Date: August 11th, 2018 | BY Dr. Thomas Gordon
 
(L.E.T. bookからの引用)
 
私が問題をもつ時
 
Pages 101 – 104:
相手を効果的に支援する方法について理解したところで、今度はあなた自身を支援する方法を知る必要があります。他者との人間関係において自分たちのニーズを上手く満たすことができる人がいますが、それはなぜでしょう？　相手の行動があなたに問題を引き起こす時、どうやったらその人があなたに対して憤りを感じず、メンツを失わないで、行動を変えるような影響を与えることができるでしょうか？
私たちは皆、相手の行動が受容できないとか、私たちに問題をもたらしているとかいうメッセージを相手に伝えることを躊躇します。相手が傷ついたり、怒ったり、私たちを嫌いになったりするリスクがあります。そのような恐怖には正当な理由がない訳ではありません。誰が、あなたの行動は受容できないと言われたいでしょうか？人は高い頻度で、対決に対して、聞きたくないという否定的な反応を示します。そこから口論になるかもしれません。あるいは、相手は批判的なメッセージで報復するかも知れません。あるいは、相手は傷ついたり怒ったりして、その場を立ち去るかも知れません。あるいは、相手は防衛的になったり不愉快になったりするかも知れません。ですから、相手に対して自らを主張して対決するには、ある程度の勇気が必要です。
さらに、リーダーが対決することに不安を覚えるもう一つの重要な理由は、彼らが使用する特定の言葉が、もともとは彼らが子供だった頃、彼らに対決した大人たちから学習したもので、それが抵抗や報復を引き起こしたり、対決した相手との人間関係を傷つけたりする可能性が高いからなのです。私たちのL.E.T.ワークショップでは、インストラクターは簡単な演習を行い、その結果は一貫して、リーダーが問題を引き起こす相手に対決する時、対決のメッセージで使われる言葉は、不快だったり、脅迫的だったり、批判的だったり、道を説くものだったり、見下していたり、皮肉っぽいものだったり、対決された方の自尊心を傷つけたりするということを示します。

Date: September 17th, 2018 | BY Dr. Thomas Gordon
 
(L.E.T. bookからの引用)
 
I-メッセージとギア・シフト　パート１
 
Pages 112 – 114:
 
「問題の所有権」の基本的な概念を覚えておくことは最も重要です。相手の行動があなたのニーズを満たそうとする妨げになり、あなたはその相手を変えようと試みることを決心する時、「changee（変えられる人）」ではなく、あなたが問題を所有します。「changee（変えられる人）」は問題を持ちません。実際、あなたのニーズを満たす妨げになる、まさにその行動をすることで彼女は自分のニーズを満たしているのです。あなたは彼女が自分のニーズを満たすことを非難できません――人はそのように機能するのです。ですから、たとえあなたが問題を持つという事実について腹を立てるのも全くもって当然のことではありますが、あなたに問題を生じさせる行動をする、その人については怒らないで下さい。これが、人を非難するYou-メッセージとは対極にある、人を非難しないで伝えるI-メッセージの態度です。
あなたが問題を持つという事実をchangee（変えられる人）に伝えて対決する責任をあなたが負っているとしても、結局のところ変わるか変わらないかの決断をするのは最終的にはchangee（変えられる人）です。責任の所在はchangee（変えられる人）にあります。なぜなら、あなたが問題を持っているのであり、実際にあなたがchangee（変えられる人）に左右されるからなのです。再度言いますが、I-メッセージは効果的かつ正確に次の考え方を伝えます。すなわちそれは、あなたの問題の提示であり、changee（変えられる人）に変わるべきであるとか、どのように変わるべきであるといったことを伝えるものではないというものです。しつこいようですが、I-メッセージは助けを求める訴えであり、これが時として驚くほど説得力を持つ要因なのです。ほとんどの人は、要求、脅し、解決策、説教に対するより、助けを求める率直な訴えに対しては、より良い形で反応します。I-メッセージはYou-メッセージに比べて相手に行動変容をしてもらいやすいですが、changee（変えられる人）にとって行動を変えなければならない可能性に直面することが、しばしば不安に感じられるのも事実です。

Date: October 14th, 2018 | BY Dr. Thomas Gordon
 
(L.E.T. bookからの引用)
 
I-メッセージとギア・シフト　パート2
 
あなたのI-メッセージに対するChangee（変えられる人）の一般的な応答は、以下の２つの例のように、不安になったり、動揺したり、防衛的になったり、傷ついたり、申し訳ない気持ちになったり、反発的になったりします。
 
1.   Changer（変える人）：あなたの報告書にいくつかの致命的なミスを見つけた時、私は本当に動揺しました。なぜならば、取締役会で、それをプレゼンしていた私は馬鹿みたいに見えたからです。
2.   Changee（変えられる人）：そうですか。でもあなたは急ぎでそれを必要としていたので、私は全ての計算結果をダブル・チェックする暇がありませんでした。
3.   Changer（変える人）：あなたが患者の呼び出しライトにすぐに応答しないという苦情を患者から受けると、私は困ってしまいます。なぜなら、私たちの患者の一人にでも何か重大なことが起こって責任を取らされるのは嫌だからです。

Changee（変えられる人）：私は2つの場所に同時にいることは不可能です。それに、私たちの患者の何人かは、自分でできることにも関わらずナースコールをしてきます。
 
　上記の状況は二つとも、十分すぎるほど良いI-メッセージを送ったにも関わらず、防衛反応と、ある程度の敵意を誘発しました。あなたのI-メッセージがChangee（変えられる人）に問題を引き起こしたのです。全くありふれたことです――たとえどんな言葉で表現されたとしても、たいていの人は自分の行動が受容できないと言われたくありません。人が変わることを拒む場合、その後も続けてI-メッセージを送り続けることは一般的に役に立ちません。そのような時に必要なことは、アクティブ・リスニングへと素早くシフトすることです。

Date: November 16th, 2018 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

I-メッセージとギア・シフト　パート3

1.   changer（変える人）：あなたは時間の束縛があって、自分の数字をチェックする時間がとれなかった、ということで合っていますか？
2.   changer（変える人）：他の患者の病室にいる時は呼び出しライトに気づかないということでしょうか。そして、患者が自分でできることをあなたにやってもらおうとナースコールをすると、あなたは苛立ってしまうということですね。

伝える姿勢から聴く姿勢にシフトすることは、私たちのL.E.T.ワークショップでは、「ギア・シフト」と呼んでおり、対決する状況においていくつかの非常に重要な機能を果たします。

1.   changer（変える人）がchangee（変えられる人）の立場――彼女の感情、防衛、理由を理解し、受容していること（もちろん、同意した訳ではありません）を伝えます。これにより、changee（変えられる人）が快くchanger（変える人）の立場を理解し、受容しようとする可能性を高めます（「彼女は私の話を聴いてくれている。私も彼女の話を聴こう）。
2.   ギア・シフトは、changee（変えられる人）の感情的な応答（傷ついた、恥ずかしい、怒り、後悔の念）をなくすのに役立ち、行動変容の可能性のための道を開いたり、後程説明しますが、相互に問題解決するための道を開いたりします。
往々にして、changer（変える人）の態度に変化をもたらす結果となります。以前は、相手の行動が受容できないものであったのが、それを受容できるようになります。（「あぁ、あなたがなぜ患者の呼び出しライトに気づかなかったのかわかりました。見えなかったのですね。」）

Date: December 8th, 2018 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

ロードブロック

　これら聴き手の応答の12カテゴリに含まれる暗黙の（時として非常に露骨な）意味合いは、話し手を受け入れるというよりも、むしろ話し手に変わってほしいという要望や意図になります。ロードブロックというのは、支援される人に対して考え方や感じ方、あるいは態度を変えてほしいという要望（しばしば圧力）を伝えてしまうのです。これら12種類の応答は、そのため、非受容を伝えるための手段として機能してしまいます。そして、非受容の雰囲気というのが、個人の成長や発展、そして心理的健康の促進にはほとんど役に立たないことは、もうご存知のはずです。
 　では、なぜなのでしょうか？　人は、彼らを変えさせようとして恣意的な権力に恐れている時や、彼らを変えさせようとする脅威にさらされていたり、批判されていたり、こき下ろされていたり、もしくは分析されていたりすると感じている時、あまり効果的に問題解決をしようとはしないように思われます。こうした雰囲気は変化に対する防衛反応や抵抗を生み出します（レベルⅡの安全と安心のニーズを守るのです）。それと同時に、自己表現や自己探求──どちらも問題を解決するのには必要不可欠なもの──を阻害します。
　リスニングは、グループ・メンバーが彼らの問題を解決するための支援をする上で、もう一つ、問題解決の責任をメンバー（当然ながら「問題を所有する」人）に持たせ続けるという、とても重要な機能を果たします。12のロードブロックは、打って変わって、さまざまな度合いで問題の所有者からその責任を奪い取り、リーダーの手中に置きかえる傾向にあります。
　責任の中心を問題の所有者に据えておくことは、次のような理由から重要になります。
　第一に、チーム・メンバーに自分の問題を自分で解決させるリーダーは、たくさんの利益を生み出すための堅実な投資をしています。チーム・メンバーのリーダーに対する依存は少なくなり、より自律的に、より自立して、よりうまく自分で自分の問題を解決できるようになります。
　第二に、リーダーは、グループ・メンバーが仕事のオンとオフを問わず彼らの生活圏内で直面する、幅広いさまざまな個人的問題とその複雑さについて、充分に理解していることはめったにありません。そのため、問題解決の責任の中心を支援される人に据えておくためのスキルは、わずかな情報しかない問題についての答えを導き出すという不可能な課題からリーダーを解放してくれます。たとえ、相手の問題についての理解が通常どの程度制限されているかを認識している、熟練したプロのカウンセラーでも、しばしば重たいプレッシャーを感じていながら、それでもクライアントの解決策を導き出す責任を担うことはしません。

Date: December 22, 2019 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

リーダーのジレンマ

階層制の組織におけるリーダーシップに関した数多くの研究では、効果的なリーダーは、自分自身のニーズ（そして、彼らの上司のニーズである生産性と効率性）を満たすためのスキル・セットが１つ必要であり、グループ・メンバーのニーズを満たすためにはもう1 つのまったく異なるスキル・セットが必要であると強く指摘しています。さしあたり、これら2 つのスキル・セットを非常に一般的な言葉で表現してみましょう。

　A. グループ・メンバーのニーズを満たすスキル

　　　(1)　グループ・メンバーの自尊心と個人的な価値を高める行動

　　　(2)　グループの結束力とチーム精神を強める行動

　　B. 組織のニーズを満たすスキル

　　　(1)　生産性とグループ目標の達成を刺激する行動：生産性を刺激してグループ目標達成意欲を高める行動

　　　(2)　グループ・メンバーの目標達成を支援する行動：プランニング、スケジューリング、調整、問題解決、資源の提供

効果的なリーダーは「人間関係のスペシャリスト」（メンバーのニーズを満たすこと）だけであっても、あるいは「生産性のスペシャリスト」（組織のニーズを満たすこと）だけであっても十分ではありません。効果的なリーダーは、その両方でなくてはならないのです。さらに重要なこととして、効果的なリーダーは、グループ・メンバーのニーズとリーダーのニーズの両方を満たすためには、いつ、どこでこれらの多様なスキルを使うのかということを知るだけの柔軟性やセンシティビティといったものも習得しなければなりません。最後に、効果的なリーダーは、これら2 つの競合するニーズの源泉の間に生じる、避けられない対立を解決するためのスキルを学ぶ必要があります。

　『リーダー・エフェクティブネス・トレーニング』(2019)は、相互ニーズの充足という最も重要な状態を作るのに、どのようにしたらより効果的に作れるようになれるのか、上司や自分のグループ・メンバーとのより誠実なコミュニケーションの醸成を通じて、どのようにしたらより柔軟でセンシティブになれるのか、他者との人間関係における憤り、敵意、疎外感を大幅に軽減するための公平な（あるいは「No-Lose」の）対立解決法を用いるにはどうしたらよいかをリーダーの方々に示すことを目的としています。

L.E.T.修了者の方々へ

さあ、2010年も残り少なくなりました。全く信じられません。だって、2010年のニューズレターにやっと慣れてきたところなのに！仕方ありません。

新年と新しい始まりにあたって、新しいスキルをどうやって学ぶか、あるいは昔習ったスキルをリフレッシュするかについての情報（記事、ブログ、ワークショップなどを通して）が満載のリンクをいくつか紹介したいと思います。

とびっきり特別な『リーダーシップ・トレーニング』のセクションが私たちのウェブサイトにもあります。そこにはリーダーシップ・トレーニングやゴードン・トレーニング・インターナショナル社のことに精通した様々な人達が書いた山のような記事やブログが掲載されており、皆さまにも非常に役立つ情報だと思います。

12月は与える季節ですから、ご自身に、お友達に、同僚に、妻（夫）に、パートナーに、上司に新しく生まれ変るためのリンクを差上げて下さい。

下記のリンクを訪れてみて下さい。新しい情報世界に導いてくれるでしょう。

http://www.gordontraining.com/leadership-training.html

役に立つ、面白い情報であることを願っています。

私たち全員、歓びに満ちた平和なホリデー・シーズンでありますように！

良い新年をお迎え下さい！

L.E.T.修了者の皆さま

対決する = 立ち向かう。事実と直面する。

私たちはしばしば対決することを怖がってしまいます。なぜならば、相手の反応が怖いからです。

私たちは相手が私たちを好きでなくなるのではないかと恐れて、対決することを怖がります。

これらの恐怖があるから、私たちは受容できない相手の行動にも対決しないでいます。彼らがしていること、言っていることが私たちのニーズの妨げになっているのにです。

私たちが対決しない時：

1.       私たちはニーズを満たすことができません
2.       憤りを感じています
3.       人間関係に蓄積されたダメージがあります

ゆえに回避することができない、受容できない同僚の行動が起こった時、私たちは効果的に対決することをいとわず、対決することができなければいけません。

対決するということは、実は変化を求めるリクエストなのです。ということは、必ず脅しの要素がいくらかは入っており、その意味である程度の勇気が必要になるでしょう。また、多くの場合、私たちがゴードン・トレーニングのワークショップで『ニーズの対立』と呼んでいるものになります。

対決が不安を生みだすものである理由としては、対決の伝統的・文化的モデルが不必要に非難し、支配し、罰を与えるものだからです。私たちが対決するのを嫌がるのは無理もありません。

ご存知の通り、私たちはゴードン博士の『I-メッセージ』を教えています。『I-メッセージ』は私たちがまっすぐに非難せず、尊敬の念を持って対決することを可能にしてくれます。この驚くべきスキルは対決をあまり怖くないものにしてくれるのみならず、人間関係を維持し強化してくれます。

Sent by Michelle Adams, VP of Gordon Training Int’l.

L.E.T.修了者の方々へ

ストレスはビジネスの状況が困難な時にはより増幅します。マネジャー、スーパーバイザー、チーム・メンバーが自分たちの感情に効果的に対応する能力、あるいは大人の対応ができる能力は、彼らにとっても会社にとっても大きな利益となります。ゴードン・モデルは人々がややもするとコストのかかる人事あるいは法的問題に発展しかねない問題に気づき、効果的に対処することを支援する基本原則を教えています。

コミュニケーション手段がオープンで、効果的に活用されている時、人々はあまり抵抗しません。権力の乱用がなされていると認知した時、人々は情報を引っ込め、開示することを控えてしまいます。これは、ある種権力のバランスを保とうとする正常な方法なのです。ゴードン・モデルはリーダーシップの役割を担う人々が自分たちの力をより建設的に使う方法を理解ための支援をしてくれます。

人々が恐れれば恐れるほど、より多くのミスを犯します。より多くの仕事を小さなチームに頼らざるを得ない時には、ミスが増えてより多くのコストがかかります。明確さが非常に重要になります。ゴードン・トレーニング・ワークショップで教えているコミュニケーション・スキルは人々が相手の話を聴き、より明確でダイレクトな方法で相手に影響を与え、のちのちに起こりうる費用のかかるゴタゴタを軽減する手助けをしてくれます。

これらのワークショップはチーム・メンバーにも安全で、建設的で、促進された環境ではっきりとモノを言う機会を与えてくれます。人々が会社の廊下で『これってひどくない？』と文句を言い合う時間を減少させてくれます。

ゴードン・トレーニング・プログラムを通じて提供されるスキルは組織の中に流れる噂の数々を減らしてくれます。参加者が他の人たちの動機や意図について憶測している事実に気づき、それらの行為を回避する支援をすることで、参加者は自分の上司やスーパーバイザーの行動を誤解してしまう確率を減らしてくれます。

By Bill Stinnett, Master L.E.T. Trainer for Gordon Training International.