関係の専門家」（メンバーのニーズを満たし、対立解決を促進する）の両方でなければならないことは明らかです。どちらか一方が欠けていても機能しません。

Date: October 8th, 2024 | BY Michelle Adams

行動を問題解決する

相手の根底にある価値観を変えようとせずに、行動の問題を解決することは、場合によっては役に立つ選択肢です。つまり、リーダーは事実上、「いいですか、それはあなたの人生ですし、あなたにはあなた自身の価値観を持つ権利があります。でも、あなたがこんなことをしているのを見ると、私はただ動揺し、心配になります。私がそれを経験せずに済むような方法で問題を解決することはできますか？そうしていただけるなら、私はあなたに迷惑をかけないようにします。」と言います。

相手が、リーダーが見ていない（または、聞きも嗅ぎもしていない）場所で例に挙げられた服装をする気があれば、問題は解決されるかもしれません。このやや限定的な問題解決の使用は、悪態をつく、喫煙するなどの個別の行動に直面しても、人間関係を維持するのに役立つことがあります。

服装規定の例を使うと、従業員は来客がある時やツアーが予定されている時はいつでもビジネス・カジュアルの服を着ることに同意します。

コンサルタントになる

コンサルタントとして行動するということは、特定の特別な条件下でアドバイスを提供することを意味します。価値観の衝突は、アドバイスが通常はロードブロックとなる行動の窓の一番下のエリアでの受容できない行動を伴うため、これらの「コンサルタント」の条件は注意深く遵守される必要があります。これらの条件は、どの分野でも成功しているプロのコンサルタントが従うルールと同じです。成功するコンサルタントの特徴は次のとおりです。

＊コンサルタントはクライアントに雇われなければなりません。リーダーはコンサルティングを行う前に、相手に「雇われ」なければなりません。コンサルタントは自分の専門知識を相手に「売り込む」必要があり、相手は耳を傾けることに同意しなければなりません。

＊リーダーはその分野の専門家でなければ信頼されません。リーダーは事実を知っており、相手が自分の現在の価値観がリーダーにとって悪いものであると真剣に受け入れるよう説得力を持って提示する必要があります。

＊コンサルタントは変化の責任をクライアントに委ねます。つまり、クライアントがコンサルタントのアイデアを「受け入れる」かどうかです。つまり、リーダーは自分の主張を一度だけ述べればよく、相手が変わらない場合に何度も戻ってアドバイスを繰り返してはなりません。プロのコンサルタントは、クライアントが自分の提案を採用しない場合でも、クライアントのところに戻って煩わせたり、しつこくせがんだりしません。さもなければ、コンサルタントとして解雇されます。しつこくせがむリーダーも同様です。

しかし、相手があなたのアイデアを受け入れてくれないように見えても、覚えておくと役立つことが２つあります。

＊相手はしばらくあなたのコンサルティングについて考え、その後変更するかもしれません。わからないものです。

＊あなたは自分の仕事をやり遂げました。相手は警告なしに間違った道を進むことはありません。しかし、あなたはしつこく言って人間関係を傷つけていません。

服装規定の例を使用すると、人が外見にどう影響されるかを調べます。つまり、「人々は１秒以内に服装に基づいてあなたの能力を判断します」（プリンストン大学、2019 年）。この研究結果を共有し、仕事に何を着ていくかを検討する価値があるかもしれないと伝えます。

自己開示とリスニング

自己開示とリスニングは、相手の価値観、自分の価値観、または両者の価値観を修正することができる方法として、しばしば役立ちます。その特徴は次のとおりです。

＊最善の２つの構成要素から成るI-メッセージを使用して対決します。たとえば、友人はこう言うかもしれません。「あなたがタバコを吸っているのを見ると悲しくなります。」

＊ギア・シフトをして、心からアクティブ・リスニングをします。

耳を傾けて聴いてもらえ、受容されることで、相手が変わることもあります。深く耳を傾けることで、リーダーが変わることもあります。

そして、リスニングと理解は常に人間関係を築くのに役立ちます。したがって、たとえ価値観の変化が起こらなかったとしても、価値観の衝突自体によって引き起こされるストレスを制限し、和らげる傾向があります。

服装規定の例を使用すると、「あなたがその服を着て仕事に来るのを見ると、人々があなたを過小評価するのではないかと心配します」というメッセージを彼に送ることができます。（彼はそれに反応するかもしれないので、アクティブ・リスニングの準備をしてください）。

予防的に教える

予防的に教えるとは、予測可能な価値観の衝突が起こる前に、自分の価値観、知恵、好みを共有することです。

この論理的使用法は、どちらかが動揺したり、受け入れることができなかったりする場合にのみロードブロックとなることに注意してください。

リーダーは、相手の行動がすべて問題のないエリアにあるときに、自分の価値観を自由に共有できます。

例:

＊あらゆる種類のトレーニング （フォーマルおよびOTJ）

＊仕事に就く前に、リーダーが新しいグループ・メンバーに服装や仕事の習慣に関する強い好みを伝える

服装規定の例を使用する：服装の問題が後で価値観の衝突になると思われる場合は、面接中に従業員と話し合ってください。仕事の服装についてどう感じているか、またその理由を従業員に伝えてください。