L.E.T.修了者の方々へ

今日はトマス・ゴードン博士(1918 – 2002).の誕生日です。

彼に敬意を表し、彼の執筆したすべての中で最も優雅で感銘深いものの１つを皆さんとともに味わいましょう。私たちが教えているワークショップはどれでも、つまりゴードン・モデルはこれに基づいています。皆さんが以前に見たことがあることは承知の上ですが、恐らく、読んでからしばらく経っていると思います。これは本当に強力なメッセージです。

今日私は彼に敬意を表し、あなたとこれをシェアするのは私自身彼にひとつ貸しがあるからです。(ダジャレを意図していますが—ゴードン博士は自分自身をダジャレ・マスターだと言っていました。)   

他者との人間関係に関する私の信条

あなたと私は互いに尊重し合い人間関係を維持していきたと思う関係です。さらに私たちはそれぞれが独自の価値とニーズをもった個々の人間です。

互いの価値観やニーズについてよりわかり、理解するために私たちのコミュニケーションにおいて常にオープンで正直でいましょう。

あなたが人生で問題を抱えた時、私はあなたを助け、私の意見を押し付けるよりもあなた自身の解決策を見出すのに役立つように、誠実で受容な態度であなたの話を聴こうとします。そして私が問題を解決したい時は私にとってよい聴き役になってほしいのです。

あなたの行動が私のニーズを満たすためにやらなければならないことを妨げている時には、あなたの行動がどのように私に影響を与えているかを隠さず正直にあなたに伝えます。あなたは私のニーズや感情を充分理解し、私にとって受け入れられない行動をあなたが変えてくれると信じています。また、私の行動を受け入れられない時には、私が自分の行動を変えることができるよう、隠さず正直に私に伝えてほしいのです。

そして私たちの人間関係において対立が生じた際には、私たちはどちらかが負ける犠牲のもとで勝つ、という権力行使に頼ることなく、互いに対立を解決していきましょう。私はあなたのニーズを尊重しますが、さらに私のニーズも尊重しなければなりません。ですから、私達双方が受け入れられる解決策を探す努力をしていきましょう。――あなたのニーズが満たされ、そして私のニーズも満たされます。――どちらも負けず、お互いが勝つのです。

このようにあなたは自分のニーズを満たすことを通して人間として成長を続けることができます。私も同じです。このように私達は健全な人間関係でいることができ、その関係の中でお互いに相手を受け入れようと努力することができるのです。そして、私達は尊重、愛、そして平和を持って互いの人間関係を続けていくことができるのです。

Dr. Thomas Gordon
©1964 Gordon Training International

Thank you, Tom!

L.E.T.修了者の方々へ

– チーム・メンバーや他の人に、彼らがその問題を解決するべきだ、というのではなく、何故、彼らが私の問題を引き起こしているのか、を伝えたいです。彼らに私を助けてくれる人となるチャンスを与えてください。

– あなたの本当の気持ちに触れる練習をしてください。もしあなたのＩ-メッセージがいつも怒ったようであれば、あなたは問題を持った時に自分の感じている本当の気持ちをおそらく知らずにいるでしょう。

（これは実に重要なポイントです！）『私は何を恐れているの？』と、あなた自身に問いかけてください。なぜならば、多くの場合、あなたが受容できないと思う行動はあなたが必要としている何かを妨げる恐れがあるからです。

– 無視されていると感じたり、もし最初のＩ－メッセージが上手くいかなかったりした時、より強い2度目のＩ－メッセージを送ってみてください。

– 彼らが問題を持っている時は彼らの話をよく聴きましょう。そうすればあなたが問題を持っている時にあなたのＩ－メッセージに対して建設的な答えが返ってくる機会が増えるでしょう。助けたいと願う気持ちは相互になければなりません。一方通行はそんなに長くは続きません。

– 他の人に対決する時に通常耳にする心配ごとや動揺は注意深く聴き、アクティブ・リスニングにギア・シフトします。その後機をみて再度I-メッセージを送ります。

Ｉ－メッセージを送る時にしてはいけないこと

– その行動によって起きる実際の影響を彼らに言わないのであれば、彼らが行動を変えることを期待してはいけません。彼らに本当の理由を伝えましょう。なぜならば、行動を変えるべき論理的な理由があれば彼らは納得するはずだからです。他に行動を変える理由があるでしょうか？

対決的　Ｉ－メッセージが持つ３つの部分を思い出してみましょう。＝行動（相手がしたり言ったりする何か）、影響（具体的で明確な私への影響）、気持ち（あなた自身の気持ち）

– どんなＩ－メッセージでも上手く行くと思ってください。職場の仲間が対決してきた時、あなたは毎回必ずしも変わる必要があると思わなくても構いません。

L.E.T.修了者の方々へ

ゴードン・モデルを習っていると、それはチームのメンバーや同僚を上手く操るために作られた計算づくのテクニックのように思われることもあります。ですから、ゴードン・モデルは、マネージャーのトレーニングコースでその価値が疑わしいととられてしまうこともあります。

ゴードン・モデルのスキルは確かにテクニックのように見えます。スキルを使って良い時と使ってはいけない時、どのようにスキルを磨くか、など、そこにはこのスキルを駆使するための規則があります。

しかし、実際にはこれらの規則は単に、ゴードン・モデルのスキルを習得しやすいように細分化しているに過ぎません。ゴードン・モデルのスキル自体は、健康的・協力的で、相互に満足できる人間関係の根底にあるダイナミクスを学習可能な部分に細分化しているだけです。

私たちがこれらのダイナミクスを学習しなければならない理由としては、複雑な歴史的な理由が存在していますが、人類は長年にわたり、非常に防御的で弱肉強食という態度に縛られてきました。そこから今私たちは解放されようとしています。その解放を早めるものは何でも価値があります。なぜならば、古い態度はそれがもつ価値以上に社会の全てのレベルにおいて問題を引き起こしているからです。

L.E.T.ワークショップの目的はL.E.T.受講者が演習に加え、このゴールに到達しようという意図を通して最終的にチーム・メンバーも含む全ての人間関係において競争や敵対する方法ではなく、むしろ協力的で相互に満足のいく方法でふるまうことです。

この考え方では“テクニック”は、しばしば機械的で人工的な望まざる方法に見えますが、音楽に例えると理解できるかもしれません。それは、学生とプロフェッショナルとの違いだといえます。

トランペット奏者の学生は、どのように唇をあて、マウスピースに息を吹きかけるのか、どのようにバルブピストンを指で押して演奏するのか、違う音に移った時の息づかい、楽譜の読み方、などのたくさんのルールとテクニックを学ばなくてはなりません。熱心に練習した後、学生は完璧な旋律でＣ音階を演奏できるようになります。それはトランペットが奏でるべきすばらしい音となります。

トランペットを演奏する学生が音階を奏でるのを聞いた人なら誰でも、その学生は音楽を作ることではなく、ルールとテクニックとに奮闘しているのだなと明らかにわかります。
もし、最終目的が単に、いつバルブを押し下げて息を強く吹き込むかを学ぶことだとしたら誰も楽器を勉強しようとは思わないでしょう。

同様に、もし、最終目的が、相手がいつ問題を持ったのかを認識し、彼らの考えや感情をフィードバックし始める時を知ることなのだったら、誰もゴード・モデルのスキルを学ぼうとはしないでしょう。

プロのトランペット演奏者は楽器のルールやテクニックを習得した人達であり、その上で彼らは自分たちの注意を、楽器を美しく演奏することに向けることができます。

プロのマネージャーは効果的な対人関係スキルのルールやテクニックを習得した上で、大切な人達と効果的に関わり合っていくことができる人達です。目的はテクニックではなく、よりすぐれた人間関係です。

Season’s Greetings to you! 

幸せで、平和で楽しい休暇をお過ごしください!

L.E.T.修了者の方々へ

さて、皆さんはきっと『彼女は一体何のことをいっているんだろう？？』って思っていらっしゃることでしょうね。私が言っているのはお店や図書館、どこでもいますが、自分の携帯で話し続けて歩き回っている人です。それもとても大声で。当然のようにその話の内容はとてもパーソナルなものであったり、あるいはあなたが聞きたくもないとても退屈な内容であったりするのです。

しかし、あなたは今、お店の中、空港の待合エリア、レストラン、バスの中、電車の中などで動きが取れず、逃げ場もないのに相手はぺちゃくちゃ話し続けます。 

多分、こんなことが起こって迷惑を被っているのは私だけではないのでは？

携帯電話使用者にどう対応したらいいのでしょうか?!?!

先日、映画館で-—そうです、映画の最中ですが—男性が携帯に出て短い間ですが話をしたのです。私は信じられませんでした。映画が終わって、映画館を出る際にその男性を見かけました。私は彼に一こと言おうと決めました。深呼吸をして勇気を絞り出し、彼のところに歩み寄り言いました。『あなたが映画の最中に携帯電話に出た時、私は気が散ってしまい、いらついてしまいました。なぜなら、私はとても楽しんでいた映画にフォーカスすることができなくなってしまいましたから。』

沈黙・・・

私は彼が何か返答をしてくれるのを待ちました！いいえ。彼はうっとおしそうに私を見て、肩をすぼめ立ち去りました。

＜ため息＞

オーケー。まあ、あのI-メッセージは上手く言ったとは言えないわね。でも私は以前にもこれを本屋、図書館、レストランで数回繰り返しました。約60%の確率で彼らは謝って電話を切り上げるか、小さい声で囁きながら外に出て行きました。

失うものなんてないでしょ？プライバシーや静寂は最近では珍しいものです。誰かが携帯電話のおしゃべりであなたの生活を具体的に邪魔する時には、遠慮なくもの申す権利があると私は思います。

あなたの考えはいかがですか?

L.E.T.修了者の方々へ

先日、私は突然自分が鬱であることを認めざるを得ませんでした。私は、何と言いますか、とても怖気づいていました。私にとって、誰かにリーチアウトして『助けて』というのはそんな簡単ではありません。しかし、そうしなければならないと気付きました。何が私を助けてくれたと思いますか？当ててみて下さい。そうです。アクティブ・リスニングです。

さて、私はこのスキルについて既にたくさんのことを書いてきましたが、いつもよりはるかにこのスキルのとりこになっています。ほとんどの人にとって最も難しいスキルです。10月にサンディエゴで行われる特別なL.E.T.トレーナー・フォーラムにおいてトレーナーが一番にディスカッションしたいトピックであると挙げています。

横道に逸れましたが、助けが必要という話でしたね。私を助けてくれる人が私とは反対側のソファーに座り、一時間ほど私の話にアクティブ・リスニングをしてくれました。7－8回ほど2－3分の沈黙もありました。彼女は、「何か話したいことが他にあるのでは…？」とは言いませんでした。

その時、沈黙は金なりでした。私は彼女に何か言わなければ、彼女のペースで自分の問題を動かさなければというプレッシャーは感じませんでした。それは私のため、私のペースで、私の時間を私のアジェンダで過ごすものでした。彼女は私のためにそこにいてくれました。私を私でいさせてくれたのです。
（後で、私たちは訊き手としてこのセッションは彼女にとってどうであったかを話し合いました。彼女は以下のようにシェアしてくれました：『静かな時間を『パッシブ・リスニング』と呼んではいますが、私にとってそれは全然パッシブではありませんでした。沈黙の時、私は自分の舌を15回ほど噛みました。あなたの助けになると思われる質問やアイデアについて私は考えましたが、「いいえ！沈黙を破る誘惑を耐えなさい…今ここで彼女とともにいるだけにしなさい」と自分に言い聞かせました。』

アクティブ・リスニングの父であるカール・ロジャーズが言ったことを調べてみて下さい。『私たちが理解して聴く時、本当のコミュニケーションが起こり、批判する傾向が回避されます（『ロードブロック』を参照のこと）。これはどういう意味でしょう？それは他の人の観点から表現された考えや態度をみて、それは彼らにとってどう感じているのかを感じ、彼らが話していることについての基準枠を獲得することです（カール・ロジャーズの著書On Becoming a Personより）

私にとってどんな効果があったでしょうか？私を押しつぶしてしまいそうな問題に悩まされていたモヤモヤがなくなったのです。自由で、解放され、その日の終わりには新しい、創造的なプロジェクトや色々なことについての解決策まで考えられるようになっていました。アクティブ・リスニングの前と後とでは本当に驚くべきショッキングな効果でした。

L.E.T.のマスター・トレーナーであるBud Upshawに訊いたら（ヘルパーは）「”私のここでの意図は何ですか？”と自問してみなさい」と言われました。

ヘルパーの意図は私を助けることでした。ヘルパーにとってうなづけることでも、すぐに会話をヘルパーの思い通りに進めないことでした。意図は私が自分で問題に取り組み、解決するのを助けることでした。

「職場にそんなヘルパーがどこにいるの？」とか、「誰かのためにアクティブ・リスニングする時間はない」とか、「人の話を聞きたくないならどうするの？」とか言われるかもしれません。
そのような質問の答えをリストアップしてみました。

1.     職場で一番の聴き手であろう人を選び、守秘義務を守ってもらえるか訊いてみます。ランチに誘ってあなたと時間を過ごしてもらいます。
2.     時間がない？他の人の同じ問題で時間をどれくらいとられていますか？10分時間をとって彼らの話に耳を傾けるなら、お互いにとっていい結果になるのではないでしょうか？
3.     聴きたくない？そのような時は止めておきましょう。その気もないのに「あなたが言わんとしているのは…」などというたわごとは誰も聞きたくありません。時間があって、受け入れたいと感じている時にしましょう。最後に、信条の最初の言葉を覚えていますか？『あなたと私は、私が尊重し維持したいと考える人間関係にあります。』 ある意味、職場の同僚も尊重したい人たちではないでしょうか。アクティブ・リスニングで共感を示すことは『人に変化や学習をもたらす最も納得できる要因』です（カール・ロジャーズの著書A Way of Beingからの逸品です）。

来月は、現実に対立に対処する方法を2つ紹介します。では、皆さま、夏をエンジョイして下さい。

Date: September 6th, 2016 | BY Marie Bryson
 
もし、私の人生の中で一つだけ真実なものがあるとしたら、これです。その人と私は全てにおいて全く正反対であるということです。私はステーキが好きで、彼は牛挽肉が好きです。私はものすごいレア肉を注文するので、キッチンでは温めたオーブンに肉を滑らせるだけでOKです。彼はすごいウェルダンの肉を注文するので、真っ黒になるまでオーブンに入れておかなければなりません。私は極めてカジュアルで、彼はものすごくカッチリしています。
 
そして、仕事です。
 
私は生きるために仕事をするタイプの人間です。彼は仕事をするために生きています。彼の自然の生息地はオフィスです。休暇？休暇は彼をストレスで参らせます。なぜなら、彼は職場を離れなければならないからです。
 
最近、私は口をぽかんとあけて彼を見ることがありました。なぜなら、「今週末、上司が車にひかれてしまえばいいのに・・・」と呟いたからです。
 
この時は本当に人が変わってしまった感じで、一皮むいてサイボーグである本当の自分を見せた方がいいのではないかと思うほどでした。
 
人は仕事ではなく上司を去る
 
私たちは皆、こんなことを耳にしたことがあるはずです。案の定、最近のGallupの調査によると、半数のアメリカの労働者は人生において上司が原因で仕事を辞めたことがあると言っています。数か月前、上司が新しくなったという人を知っています。彼は新しいレポーティング・ライン（新しい上司との関係）を疎ましく思っていたことも私は知っていました。しかし、彼の口からあの言葉を聞くまでは、状況がそんなにひどいということを知りませんでした。
 
こいつは、私が生きてきたのと同じくらい長く職場にいる奴なんだ。優しい人ではないね。ほとんどの期間、彼は週に60時間は働くことを期待しているマルチ・ナショナル企業で働いてきたんだ。そして、彼はそれをこなしてきた。喜んでだよ。
 
私：「車にひかれたの？うわぁ、あなた本当に上司のことが嫌みたいだね」と言いました。相手が問題を抱えていることを認識したので、アクティブにシフトしました。
 
彼：「あいつはあれをやっているんだよ。何をするか、どうやってするかを逐一指示するんだ。あいつは皆をクズ扱いするんだ。」
 
私：「あなたの上司はあなたをマイクロマネージして、あなたの同僚に対する扱いもひどくて、あなたを苛立たせるのね。」と私はフィードバックしました。
 
彼：「そうなんだ。例えば、私は会議の席ではノートパッドでメモを取るんだよ。紙のノートだよ。いつもそうしてきた。永遠に。今日奴は文字通り、会議を止めて、グループ全員の前で私に言ったんだ。このメモを取る行為が奴をとてもいらつかせると。そして、それは具体的な何かに影響を与えている訳ではないんだ。全く何も。奴はただ単にメモ取りが嫌いなんだ。なぜなら…えっと、奴は嫌いなだけなんだ。他の皆はラップトップでメモを取っているんだけど、それがなんだっていうんだ？私は違う。私は紙に書く。会議で議論したことを覚えていないという訳ではないよ。準備しないで行くことはないから。私の仕事の質に影響はない。これが私のやり方なんだ。今、それを変えるつもりはないし、奴にどんな影響があるっていうのかサッパリわからない。」
 
私：「そうね。あなたは、上司がただ単に嫌いという以外、何も特定の理由があるわけでもなく、権限をあなたに振りかざそうとしていると感じているみたいね。」と私は言いました。
 
彼は相槌を打ち、「それでもう一つ思い出した。相槌だよ。」
 
私：「相槌…それについてもっと詳しく話してくれる？」
 
彼：2－3ヶ月前に私たちは大きなグループで会議をしていたんだ。奴は仕上げなければならないある仕事について話していたんだ。私は奴の言っていることを理解したということを承認するために、相槌を打っていたんだ。奴は私の方をまっすぐ見て言ったんだ。「私は君に相槌を打ってもらわなくてもいいんだよ。私は君に理解して欲しいだけなんだ。」
 
神聖なロードブロック８番、バットマン
 
「そして、一ヶ月前に奴が持ち出したことがあるんだ。小さな部署だし、私たちは皆、ユニークな責任がある。別の会議で、奴はプレゼンで私たちがやっていること全てをリストアップしたスライドを見せたんだ。スライドでは1つのボックスにチェックマークがなく、奴はチェックマークが入っているところについては全て素晴らしい仕事をしていると言ったんだ。チェックマークがないものについて、一体誰の責任か皆わかっていた。公の場で侮辱したんだ。それに、奴以外の皆は同意していないよ。私たちはチェックマークがないものについて責任を負っている人と彼の仕事ぶりを尊敬しているんだ。上司はどういう訳か、それを持ち出した。信じられないほど、不愉快だったよ。」
 
私たちは話し続けました。彼の元上司からの人事考課は輝かしいものでしたから、彼は心配しています。しかし、間違いなく職場のハラスメントとも思えるような上司の下での次回の人事考課について、彼は心配しています。
 
私は彼の心配について話せる人は誰かいないのか聞きました。「人事部は従業員の側に立っていると考えれば、話に行くかも。でも、わからないから最悪なんだ。」
 
もし状況が改善しないなら――そして、人事考課が去年に比べて輝かしいものではないなら――彼は新しい仕事を探し始めるかも知れません。そして、そうなってしまったら、悲しいです。なぜなら、彼はこの上下関係になるまではこの仕事に満足していたからです。
 
これは、不幸にも、悪いリーダーが認められて、大事にされ過ぎた職場の現状です。彼らが最初に感情的に健康な職場を作る責任について教育され、その責任を負わされていなければ、不必要な離職率の高さ、従業員の仕事に対する熱意の欠如、生産性の悪さというコストが組織にかかります。

Date: July 13th, 2015
Blog posted by:  Michelle Adams (from the L.E.T. book)
 
　グループのリーダーになると、ほとんどの人は手綱をとって、好調なスタートを切り、自分ひとりで全ての問題解決をしようと課題に飛び込みたい誘惑を拒めないようです。当然のことながら、ほとんどの新米リーダーの最初の懸念事項は、なるべく早く、自分をリーダーに任命してくれた人たちに、その選択が間違っていなかったことを正当化することです。一刻も早く、良く見せたいと思っています。結局は、すぐに介入して『実権を握る』ことをしないなら、何のためのリーダーなのでしょうか？軍隊では、『指揮を執る』という表現をします。

　残念ながら、指揮を執ろうと急ぎすぎるとひどい目に遭うかも知れません。素早い改革、速攻解決、生産性の劇的増加を達成することに躍起になり、リーダーは前任者のグループ・リーダーが残したゴタゴタを一掃してくれるだろうという高い期待に応えようと、良く知られている『新任者』の誘惑に負けます。しかし、リーダーはほとんどグループ・メンバーのやる気と協力がなければ、自分だけでは改革などは成し遂げられません。そして、グループ・メンバーのやる気や協力は、すぐには得られるものではありません。グループは変化を拒否し、執拗にこれまでの習慣的やり方に固執します。これらの『グループの基準』がグループ・メンバーの行動に強い影響を与えます。
 
　例えば、グループは一般的に『普通の日の仕事』や『生産性の基準』とは何かという彼ら自身の基準を創り出しており、それらは明確にメンバーに理解されており、グループ内で非公式に強化されています。リーダーのアクションで、この基準の維持に脅威になるとみなされるものは、特にリーダーのアクションが任意のものとみなされるなら尚のこと、強硬に拒否されます。
 
　グループ内にあるこれらの抵抗勢力を、『等価交換』という観点から見てみましょう。公平な費用便益比のグループでの定義を動揺させるリーダーのアクションをグループは強硬に拒否します。つまり、仕事に費やしたエネルギー（費用）の量に関連した公平な利益（例えば、給与等）です。新任のリーダーは、この費用便益比を脅かす可能性があるとみられており、グループは組織による悪用から身を守りたいと思っています。
 
　グループは、新しい方法や手段が紹介されることにも強く拒否します。特に、それらが任意に、そして一方的にリーダーによって開始される場合。私たちは皆、どのように人が物事を一定の方法でやることに慣れているか、よくわかっています。ですから、新しい方法を覚えなければならない時には、グループ・メンバーが費やしても構わないと思っているエネルギー出力以上が求められているように思えるのです。

　多くの熱心な新リーダーは、用心深い『民生委員』のような態度を取ります。グループ・メンバーを監視して、間違いが何も起こらないように『全てを把握して』いるため、ミスも起こりません。このような『過剰監視』（あるいは、ヘリコプターのように従業員の周りをうろつくこと）には、次のような多くの事例があります。
 
– 詳細なアクティビティ、あるいは進捗状況報告書を求める
– 契約書を送る前、計画を実行する前、あるいは何かを決定する前にリーダーの承認を得るようにグループ・メンバーに要求する
– グループ・メンバーに既に割り当てられた課題を『正しく』行われたか確認するために引き継ぐ
– グループの外とのコンタクトを始める前には、メンバーは『リーダーを通して』から行かなければならない
 
　過剰監視の不可避の影響の一つは、リーダーの任意の権力行使に対する憤りです。もう一つの影響は、新しい要求に対する受動的な抵抗です（アクティビティ・レポートが、どうしてか提出されない）。グループにとって、もっと悪いのは、過剰監視はメンバーのリーダーに対する依存度を高めることです。メンバーは、全ての問題をリーダーに持ってくるようになります。メンバーの自発性が無くなります。イニシアティブが押さえつけられます。仕事での成長が止まります。リーダーは仕事が増え過ぎて、全てを自分でやらなければならなくなり、負担に感じます。ワーク・グループは、今となっては『ワンマン・オペレーション』となっています。新しい職務で、過剰監視しようとする新リーダーは、グループが持つ全ての資源の恩恵を受けずに、本当に一人でやらなければならないことに気づきます。時既に遅しです。

Date: June 8th, 2015
Blog post by:  Michelle Adams, excerpted from the L.E.T. book by Dr. Thomas Gordon
 
　フランスで最近行ったL.E.T.ワークショップで、プロジェクト・リーダーとプロジェクト・コーディネーター全員との間の対立を扱ったあるケース・スタディが表面化しました。重複したワークフローを排除することで最大限の生産性を担保することを目指して、プロジェクト・リーダーはプロジェクト・コーディネーター各人にそれぞれの進捗状況を発表してもらう週一回の長時間にわたる会議を開いていました。プロジェクト・コーディネーターが大勢いるため、各人のプレゼンテーションが短くても会議自体は長時間かかりました。

　ほとんど会議に出なかったり、毎週の会議に遅刻してきたり、会議中にそわそわしていたり、頻繁に時計を気にしていたり、一般的に他の人のプレゼンテーションを無視していたりしたプロジェクト・コーディネーターとプロジェクト・リーダーは個別のミーティングを開きました。このプロジェクト・コーディネーターにアクティブ・リスニングすることで、彼がこの毎週の会議に参加することで生産性が失われていると感じていることを知りました。何故なら、プロジェクト・コーディネーターの報告を聞くことでほとんどの時間をとられていたものの、彼らのチームの課題は彼自身とは何の関係もなかったからです。
 
　次の週の会議で、プロジェクト・リーダーは、他のプロジェクト・コーディネーターたちに、どのような価値を会議で見出すことができたかを話し合うように言いました。圧倒的な反対に遭って、プロジェクト・リーダーは毎週の会議をする必要性をなくす方法をブレーンストーミングするように言いました。ブレーンストーミングを始める前に、プロジェクト・リーダーは皆に、彼女が唯一意図するところは、既存のワークフローを重複させないことであると伝えました。何故なら、ワークフローが重複すると、生産過程で時間を更に無駄にすることになるからです。
 
　多くのアイデアが出されました。プロジェクト・リーダーは批判も議論もせず、出されたアイデアを一つずつ全てホワイトボードに書き出しました。プロジェクト・コーディネーター全員が少なくとも一つアイデアを出し終えた時、リストに載った各アイデアの強みと弱みを話し合うようにグループを促しました。自分のアドバイスや批判を差し挟まずにディスカッションをコントロールするようにプロジェクト・コーディネーターに言い、ミーティングはすぐに解決策に至りました。プロジェクト・コーディネーターたちは、最もワークする解決策は、毎週15行以下の短いE-メールを各人がグループ全員に送るというものでした。各プロジェクト・コーディネーターはE-メールをレビューし、他のプロジェクト・コーディネーターが自分のチームの仕事を重複してやっていないかをチェックします。月一回、プロジェクト・コーディネーターは集まってプロジェクト・リーダーと会議をし、コミュニケーション・フローが計画通りに上手く行っていることを確認し、2つのチームが同じ問題の解決に着手していないかをダブル・チェックします。
 
　最も問題になっているプロジェクト・コーディネーターにまずアクティブ・リスニングをし、そして次にプロジェクト・コーディネーターの全グループに対してアクティブ・リスニングします。そして彼らにメソッドⅢを一つひとつ説明し、士気とイニシアティブを失ってしまう可能性を素早く解決します。プロジェクト・コーディネーターにブレーンストーミングと解決策選択のステップのフローをコントロールさせます。そうすることで、早く効果的に選択された解決策を確実に実行してもらうことができます。

　これは、グループの個々人の目標がグループ全体の集合的目標と対立しているような状況で応用できる、ほぼ完璧な事例です。 

Blog Post by: Brian K. Miller
 
2015年4月ニューズレター
 
　L.E.T.の目的は、『行動の窓』の生産的な仕事の時間（『問題のないエリア』と呼びます）を最大限にすることです。時間と資源がビジネスのニーズを満たすことに向けられる時、ビジネスに関わる全ての人が成功します。もし、個人的な問題、リーダーシップの欠如、非効率な業務習慣が組織のニーズの妨げになるなら、ビジネスは赤字になり、給料を支払えなくなり、従業員を解雇せざるを得なくなり、全く最悪のケースでは、完全に解散し、残余財産を切り売りすることになります。生産的で居続ける鍵は、組織の中の全ての人のニーズが満たされる手段をとることです。しかし、時として、その『ニーズ』の厳密な本質を定義するのは難しいのです。
 
　アブラハム・マズロー（Abraham Maslow）は人間の基本的欲求（ニーズ）を説明するピラミッド構造を考案しました。マズローのピラミッドでは、低次から高次まで５つの階層があります。各階層は、個人の生活の質の高いレベルを徐々に表していきます。自己実現の欲求は、5段階のピラミッド構造の最上階にあり、ピラミッドのベースにあるのは生理的欲求です。各階層を簡単に見ていきましょう。
 
1.    生理的欲求：　これは基本的で、ファンダメンタルな生命維持に必要な欲求です。例えば、食べ物、水、衣服など。
2.    安全の欲求：　野生では、人は野生生物から身を守るためにフェンスが、そして自然の力から守るためにシェルターが必要です。現代では、犯罪の被害者になったり事故でけがをしたりすることなく、自宅と会社を往復できると信じる必要があります。
3.    社会欲求と愛の欲求：　友達や家族は、私たちが悲しい時には慰めてくれ、私たちが幸せな時には一緒に喜んでくれ、自分の存在が重要であるという考えを強化してくれる社会環境を、私たちに提供してくれます。
4.    承認の欲求：　成功は満足と承認の両方をもたらします。私たちは、重要な目標に到達すると、もっと高い目標を設定する権限が与えられたように感じます。その目標に到達したことで拍手喝采を浴び、報酬を得ると、この達成感が強化され、達成し続けようと私たちをやる気にさせます。
5.    自己実現の欲求：　私たちは自分の最終目標に到達すると、どのようにそれを達成したかに他の人たちに教える権限が与えられたように感じます。私たちは、同じ道を苦労して進んでいる他の人たちに支援の手を差し伸べ、また、同じ道を歩み始めたばかりの人たちを指導します。時として、本を書いたり、同じ目標を達成しようとしている人たちを支援する学校を始めたりします。
 
　リーダーが部下やフォロワーをやる気にさせるためには、彼ら自身がどの階層の欲求を満たしたのか、彼らのチーム・メンバーはまだどの階層に取り組んでいるのかを認識できなければなりません。ある欲求はとても難しく、プロの支援を通してしか達成できないかも知れません。アルコール中毒、怒ると狂暴になる性格、仕事に対する怠慢なアプローチは、しばしば、個人がピラミッド構造のどこか低いレベルで身動きが取れなくなっているサインです。このような問題の場合、その個人を適切なプロフェッショナルに紹介することで、最善の対応ができます。
 
　習慣的に遅刻する、一時的にやる気を喪失する、あるいは過剰な労働時間などの普通の問題は、個人が目標達成のための努力をしている時に、複雑な事態を経験しているシグナルです。このような場合、アクティブ・リスニングが相手に『声に出しながら考え』、自分自身の解決策を見つける機会を提供します。
 
　もしリーダーが、気が短くて、怒りっぽく、不安を抱いているならば、リーダーは仕事で不愉快にも中断を余儀なくさせられ、現在の目標を達成して次の段階に移ることを妨害されている可能性があります。この場合、リーダーは問題を引き起こしている相手に、対決的I-メッセージで対決するべきです。私たちは誰かに対決する時にはいつも、私たちの問題が相手に問題を引き起こす現実的な可能性があることを、心に留めておく必要もあります。ゆえに、リーダーはアクティブ・リスニングにギア・シフトし、場合によってはメソッドⅢの対立解決法をする必要があります。
 
　これら３つの状況全てにおいて、最初のステップは、どの種類のニーズが満たされていないのか、どの目標が達成できていないのか、その人はどの欲求段階に到達しようと悪戦苦闘しているのかを特定することです。ほとんどの場合、第1段階の生理的欲求と第2段階の安全の欲求には問題がありません。現代のほとんどの人は、食べ物、シェルター、適度に個人の安全性が確保されています。
 
　職場では、問題を引き起こす満たされないニーズのほとんどは、第3段階か第4段階のニーズです。人が頑張ってやった良い仕事が気づかれないと、感謝されていないと感じるため、第3段階や第4段階のニーズが満たされない結果となります。もし部下や同僚が、自分の仕事が失敗したとか不公平に失敗のレッテルを貼られたと感じるならば、問題について充分な時間を割き、心を開いて話してもらうことが、自身の解決策を考え出す重要な鍵です。ゆえに、アクティブ・リスニングは常にリーダーの最もパワフルで、頻繁に使われるツールであり続けます。対決的I-メッセージの後にギア・シフトが続きます。必要に応じて、メソッドⅢの対立解決法がリーダーにとってその次に重要なツールとなります。何故ならば、リーダーは常にチーム・メンバーに組織とチーム・メンバー一人ひとりのニーズの両方について、コミュニケーションする責任があるからです。
 
　マズローの欲求のピラミッドは、チームあるいはチーム・メンバー自身のどのようなニーズがまだ満たされていないのかを、リーダーが特定するのを助けます。どのように満たされないニーズが、ある種類の行動を引き起こすのかを特定すれば、特定の行動が『行動の窓』のどこに属するかが簡単にわかります。特定の行動を『行動の窓』に正確に位置づけることで、L.E.T.のスキルの何を使えば問題解決を支援できるかが決まります。ゆえに、リーダーも部下も両者が生産的なエリアに留まることができます。個人個人が、より生産的であればある程、会社はより儲かり、社員全員が成功することが容易になります。