Date: March 12th, 2025 | BY Michelle Adams

　グループ・リーダーの主な役割は、問題解決と対立の解決を促進することであると考えると役立つかもしれません。チームには、問題と対立が解決されるように見届けるリーダーが必要です。

　まったく問題のない職場のグループには、少なくとも頻繁にはリーダーは必要ないという主張もできます。グループが常に効率的かつ生産的に機能し、メンバーが常に達成感、グループの結束、高い自尊心、個人的価値を感じられるのであれば、明らかにスーパーバイザーの必要性はほとんどないでしょう。

　グループに問題や対立があるときのみ、リーダーが切実に必要になります。つまり、メンバーが自分のニーズを満たすのに苦労しているとき、グループが組織の目標を達成できずリーダーに問題を引き起こしているとき、またはグループが協力的かつ生産的に一緒に働く能力を妨げる未解決の人間関係の対立があるときです。

＜効果的なリーダーシップには特定の人間関係スキルが必要＞

　トーマス・ゴードン博士と彼が 1962 年に設立した会社は、これを大声で叫んできました。そして、約 50 万人のリーダーが参加した今でも、私たちはまだ活動し続けています（そして叫び続けています）。

　私たちは、リーダーが効果的な人間関係の専門家になるために必要な特定のコミュニケーションと対立解決のスキルを知っています。それは、協力、コラボレーション、信頼、尊敬、生産性を促進するものです。

　効果的なリーダーは、「生産性の専門家」（組織のニーズを満たす） と「人間関係の専門家」（メンバーのニーズを満たし、対立解決を促進する）の両方でなければならないことは明らかです。どちらか一方が欠けていても機能しません。

Date: October 8th, 2024 | BY Michelle Adams

行動を問題解決する

相手の根底にある価値観を変えようとせずに、行動の問題を解決することは、場合によっては役に立つ選択肢です。つまり、リーダーは事実上、「いいですか、それはあなたの人生ですし、あなたにはあなた自身の価値観を持つ権利があります。でも、あなたがこんなことをしているのを見ると、私はただ動揺し、心配になります。私がそれを経験せずに済むような方法で問題を解決することはできますか？そうしていただけるなら、私はあなたに迷惑をかけないようにします。」と言います。

相手が、リーダーが見ていない（または、聞きも嗅ぎもしていない）場所で例に挙げられた服装をする気があれば、問題は解決されるかもしれません。このやや限定的な問題解決の使用は、悪態をつく、喫煙するなどの個別の行動に直面しても、人間関係を維持するのに役立つことがあります。

服装規定の例を使うと、従業員は来客がある時やツアーが予定されている時はいつでもビジネス・カジュアルの服を着ることに同意します。

コンサルタントになる

コンサルタントとして行動するということは、特定の特別な条件下でアドバイスを提供することを意味します。価値観の衝突は、アドバイスが通常はロードブロックとなる行動の窓の一番下のエリアでの受容できない行動を伴うため、これらの「コンサルタント」の条件は注意深く遵守される必要があります。これらの条件は、どの分野でも成功しているプロのコンサルタントが従うルールと同じです。成功するコンサルタントの特徴は次のとおりです。

＊コンサルタントはクライアントに雇われなければなりません。リーダーはコンサルティングを行う前に、相手に「雇われ」なければなりません。コンサルタントは自分の専門知識を相手に「売り込む」必要があり、相手は耳を傾けることに同意しなければなりません。

＊リーダーはその分野の専門家でなければ信頼されません。リーダーは事実を知っており、相手が自分の現在の価値観がリーダーにとって悪いものであると真剣に受け入れるよう説得力を持って提示する必要があります。

＊コンサルタントは変化の責任をクライアントに委ねます。つまり、クライアントがコンサルタントのアイデアを「受け入れる」かどうかです。つまり、リーダーは自分の主張を一度だけ述べればよく、相手が変わらない場合に何度も戻ってアドバイスを繰り返してはなりません。プロのコンサルタントは、クライアントが自分の提案を採用しない場合でも、クライアントのところに戻って煩わせたり、しつこくせがんだりしません。さもなければ、コンサルタントとして解雇されます。しつこくせがむリーダーも同様です。

しかし、相手があなたのアイデアを受け入れてくれないように見えても、覚えておくと役立つことが２つあります。

＊相手はしばらくあなたのコンサルティングについて考え、その後変更するかもしれません。わからないものです。

＊あなたは自分の仕事をやり遂げました。相手は警告なしに間違った道を進むことはありません。しかし、あなたはしつこく言って人間関係を傷つけていません。

服装規定の例を使用すると、人が外見にどう影響されるかを調べます。つまり、「人々は１秒以内に服装に基づいてあなたの能力を判断します」（プリンストン大学、2019 年）。この研究結果を共有し、仕事に何を着ていくかを検討する価値があるかもしれないと伝えます。

自己開示とリスニング

自己開示とリスニングは、相手の価値観、自分の価値観、または両者の価値観を修正することができる方法として、しばしば役立ちます。その特徴は次のとおりです。

＊最善の２つの構成要素から成るI-メッセージを使用して対決します。たとえば、友人はこう言うかもしれません。「あなたがタバコを吸っているのを見ると悲しくなります。」

＊ギア・シフトをして、心からアクティブ・リスニングをします。

耳を傾けて聴いてもらえ、受容されることで、相手が変わることもあります。深く耳を傾けることで、リーダーが変わることもあります。

そして、リスニングと理解は常に人間関係を築くのに役立ちます。したがって、たとえ価値観の変化が起こらなかったとしても、価値観の衝突自体によって引き起こされるストレスを制限し、和らげる傾向があります。

服装規定の例を使用すると、「あなたがその服を着て仕事に来るのを見ると、人々があなたを過小評価するのではないかと心配します」というメッセージを彼に送ることができます。（彼はそれに反応するかもしれないので、アクティブ・リスニングの準備をしてください）。

予防的に教える

予防的に教えるとは、予測可能な価値観の衝突が起こる前に、自分の価値観、知恵、好みを共有することです。

この論理的使用法は、どちらかが動揺したり、受け入れることができなかったりする場合にのみロードブロックとなることに注意してください。

リーダーは、相手の行動がすべて問題のないエリアにあるときに、自分の価値観を自由に共有できます。

例:

＊あらゆる種類のトレーニング （フォーマルおよびOTJ）

＊仕事に就く前に、リーダーが新しいグループ・メンバーに服装や仕事の習慣に関する強い好みを伝える

服装規定の例を使用する：服装の問題が後で価値観の衝突になると思われる場合は、面接中に従業員と話し合ってください。仕事の服装についてどう感じているか、またその理由を従業員に伝えてください。

Date: October 8th, 2024 | BY Michelle Adams

現在、米国では多くの価値観が衝突しています。このブログは、この激動の時代を乗り切るために役立つかもしれません。

ただし、ここでは政治について話すつもりはありません。価値観が衝突したときに人間関係を維持する方法についてお話しします。

あなたと同僚が特定の問題について意見が合わないとします。しかし、その違いによってどちらも具体的な影響を受けていません。（リーダー・エフェクティブネス・トレーニングのワークショップでは、具体的な影響を、あなたが費やす時間、余分な労力、あるいはお金と定義していることを思い出してください。）

価値観の衝突のほとんどでは、３つの構成要素から成る対決的 I-メッセージを送るのは困難です。なぜなら、自分への具体的な影響が実際には思いつかないからです。仕事のスケジュール調整や会議室の使用など、ニーズについて交渉する意思のある人は、そのような価値観の問題を自分たちで解決する理由がないと思うかもしれません。同様に、メソッドⅢの対立解決法は、ライフスタイル、道徳、政治的信念、個人の好み、人生の目標などの問題をめぐる対立にはほとんど効果がありません。

L.E.T.のセッション6 では、価値観の衝突に対処するためのさまざまなオプションを、リスクの高いものから低いものまでランク付けして提示しています。

以下の価値観の衝突を例に挙げてみましょう：

あなたは若い従業員の上司です。彼はいつも、カジュアルな Tシャツ、着古したジーンズ、汚れたテニスシューズなど、職場にふさわしくないと思われる服装で出勤します。会社の方針に明確に反しているわけではありませんが、あなたはその外見が本当に嫌いで、一般的にプロフェッショナルではなく、チームに体現させたいプロフェッショナルな印象を持っていないと感じています。

では、この例を念頭に置いて、リスクが最も高いものから順にさまざまなオプションを紹介します。

権力を使う

価値観の衝突では、I-メッセージの無力さ、メソッドⅢの非効率性、そして時には感情とフラストレーションが高まるため、自分の力を使うことは非常に魅力的な選択肢となります。しかし、価値観の衝突は、権力を使うことで人間関係が損なわれたり、人間関係が終わったりしてしまう可能性が最も高いエリアです。最もリスクの高い選択肢です。

その理由は、相手は自分の行動があなたやあなたの人生に具体的な影響を与えてなどいないと考えているため、相手はあなたが相手を変えるために権力を行使することを、相手の人生へのがさつで不当な侵入と見なすからです。

服装規定の例を使うと、従業員に適切な服装ができないならここで働くことはできないと警告します。

偽りの受容

偽りの受容とは、実際には相手の価値観に関連した行動があなたにとって受け入れられないのに、相手の価値観を受け入れたり承認したりするふりをすることです。問題を提起すると相手から不承認や拒絶を受けることを恐れるあまり、その行動を無視したり、受け入れたふりをしたりする誘惑が強くなります。

これは安全そうに見えますが、実際にはリスクの高い対応です。なぜなら、相手に対して憤りを感じることで人間関係が損なわれ、あなたの見かけ上の承認によって、相手があなたの本当の気持ちを知れば変えようと考えたかもしれない破壊的な価値観を実際に助長する可能性があるからです。

服装規定の例を使うと、あなたは気にしていないように振舞いますが、彼と会うたびにイライラします。

Date: October 8th, 2024 | BY Michelle Adams

皆さんは、L.E.T. または他の ゴードン・トレーニング・インターナショナル社が提供する他のワークショップ（P.E.T.、Be Your Best など）で行動の窓についてご存知かと思います。あるいは、聞き覚えがあるか、見覚えがあるけれど、少し復習しないとあやふやだという方もいるかもしれません。では、復習の話に入る前に、１つ指摘しておきたいことがあります。

より良い人間関係を築くために役立つ世界中のあらゆるスキルを学ぶことはできますが、そのスキルを効果的に使うための鍵は、あなたがそのスキルを使いたいと思うきっかけとなるものです。毎日一緒に働く人たちとは、強いつながり、信頼関係、協力関係、リスペクトしあえる人間関係でなければなりませんよね。それは、その人間関係を強化するためにできることは何でもしようという、かなり強い動機のように思えます。

それを念頭に置いて、この行動の窓、つまり私が「人間関係の GPS」と呼んでいるものをチェックしてみましょう。

この行動の窓は、トーマス・ゴードン博士が 1960 年代後半に P.E.T. プログラムの提供を開始したときに作成されました。これは、人々が行動を特定のエリアに配置するのを支援し、問題や行動などに対処するのに最も効果的なスキルを理解できるようにするゴードン博士の方法でした。

さて、復習です！

1. 相手が動揺している、または問題や懸念を経験していることを示している場合は、そのシグナルとなる行動を行動の窓の一番上のエリアに置きます。
2. あなたと相手の双方が効果的に機能している場合、つまり、どちらも困ったり動揺したりしていない場合は、その行動（効果的な行動など）を行動の窓の上から 2 番目のエリアに置きます。
3. 相手の行動があなたのニーズを妨げている場合、つまり、相手の行動や発言のせいであなたが動揺したり心配したりしている場合は、その人の行動を行動の窓の上から 3 番目のエリアに置きます。
4. ２人とも動揺している、つまりお互いに対立している場合は、それらの行動を行動の窓の上から4 番目のエリア（つまり一番下のエリア）に置きます。

ゴードン・モデルを適用する際の重要な最初のステップは、「問題の所有者は誰か？」という質問に答え、適切なスキルを選択して使用することです。

問題の所有権には、次の 4 つの基本的な形式があります。

• 相手が問題を持つ：チーム・メンバーが自力で解決できるように支援するスキル（アクティブ・リスニング）
  
  
• 人間関係に問題がない：人間関係を強化するためのスキルと概念（I-メッセージ、アクティブ・リスニング）
  
  
• 私が問題を持つ：チーム・メンバーの行動がリーダーにとって問題となる状況を解消するスキル（I-メッセージ、ギア・シフト）
  
  
• 私たちが問題を持つ：リーダーとチーム・メンバーのニーズが満たされるように対立を解決するスキル（ゴードン・モデルのすべてのスキル）

L.E.T. を受講すると、これらすべてのスキルをいつ、なぜ、どのように使うかを学ぶことができます。そして、より良い人間関係を築くことができます。

日付: 2024年9月18日 |BY ミシェル・アダムス

仕事や生活の中には、多くの人間関係があります。それぞれの人間関係や交流している人たちは、それぞれがユニークで異なります。しかし、他の人の行動を経験すると、あなたの反応や応答は、ほとんどの場合、2 つの基本的な形のいずれかになります。それは、相手の行動を受け入れられるか、受け入れられないかのどちらかです。

他人の行動について考える非常に便利な方法は、ゴードン博士の行動の窓を理解して活用することです。

この窓を通して、他人のあらゆる行動 (B) を見ることができます。

行動とは、相手がすることや言うことであり、その行動に対するあなたの判断ではありません。たとえば、廊下で同僚があなたを追い越しても、話しかけたり笑顔を見せたりしないことは行動です。その同僚を「無愛想」と決めつけるのは、その行動に対する判断です。

あなたは、相手の行動の多くをすぐに受け入れることができますが、中には受け入れることができないものもあります。受容できる行動、つまりあなたに問題を引き起こさない行動はすべて、この窓の上のエリアに入れます。受容できない行動、つまりあなたに問題を引き起こす行動は、下のエリアに入れます。

具体的な例:

行動: 「テリーは面白いジョークを言った。」

判断: 「テリーは面白い。」

行動: 「私が忙しいときにジョンが私の顧客に対応してくれた。」

判断: 「ジョンはチームプレーヤーだ。」

行動の窓

受容エリアと非受容エリアの境界線は、一定ではありません。受容ラインに示された矢印は、相手の行動に対する受容の気持ちの継続的な変化を象徴しています。これらの気持ちを常に動かしている要因は、自分自身、環境、そして相手の 3 つです。

自分自身。あなたの現在の心の状態、活動、感情、ニーズは、相手の行動を受容する気持ちに大きく影響します。例:普段は受容できる笑い声や大声での会話も、困難な仕事に集中しているときは受容できないかもしれません。

環境。行動が起こる時間と場所は、あなたの受容レベルに影響します。たとえば、同僚の冗談をプライベートで言われたときは完全に受容できるかもしれませんが、Zoom のグループ通話では受容できないかもしれません。

相手。受容する気持ちも人によって異なります。すべての人を同じように受容できるわけではありません。相手に対する認識は、その人との過去の経験や、その人に対する偏見（男性、女性、痩せすぎの人/太りすぎの人、弁護士、少数派など）によって決まります。その結果、ある人の行動は受容できても、別の人の同じ行動は受容できないと感じることがあります。

相手の行動が受容できるかどうかを認識し、認める能力は、どのコーススキルを使用するか、あるいはスキルが必要かどうかを選択する上で重要な要素です。