Date: December 4th, 2025 | BY Linda Adams

　職場での人間関係において、あなた自身が抵抗的になったり、防衛的になったときの不快感、そして相手からそのような反応を聞いたり感じ取ったりしたときの居心地の悪さを、きっとご存じのはずです。脅かされていると感じるとき、抵抗や防衛は最初に生じる自然で、ある意味では避けられない反応です。

　新しいアイデアや異なる価値観に抵抗したり、不快なフィードバックを遮ったり、自分の立場を守ろうとしたりするのに、どれほどのエネルギーを使っているかを考えると、きっと驚くでしょう。こうした反応は非常に自動的で、深く根付いた習慣であるため、自分が防衛的な姿勢にいることすら気づかないことが多いのです。

　＜他者の抵抗に向き合う＞

　あなたの自己開示（self-disclosure）が受け入れられ、歓迎されることもよくあります。

　しかし、あなたの I-メッセージが、相手に抵抗や防衛的な反応を引き起こすこともあります。たとえば、家庭で、職場で、または食事会の席で何かアイデアや信念を表明した際、批判や拒絶、評価のまなざしが返ってくることがあります。

　あるいは、あなたが配慮をもって、そして正当な理由で「ノー」と伝えても、相手から怒りや失望の反応が返ってくることもあります。つまり、あなたの自己開示が、相手に不快や非受容の感情を引き起こすことがあるのです。

　例えば、こんな反応があります：

• • 「私はそんなことしていない！」
  • 「話し合いたくない。」
  • 「なんで今それを言うの？もうストレスでいっぱいなのに。」

　このような反応を受けると、あなた自身も防衛的になり、同じように反応したい誘惑に駆られます。しかし、私たちは皆それを経験しており、それがうまくいかないこともよく知っています。やがてやり取りはエスカレートする口論となったり、あるいは冷たい沈黙のまま会話が途切れたりします。こうなると、問題は解決されないばかりか、人間関係が傷ついてしまいます。

　＜自分の中の抵抗を受け入れる＞

　自分が防衛的になっている、抵抗していると認めることは、多くの場合とても難しいものです。それは弱さや脆さの表れであり、他者に見せたくない一面だと感じるためです。だからこそ、「会議で自分の意見が挑戦された」「上司が自分に怒っている」「同僚がこの数日間、目を合わせてくれない」などの状況で、今、自分が脅かされていると感じていることを認めることに強い抵抗を感じます。

　この内側の抵抗は、「何かを変える必要があるかもしれない」という可能性を突きつけてきます。そして、その“何か”とは往々にして自分自身に関わることです。変化は未知のものであり、不安が伴うため、私たちはしばしば変化を拒みます。たとえうまくいっていない状態でも、慣れ親しんだ現状の方が安心に感じられるのです。「現状維持」の方が安全だと感じられるからです。

　しかし、抵抗の裏側にあるものを探ろうとせず、見つめようとしないことを繰り返す代償は、私たちが停滞したまま、なんとかやり過ごし、満たされない状態で生き続けることにあります。

　自分の抵抗を、避けるべき厄介な感情ではなく、「何かもっと深いものがある」というサインとして捉えられるようになるには、内面的な転換が必要です。抵抗を、自分の一部として自然なものと受け入れ、その奥にあるものを知ろうと自分を開いていく——それが大切なのです。

　＜抵抗の手がかりとサイン＞

　抵抗は、さまざまな形や強さで現れます。表立ってはっきり表現されることもあれば、間接的で分かりにくい形で現れることもあります。しばしば怒りとして表に出てくることもあります。しかし怒りは、より脆く vulnerable な感情を隠す「二次感情」である場合が多いのです。氷山の一角のように、見えているのは上の部分だけなのです。

　失望、恐れ、傷つきといった、より根本的な感情は水面下に隠れ、他者に見えないだけでなく、怒っている本人でさえ気づいていないことがあります。特に男性（一般的に言えば）は、恐れや傷つきなど“男らしくない”とされる感情を表に出す代わりに、怒りを表現することを学習してきています。

　抵抗は、こんな間接的な形でも現れます——

　「約束を“忘れる”」「“ミス”をする」「“偶然”の事故」「無力にふるまう」「混乱したふりをする」「否定する」「無視する」「ごまかす」「先延ばしする」「嘘をつく」「妨害する」「避ける」「引きこもる」「黙り込む」など。

　また、ボディランゲージのサインとして表れる場合もあります。顔が赤くなる、汗をかく、にらむ、目をそらす、そわそわする、険しい表情、身体を引くなど。こうした言語的・非言語的なサインは、相手または自分が抵抗を感じているシグナルです。これらに敏感になりましょう。

　＜抵抗を活用する＞

　他者に対して：

　相手が抵抗を感じているときに出すサインにもっと敏感になり、受容、共感、理解をもって聴くよう意識してみてください。

　受容をもって聴くことで、相手は自分の感情を吐き出し、その結果、抵抗の奥にあるものを探る余裕が生まれます。相手は自分自身について新たな発見をする貴重な機会を得ることができます。そして、あなたとの関係も強化されます。

　自分自身に対して：

　自分が何に対して抵抗的になったり、防衛的になったりするのかに気づくことが大切です。その内側からのサインを否定する代わりに、それを尊重し、注意を向け、耳を傾け、自分にとってとても価値のあるメッセージとして受け止めてください。それは古いパターンに挑戦し、自分にとって本当に大切なことを学び、自分がなりうる姿に近づくためのチャンスを与えてくれるのです。

Date: November 6th, 2025 | BY Michelle Adams

もしあなたが人間であるなら、これをこれまでに何度も、場合によってはたくさん、あるいは多すぎるほど耳にしてきたはずです。

「聴くことの重要性」について書かれた本、ワークショップ、ブログ、ポッドキャストなどは山ほどあります。そしてその多くで、アクティブ・リスニングが取り上げられ教えられていますが、残念ながら、その説明や教え方が正確でないことも多々あります。

ここで、アクティブ・リスニングの創始者であるカール・ロジャーズ博士が本来意図した概念を明確にしておきましょう。

アクティブ・リスニングをしているとき、あなたは単に、相手が言っていることやそのことについて相手がどう感じているかについて、自分の言葉で自分が理解したことを返しているだけです。そこには助言も、解決策も、誘導する質問も、安心させる言葉もありません。つまり、コミュニケーションのロードブロックは一切含まれません。アクティブ・リスニングは「オウム返し」や「言い換え」でもありません。

（ロジャーズ博士の友人であり、弟子であり、同僚であったトーマス・ゴードン博士が行った重要な貢献は、アクティブ・リスニングを「いつ、どのように使うのか」まで含めてゴードン・モデルの中に体系化したことです。そして今日アクティブ・リスニングが広く知られているのは、1962年にゴードン博士が開発した P.E.T. プログラムのおかげなのです。）

さて、それでは次に進みましょう…。

アクティブ・リスニングに加えて、あなたが相手の話を聴き、注意を向けていることを示す別の方法があります。ゴードン・モデルではこれをベーシック・リスニング／パッシブ・リスニングと呼びます。

以下は、ベーシックに聴くための方法です。

・注意を払う行動（Attending）
相手とともにいること。相手に身体的に注意を向けること。水平な視線で目を合わせ、開かれた姿勢で聴くこと。「注意を払う行動」は、効果的なリスニングに欠かせません。

・沈黙（Silence）

　パッシブ・リスニング。相手が話している間、静かに聴くこと。特に相手が悲しみを感じているとき、沈黙は非常に強い力を持ちます。

・ドア・オープナー（Door Openers）

　相手がもっと発信できるよう促す開かれた招待表現（例：「もっと話したいですか？」「話したければ聞きますよ」「よかったら続けてください」など）

・簡単受容（Acknowledgment）

　評価を含まない反応で、相手に「聞いています」という心理的メッセージを送るもの（例：「ふむ」「本当？」「はい」「なるほど」など）。簡単受容は、相手に心理的に寄り添っていることを示します。

1. 1. 沈黙や非コミット的な簡単受容は、相手がさらに話すことを効果的に支援します。
   2. ドア・オープナーはコミュニケーションの最初の段階で特に効果的です。状況づくりになります。
   3. これらは、「ボールはあなたのところにあります」「あなたが送り手。私は受け手です」「あなたの話を聴きたい」「続けてください」というメッセージを伝えます。

しかし…… ベーシック・リスニングだけを使う場合のデメリットもあります。

• • • 相互作用がないため、相手はあなたが本当に理解しているかどうかわかりません。
    • 相手は自分のメッセージがあなたに受容されているのか、非受容なのかわかりません。
    • 相手がさらにコミュニケーションを続けることを促進できません。

アクティブ・リスニングが提供するものは、理解（共感）の証拠です。

さらに、アクティブ・リスニングには次の働きがあります。

1. 1. 自分の「理解（デコーディング）」が正確かどうか確認できます。
   2. 送り手に「私はあなたという人間に関心があります」というメッセージを伝えます。
   3. 単に「聞いた」だけでなく、「理解した」という証拠を示します。
   4. 問題を抱える相手を受容できることを示します（完璧でなくても受容できる）。強い感情や考えを持つ相手の存在を受容できます。
      ※ここでのキーワードは “受容（accept）” であり、“同意” ではありません。
      相手が持っている感情や考えにあなたが同意していなくても、相手がその感情・考えを持っていることを受容できるのです。そのうえで、相手に問題解決のプロセスを持たせることができます。
   5. 相手が気持ちを吐き出し、安心し、カタルシスを得る機会を与えます。感情が表現され受容されると、感情は圧倒的ではなくなります。抑え込まれた感情は強く残り、むしろ悪化します。
   6. 相手が自分自身で問題を定義し、解決することを支えます。責任は相手に残り、聴き手は関わり続けます。
   7. 「感情の洪水」を減らし、知性を働かせる余裕が生まれます。
   8. 相手が表面的な問題から、より深い根本の問題へ進むことを促します。
   9. 相手の焦点を「外側」から「自分自身」へ移すことが多いです。
   10. 「見せかけの問題」に飛びついて「解決」することを避けます。
   11. 事実だけでなく、相手の感情に向き合わせることを促します。
   12. 新しい洞察——新しい見方、新しい態度、新しい行動、自分自身への新しい理解——を育みます。
   13. 相手があなたに対してよりオープンで正直になり、あなたを支援者として使いやすくなります。
   14. より生産的で報われる関係を促進します。話し手は聴き手に温かさや肯定的感情を持ち、聴き手は相手をより理解することで肯定的な気持ちを持ちます。
   15. 相手が内的問題解決者として成長し、他者に依存せず、自分自身で責任を持ち、方向づけられる存在へと成長していきます。
   16. 課題中心の問題解決の場面でのアクティブ・リスニングは、問題をより早く、より正確に見つける手助けになります。時間の節約にもなり、より適切な解決につながります。
   17. 行動の窓のすべての行動が「生産的な仕事の領域」にあるとき、リーダーからの指示や説明に対するアクティブ・リスニングは、誤解を減らし、コストのかかるエラーを防ぐ効果があります。

ですから、次に誰かから「あなた、全然話を聞いていない！」と言われたときには、一度立ち止まり、ベーシック・リスニングとアクティブ・リスニングを使ってみてください。

Date: October 15th, 2025 | BY Michelle Adams

もしあなたがL.E.T.の修了者であれば、相手が問題を所有しているとき（つまり、その人の行動が「行動の窓」の受容ラインの上にあるとき）に使うべきスキルがリスニング・スキル（ベーシック・リスニングとアクティブ・リスニング）であることをご存じでしょう。多くの人にとって、ゴードン・モデルにおけるリスニング・スキルは学ぶのも使うのも最も難しいスキルですが、私の考えでは最も強力なスキルです。

共感とは、相手の立場に立ち、相手の「意味の世界（personal world of meaning）」を理解する能力のことです。つまり、相手が現実をどう見ているか、物事をどう感じているかを理解することです。アクティブ・リスニングはまさにこの機能を果たします。

人が「自分は共感的に理解されている」と頻繁に感じられる環境は、その人の心理的健康と個人の成長を促進します。これは主に、そのような環境が問題解決を促し、より多くのニーズ充足をもたらすからです。人が問題を解決し、自分のニーズを満たせるようになると、マズローの欲求段階をさらに上に進み、自己実現や自己成長の新しい方法を見つけることができるようになります。

アクティブ・リスニングという考え方を受け入れる人もいれば、抵抗を感じる人もいます。抵抗する人のために（GLOPですみません）、アクティブ・リスニングのために時間をかけることについて、考え方や感じ方に影響を与えるかもしれない概念をいくつか提示します。

1. リスニング・スキルは、相手が自分の問題について話し、その解決の責任を相手自身に残すことを助ける。

2. 相手が自分の問題にうまく対処できるように支援されると、より優れた問題解決者になり、より自律的になり、リーダーやマネジャーへの依存が減る。

3. 当事者は外部の人よりも多くの情報を持っており、さらにその解決策を実行するのも当事者である。

4. あなたが相手の問題を解決し、その解決策が悪い結果になった場合、あなたは悪い結果の責任を負うことになる。相手の問題解決をあなたが単にサポートしているだけであれば、このような事態は回避できる。

5. あなたが相手の問題をうまく解決してしまった場合、あなたは「問題解決ができる人」として見られるようになる。しかしそれでは、相手の自尊心や健全な自立は育たない。さらにどうなるか？あなたが「問題解決係」になり、自分自身のプロジェクトや締切りから引き離されてしまう。それは時間、エネルギー、お金のコストになる。

では、リスニングしなかったらどうなるのでしょうか？トーマス・ゴードン博士の言葉を借りれば、こうなります：

メンバーが自分のさまざまなニーズを満たそうとして問題に直面すると、グループ全体の有効性は必然的に低下します。人々が何かに悩んだり、不満を抱えたりしていると、仕事に影響が出るということは、ほとんど言うまでもありません。集中できなくなる人もいれば、感情を吐き出したり他のメンバーに愚痴を言ったりすることに過度に時間を使う人もいます。ミスをしたり、高い生産性への意欲を失ったりする人もいれば、リーダーや他のメンバーとのコミュニケーションを大幅に減らす人もいます。

職場で成功するためには、人間関係を効果的にする必要があります。つまり──アクティブ・リスニングに時間を投資してみてはいかがでしょうか？──ということです。

Date: September 11th, 2025 | BY Michelle Adams

　私たちは誰しも、人の悩みや苦しみを和らげたいと願います。自然なことです。コンピュータの専門家が言うならこうでしょう：私たちは、大切な人（同僚・友人・家族など）を守り、気遣うように本能的にプログラムされている、と。私たちは彼らに苦しんでほしくないのです。

　しかし時として、人の痛みを和らげ、問題を解決し、トラブルを取り除き、苦しみを防ごうとするうちに「レスキュー」してしまうことがあります。私が手助けすればするほど、相手は無力になっていくのです。レスキューの助けと、そうでない支援には大きな違いがあります。

　例えば誰かがおぼれているなら、あなたは助け出し、水から引き上げるでしょう。ただし、そうした「救助」が必要な場面はごく稀です。一方で、人が必要とするのはしばしば「支援（assistance）」であり、それは相手と一緒に行うものです。

　私は「help（助ける）」と「assist（支援する）」を入れ替えて使うこともありますが、実は同じ意味ではありません。

　ここで覚えておくべきことは、ヘルプとレスキューは実質的に同じだということです。

• • レスキューとは、相手の問題の所有権を引き受けてしまうこと。
  • 相手の問題を背負うことは、「あなたは無能で自分の問題を解決できない」と伝えてしまうリスクがある。
  • 無能だと見なされることは、人を非常に不快にさせる。
  • 強く不快にさせられた人との関係は難しくなる。
  • 善意のレスキューをする人は「なぜ彼らはこんなに付き合いにくいのだろう」と思うことになる。

　人は問題を持っています。例えば、同僚が喫煙（vape）する場合――休憩時間に建物の外、車のそばで吸うなら、私には影響がありません。それは明らかに彼女自身の問題であり、彼女が所有しています。

　しかし、彼女が建物の入り口付近で吸うなら、私が外に出たとき煙を吸わされることになります。その場合、その問題は私のものです。私が所有しています。これがルールです。問題を所有している人が、その解決に責任を持たねばなりません。

　もちろん相手の協力が必要になる場合もありますが、解決の責任は問題の所有者にあるのです。

　そしてL.E.T.／ゴードン・モデルに馴染みのある方なら、問題の所有者を特定した次のステップが何かご存じでしょう……そう、ここで登場するのがI-メッセージ です！

Date: August 6th, 2025 | BY Michelle Adams

　1977年に公式のL.E.T.プログラムが初めて世に出たとき、それはしばしば「柔らかすぎる」「従業員中心すぎる」と評されました。

　批判的な人たちは、マネジャーが多くのグループミーティングを開き、自分の権限をグループ・メンバーと「共有」することに懐疑的でした。

　L.E.T.は、リーダーシップのまったく新しいパラダイムとして見られ、多くの批評家は「グループの知恵」「従業員の自己動機付け」「リーダーシップ機能の分散」に過剰な信頼を置きすぎていると感じていました。

　また、アクティブ・リスニングの活用を重視する姿勢は、心理療法や「感情的な（touchy-feely）」行動を職場に持ち込むものだと見なされることも頻繁にありました。

　さらに、L.E.T.は従業員の「幸福」や、問題解決や個人的目標設定への従業員の参加を重視しすぎていると批判されました。（ええ、それはもう非常識だと言わんばかりに… 咳払い）

　しかし、それから48年経った現在も、私たちは世界中のあらゆる業界・階層の人々にL.E.T.プログラムを提供し続けています。もちろん例外はありますが、組織やリーダーの役割に変革が起きていることも目の当たりにしてきました。

　現在では、リーダーの有効性の鍵は、有能なチームを作り上げ、組織内の他部署のマネジャーやチームと協力して仕事を進める能力にあるということが、より広く受け入れられています。

　リーダーは、全員の参加が価値あるものであり、当然であり、必要とされるチームを創り、育てるために不可欠な対人関係スキルを学ぶ必要があります。

　文字通り何百もの記事やブログ、書籍が、L.E.T.で明示されている以下のような対人関係スキルを新世代のリーダーが学ぶ必要性を確認しています。

• 参加型のグループ・ミーティングを企画・運営するスキル
• 共感的アクティブ・リスニングを実践するスキル
• 脅威を与えない対決、つまり権力に頼らずにI-メッセージで相手の受け入れられない行動の変化を促すスキル
• 誰も負けない対立解決法（No-Lose Method）によって、双方のニーズを満たす解決策を見つけるスキル
• 人間関係を妨げる12のロードブロックを認識し、回避するスキル

　呼び方は何であれ、L.E.T.は「人々がもっと良い人間関係を築くための方法」を教えるプログラムであり、それは単にビジネス的にも理にかなっているということです。

※1955年、トーマス・ゴードン博士はL.E.T.の基礎を含む初のリーダーシップに関する著書『Group-Centered Leadership』を出版しましたが、「学問的すぎる」「急進的すぎる」と評され、ベストセラーにはなりませんでした。