Date: October 13th, 2014
Blog post by: Michelle Adams


　ひとたび人がゴードン・モデル（LET, Synergistic Selling, etc.）を自分で経験してしまうと、彼らはイエス、これは本当にうまく行くと言います。周りの人も会社もより生産的になれる、本当に。
以下の人たちが言うことを聞いてみて下さい。９つの証言だからではなく、彼らは物事の実態を見抜き、それはとても素晴らしい注意喚起としてシェアしてくれているからです。役に立つことを望みます！

　『私たちの職場はまるで自分の家のようなところ。ということは私たちの同僚や顧客は私たちの職場での家族を意味します。好むと好まざるとにかかわらず、その中間のもの全てに当てはまります。私たちの違いは組織やビジネスの協力的なファブリックを織りなす助けとなります。完璧な世界では、コミュニケーションしてお互いに上手くやる能力は、それらの人間関係や職場のファブリックの豊かさを強化してくれるはずです。L.E.T.は人が人と関わる時に起こる現実の浮き沈みを助けてくれるインタラクティブな手法です。

　リスニング・スキルづくしの3日間集中トレーニングに参加するように人にお願いするのは非現実的のようです。多くの人は自分の現在のコミュニケーション・スキルの障害に気づいていないので、コミュニケーションの基本に取り組ませるにはどうしたらいいのでしょうか？悪い習慣はなかなか死なないのに、新しいスキルはとてつもない練習努力が必要です。長年、私が受け持った多くのクラスで、幾人かの人は当初、懐疑心、無関心、クラスに出るのに気が進まないのだということを訴えましたが、最後にはとても熱心な受講者になりました。

　L.E.T.は小さなステップを踏みながら、学習する人を教え、基本的なスキルをインタラクティブな演習やディスカッションを通して復習し、開発します。その際、コミュニケーションの何故、どうしてという理由を説明します。

　各クラスで私は豊かな学習経験と、組織で働く人々に対するより深い尊敬の念と理解を経験する機会を得ました。人間関係は深まり、傷は癒え、L.E.T.に参加した人たちの間で友情が芽生えました。完全な世界はありませんが、L.E.T.は確かに私たちをより尊重できる立派な職場社会へと移行する手助けとなります。』―トレーニング・コーディネーター、フェデラル・コート・システム、テキサス州
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　『私たちは製造環境に置かれており、私たちの部署に対して9か月前にL.E.T.を紹介しました。それ以前には、私たちには多くの従業員関連の問題がありました。例えば、お互いにコミュニケーションをとるのが不可能である、当事者意識がない、問題に対処しない等に及ぶ問題です。私たちがスーパーバイザーにL.E.T.を提供してからは、自分たちの部下を管理できるようになり、物事が悪化したりせず、アクティブなコミュニケーションができるようになりました。従業員とのアクティブ・リスニングを通して、問題に耳を傾け、同僚との問題を自分自身で解決できるように従業員を支援しています。

　私たちの従業員が上手く行く度合いが確実に増えました。会社でのコミュニケーションの量が増えました。私たちは以前、とても独裁的なタイプの組織でした。一人の人が物事を決定し、それが下に降りていきます。今は、可能な限り、コミュニケーションに関わり、私たちはコミュニケーションをとるようにしています。私たちは問題解決に従業員を参加させるようにしています。従業員は会社に投資し、会社に自分たちの居場所があると感じるようになりました。それは、自分たちが会社に対して所有権を持っていると感じているからです。それは単なる仕事とか給料だけではありません。決定に同意できない従業員がいる場合は、少なくとも決定に参加した従業員が「会社は全員に意見を言う機会を解放してくれていたんですよ。皆、意志決定するチャンスはあったんですよ。あなたは参加しようとしなかったんだから、諦めなさい。次回、関わりたかったら、声をあげて発言して下さい。」私たちの会社では全てのドアが本当の意味で開かれています。
―人事部ディレクター、インターナショナル・マニュファクチャリング社、英国

　皆さんも、何かシェアしたい話、助けが必要なチャレンジ、質問があれば、伺いますよ。

Date: September 8th, 2014
Blog post by: Michelle Adams

　ゴードン・モデルのワークショップ（L.E.T.、P.E.T.やシナジスティック・セリング等）を受講した方々、問題の所有権の概念を覚えていらっしゃるでしょうか（そう望みます！）。私たちの多くは、多分、ほどんどの人は傾向や欲求として、他の人が苦労していたり動揺していたりする（私たちの行動の窓で彼らが『相手が問題を持つ』エリアにいる時）のを見ると、それらを解決して回復させてあげたいと思うでしょう。
　
　私たちの目的はそういう人たちの痛みを和らげてあげることですよね？あるいは、もしかしたら．．．私たちが行うこの問題解決の支援が本当は私たち自身の痛みを和らげるためなのかもしれません。何故なら、相手が経験している状況を見るのは気づまりだからです。正式には私たちの仕事の一部だからかも知れないですよね？つまり、問題解決をすることが。私がリーダーである、マネジャーである、あるいは親であるならば、問題を解決して私たちの人生を上手く乗り越えることは私がすべきことですよね、そうですよね？

　問題の所有権のこの概念について私が様々な情報源から集めた情報をシェアさせて下さい！

　解決屋のあなた、よく聞いてください！

１．ゴードン・トレーニング・インターナショナル社（GTI）の創設者であるトーマス・ゴードン博士が執筆した『Leader Effectiveness Training』の書籍より：

　『責任の所在を、問題を所有している人に帰属させることは重要です。何故ならば：

　まず、チーム・メンバーが自ら問題を解決するチームのリーダーは多くの利点を享受し、利益を生む健全な投資をしています。チーム・メンバーはリーダーに依存することが少なく、自己決定でき、自分のことは自分でし、自分で問題解決をする能力があります。
　
　次に、グループ・メンバーがその人生でも仕事上でもそれ以外の状況でも出くわす個人的な問題の複雑さと多様性についてリーダーには充分な理解がほとんどありません。結果的に、問題解決の責任の所在を、支援を必要とする人に帰属させるスキルは、ほとんど情報がない問題の答えを見つけ出すという不可能なタスクからリーダーを解放してくれます。とても熟練したプロのカウンセラーであっても、他の人の問題は通常、カウンセラー自身の理解を超えている、制限されていることを認識しています。時として、とてもプレッシャーを感じますが、自分のクライアントの解決策をカウンセラーが生み出す責任は負わないようにしています。』

2．ゴードン・トレーニング・インターナショナル社（GTI）の代表取締役社長であるリンダ・アダムズ氏が執筆した『Be Your Best』の書籍より：

　『問題の所有権を相手に委ねることほどホッとして自由な気持ちになれる経験はありません。それは、あなたが問題解決の責任を負うことは金輪際ないということです。他の利点としては：

– あなたは全ての答を持っている必要があると感じるプレッシャーから解放されます。
– あなたは相手が問題解決することを許します。そうすることで、相手に自分自身の認識や判断で自立心、責任感、自信を持つよう支援します。
– あなた自身の人生、ニーズや問題に責任を持つことは、一方で相手にも同じことをする自由を許すことでもあります。
– あなたの解決策はしばしば相手にとっては最善策ではありません。
– 相手の問題に対する解決策を与えることのリスクは、もし解決策が上手く行かなかった時に相手から非難されることです。
– 相手が提示した問題の水面下にあるものを知ることは困難です。もしあなたがあなた自身の解決策にすぐに飛びつくと、相手がより深い感情や問題に触れることを阻むかも知れません。
– 相手の問題を引き受けて解決策を提案することで相手はあなたにますます依存するようになります。』

3．ゴードン・トレーニング・インターナショナル社（GTI）の認定マスター・トレーナーであるビル・スティネット博士が執筆した『How DOES L.E.T. Work Exactly?』の書籍より：

　『多くの組織では問題の所有権について多大なる混乱をきたしています。所有願望、コントロール願望、非難せずにはいられない傾向、根拠のない思い込み、その他の非生産的な行動は組織において多大なミスや安定性の欠如につながります。私はしばしば「全ての問題を所有」しようとするマネジャーに出くわします。よいパフォーマンスをあげたい、全てのことを「掌握して」いたいという願望に動機づけられているのですが、そのように組織を見るやり方は持続不可能です。このようなやり方をするマネジャーは究極的には失敗します。

　反対に、一部のマネジャーたちは機会があれば非難の矛先を変えようとします。これもまた、必勝法ではありません。もし参加者が正しいことをしようというモチベーションがあるなら、彼らは誰が問題を所有しているのかを決めるために時間をとって考え、非生産的な会話や議論を回避し、間違った問題解決をする回数を減らし、チーム・メンバー間の問題の所有権への意識を高めるでしょう。

　行動の窓は、リーダーが相手に問題への解決策を探索させるよう耳を傾け激励する必要があるのか、あるいは自分に関する明確なメッセージを送る必要があるのか、あるいは双方がお互いに問題解決をする必要があるのかを、リーダーに寸時に判断させます。とにかく、会話が良いスタートを切るでしょう。双方が、正しい会話に発展するでしょう。』

4．ゴードン・トレーニング・インターナショナル社（GTI）の認定マスター・トレーナーであるビル・スティネット博士が執筆した『Isn’t It Obvious:  Why Leaders Get Into Trouble by Giving Advice』の書籍より：

　『問題の所有権をリーダーが担う度に、リーダーは相手の問題の所有権、あるいは責任感をもぎ取ってしまいます。それを頻繁に行うと、チーム・メンバー、顧客、同僚はあなたを不快に思うようになります。彼らはリーダーに過度に依存するようになるかも知れません。有能なリーダーは組織の中での不必要な依存体質を減少させる、あるいは撲滅するように努めます。リーダーに対する過度な依存はどのチーム、どの組織にとっても不健全です。有能なチームというのは自立心と自信を育てます。

　とても生産的なチームは問題解決をする権限を与えられていると感じ、仕事を成し遂げていきます。自分たちの問題の全てについて、解決策をリーダーに求めなければならないのは、弱い、あまり能力のないチームなのです。もし、皆が上司に一字一句をチェックしてもらわなければならない組織であなたが働いたことがあるなら、それがどれほど無力なことかお分かりでしょう。優秀ということが不可能になります。
　
　まだ、この概念と奮闘していますか？お電話下さるかメールを下さい。このことについてもっとお話ししましょう。私は耳を傾けますよ。J

Date: August 12th, 2014
Blog Post by: Scott Seroka

　私たちの組織のプロフィールに合う適切なカルチャーを築くことの重要性を私たちは何度聞いてきたことでしょうか？あなたが私のようであれば、多分嫌というほど何度も聞いてきたのではないでしょうか。適切なカルチャーを築くということは小さな課題ではありません。似たような価値観、信念、態度、倫理観を持った人を探して採用しなければなりません。どうしてこれはそんなに重要なのでしょうか？類似性を持ち合わせた人の方が、相違点が多い人よりも一緒に上手くやれるので、より生産的になります。このような人たちを週40時間以上一緒に働かせてみて下さい。友情が必然的に芽生えます。ほとんどは厳密にいえばプロフェッショナルなものですが、友情のいくつかはより個人的で長期的な人間関係に発展することがあります。

　友情が同じヒエラルキーのレベルで築かれている限り、それはそれでいいですし、素晴らしいことです。しかし、強い個人的な友情がマネジャーと従業員の間で築かれ始めると、危険でリスキーなラインが交錯します。そのような人間関係は時として持続不可能で崩壊の一途をたどることになります。６つの明らかな理由からラインを定義し、それをまたがないと決めるのはマネジャー次第です。
1.         従業員が上司にお世辞を言ったり、自分のアジェンダを押し通すために近づいたりするテクニックには馴染みがあるでしょう。時々、このお世辞を言う行為はとてもあからさまですが、それ以外の時には賛辞、態度、行動がとても誠実で信ぴょう性のあることがあります。人事考課をしたり、昇給や減給を決めたり、昇進や降格を言い渡すリーダーとしては、そのようなことを色々されることもあるでしょう。あなたは相手が何を言うかわかっています。そういうことを言う人を嫌ってはいけません。そのようなゲーム自体を嫌って下さい。
2.         どんなにあなたが隠そうとしても、『オフィス・ロマンス』は他の人には明らかです。オフィスでの友達にあなたがしてあげること、例えば、昇進させるなどは全て、えこひいきとみなされます。相手がどんなに昇進等に値する人だとしても。人間関係を分裂させてしまい、あなたの人生が困難な状況に陥り、あなたの品位が問われかねません。
3.         あなたの上司があなたの友情を察知すると、上司からあなたへの信頼が疑問視され、会社でのあなたの将来に影響を与えかねません。
4.         あなたのオフィスでの友達がカジュアルな態度になった時、例えば、会議に遅れてくる、標準以下のパフォーマンスをする、態度が急変する時など、あなたは否応なく是正措置を取らざるを得ない立場に立たされます。もし対決することに問題を感じるなら、この是正措置は一層難しくなるでしょう。
5.         予算カットのためあなたの友達を解雇しなければならない日が来たら、あるいは、パフォーマンス関連の問題で解雇しなければならない日が来たら、友情が終わってしまうだけでなく、必要以上にあなたのことを知ってしまった人を怒らせてしまいます。その人はあなたに対してどんな情報を突きつけてくるか知れない、あなたの評判を傷つけ、他の人との人間関係に影響が及ぶかも知れないとあなたは心配になるでしょう。それはあなたにとっては必要のないレベルのストレスです。
6.         もしあなたが実際には遊ばれていたことに気づいたなら、あなたへの信頼や評判がダメージを受けるでしょう。恥ずかしいという気持ちを忘れないで下さい。

　もしあなたがこのような状況に置かれたなら、最善の行動は厳密にプロフェッショナルな理由により、礼儀正しく後退することです。このような上司と部下の時間外での仲間関係はよくありがちですが、それと同様によくありがちなのは、そのような人間関係が厄介な関係に陥ったり、上司が自分の職場を追われたり、ひどい時は悪評がたったりすます。これらは、誰も扱うことができないタイプの友情です。

　以下の挙げるのはL.E.T. Leader Effectiveness Trainingで教えている主要なスキルの簡単な復習です。ワークショップを受講された方のためにデザインされました。ひょっとしてこのモバイル・サイトに行きついたけれど、L.E.T.は受けていないという方もいらっしゃるかも知れません。そうであっても、トライしてみて下さい！ワークショップに参加したいという方、あるいはもっと学んでみたいという方はご連絡下さい。

　クイズの準備はいいですか？ワークショップで学んだことに関連して最も適した回答を選んで下さい。

1.       『行動の窓』を見るのは以下のことに限定すべきだ：
私が推測・経験すること私が信じること私が見たり聞いたりできること
2.       行動の窓の『問題のない』エリアは以下の場所にある：
一番上真ん中一番下
3.       相手が問題を経験していることを示唆する行動の窓のエリアは以下の場所にある：
一番上真ん中一番下
4.       他の人がとった行動が自分にとって受容できないものとして経験していることを表す行動の窓のエリアは以下の場所にある：
受容ラインの下受容ラインの上
5.       『私たちが問題を持つ』ことを表す行動の窓のエリアは以下の場所にある：
一番上真ん中一番下
6.       相手の行動が私のニーズを妨げていて、私が『教科書通り』完璧な対決的I-メッセージで対決しようと決めたとしたら、いくつの要素がそのI-メッセージには必要でしょうか？
1234
7.       対決的I-メッセージを送った後、相手が動揺したり防衛的になったりしたら、私は『ギア・シフト』をして以下のことをします：
ロードブロックアクティブ・リスニング再度対決
8.       『教科書通り』の対決的I-メッセージの要素は：
発散、説明、変化問題、解決、理由行動、感情、影響
9.       モデルでは、『－』メッセージは時に使いたい誘惑にかられますが、相手に対決する時には不適切です。
You非難の道徳的な
10.    モデルではいくつの『ロードブロック』が特定されましたか？
10128
11.    効果的な対決の３つの基準は次のうちどれですか？
役に立つ行動変容を生み出す；相手の自尊心をくじくリスクが低い；人間関係を損なうリスクが低い
誠実である；あなたの解決策を提案する；あなたの立場を固守する
非難を分かち合う；わめかない；戦略を練る
12.    研究で判明した『効果的な聴き手の３つの特徴』は？
忍耐、気を遣うボディランゲージ、個人的な経験に関係づける役に立つ、思慮深い、思いやり受容、誠実、共感
13.相手にアクティブ・リスニングする時、以下の通り、相手のメッセージの２つの要素に焦点を当てるべきです：
理由と意図内容（言葉）と気持ち（感情）内容（言葉）と動機
14.    以下のうちどれが『基本的なリスニング・スキル』ではないですか？
注意を払う行動質問沈黙簡単受容
15.    他の人と対立がある時、相互に合意できる解決策が見つけられるように問題を解決する方法のことを何と言いますか：
メソッドⅠメソッドⅡメソッドⅢ
16.    左の各ステップに対応する適切なアクションを選んで下さい：
 
ステップⅠ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅡ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅢ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅣ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅤ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅥ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
 17.    以下のアプローチのうち、一番相手の怒りを和らげる助けとなるものはどれでしょうか？
同意する説得するアクティブ・リスニングする
18.    問題のないエリアに所属するI-メッセージはいくつありますか？
324
19.    ６つのステップの対立解決のプロセスに入る前のお膳立てのステップに含まれないものは何ですか？
相手に参加させない６つのステップを説明するお互いのニーズが満たされなければならないことを受け入れる
20.    どちらにも具体的な影響がない対立は？
ニーズの対立価値観の衝突対決

2014年6月10日

　さて、どうやったら生産的な仕事の時間を増やすことができるのでしょうか？ゴードン・モデルの世界では様々なスキルが選べます。色々な種類のI-メッセージ、アクティブ・リスニング、メソッドⅢの問題解決プロセス、そして特に次にお話しするものです。

　ゴードン博士の『行動の窓』を使って、私たちがこの窓のどこにいるのかに従ってどのスキルをいつ使うかを決めます。私たちは理想的にはこの窓の問題のないエリアで生活したいのです。では、どのようにこのエリアに留まったらいいのでしょうか？どのようにこのエリアを拡大し、できるだけ生産的でいることができるのでしょうか？

　このエリアにいる時に、そこに留まるように助けてくれるスキルがあります。それを試してみて下さい。

宣言的I-メッセージ：　これはあなたの自己開示です。他の人に対してあなたの信じていること、考え、好きなもの、嫌いなもの、感情、反応、態度、意図を開示します。

例：１．「今日のスタッフ・ミーティングの進行具合が好きです。」２．「私は新しいコンピュータ・プログラムを習うのがとても楽しみです。」３．「やっとインセンティブ・プログラムができたことにわくわくしています。」

称賛をスキップしましょう！

　感謝のI-メッセージ：　感謝のI-メッセージは相手に対する評価や判断を回避します。このメッセージはあなたの感情と経験にフォーカスします。感謝のI-メッセージは相手の行動があなたに与えるポジティブな（肯定的な）感情やポジティブで具体的な影響を伝えます。相手の受容できる行動に対する感謝はI-メッセージの形を取ります。そうすることで、評価による称賛や操作的で不誠実な称賛を回避します。感謝のI-メッセージは自然で、自発的な表現でなければなりません。そのような表現は相手の行動を操作して、自分が望む行動にさせるために使われるべきではありません。

例：１．「配達スケジュールを手配してくれて本当に感謝しています。締切に間に合うと安心しています。」２．「ニューズレターの書き方が本当に好きです。特に私たちがどうやってお客様に接したらより良いかについて書かれた記事が。ご尽力いただき、ありがとうございます。」３．「会議で私のアイデアを支持してくれて感謝しています。それによって私の説明がし易くなりました。」

予防的I-メッセージ：　予防的I-メッセージは人間関係における対立を回避する方法の一つです。予防的I-メッセージはあなたが関わっている人たちに事前にあなたが何を必要としていて、彼らからどのような支援や協力が必要なのかを知らせます。予防的I-メッセージの裏にある理論は、相手があなたの必要としているものをはっきり理解しているなら、相手はあなたのニーズを満たすのを助けてくれるというものです。

例：１．「カンファレンスに行った時に準備が十分で不安がないように、カンファレンスで何をするのかを計画するためにあなたと会って話す時間を設定したいと思います。」２．「明日のプレゼンテーションの準備を終わらせるために今夜ラップトップを家に持ち帰らなければなりません。」３．「今日の午後は邪魔されないでお客様への電話に集中するために、私は自分のオフィスで仕事をしたいです。」

アクティブ・リスニング—これはもはや問題がある時だけのものではありません！

　以下に示すものは相手の行動が問題のない、生産的な仕事のエリアにある時に使えるアクティブ・リスニングの適切な使用法です。

１．  話し手のメッセージの意味をあなたがよく分かっていない時、あるいは相手がよく分かっていない時。（「あなたがおっしゃっていることを私が理解しているかどうか考えさせて下さい．．．」）
２．  話し手が理解されたと感じていない時。（「あなたにとっては．．．のように感じるのですね。」）
３．  あなたが話し手にあなたの理解や受容を示す時。
４．  2人以上の話し手のメッセージとそれらのメッセージの関係をグループに示したい時。（「どうやらあなたはスーザンの考えに同意しているみたいですね。更にあなたは私たちが．．．もすべきだと考えている．．．合っていますか？」）
５．  長くなった会話を一旦止めて、消化する時間を作りたい時。（「これ以上話し合う前に、あなたがここまで話してくれた内容を私が理解しているか確認させて下さい。私があなたを正しく理解しているならば、あなたは．．．と言っているのですね。」）
６．  相手の貢献を歪めるような根本的な問題や隠されたアジェンダをあなたが感じる時。
７．  新しいチーム・メンバーとお近づきになるため。しかし、このパワフルなツールが相手のプライバシーを侵害しないよう注意して下さい。また、同時に相手の自己開示に自分も同様に自己開示をするようにします。
８．  仕事への新規の応募者を面接する時。ここでも詮索は回避します。面接の目的はマッチングをすることで、決定するためにあなたが必要なデータを収集するだけではないことを忘れないように。ですから、あなたについても会社組織についても応募者が必要としている情報を提供しましょう。
９．  あなたが他の誰かの指示や命令を理解するため。
１０． グループの考えをあなたが理解したかどうかを検証するために、グループの決定をあなたが記録している時。

メソッドⅢを使っていますか？

　問題のないエリアで６つのステップは様々な方法で使うことができます。チームや職場のグループが問題について合意に至るように６つのステップを使うことができます。その中で代表的なものは：　１．問題を解決する（対立とは対照的に）　例：１．新しい商品ラインを開発し、テストし、締切までにマーケティングする。２．目標を設定し、それらを達成するためのプランを立案する。３．ビジネスを拡大するためのアイデアを練って、そのゴールを達成するための方法を計画する。
 
　皆様、6月のブログ／修了者コネクションはここまでです！お役に立てたら幸いです！

Date: January 20th, 2015
Blog Post By: William D. Stinnett, Ph.D.

　『毎回、上司のところに新しいアイデアを持って行くと、話を途中で遮ってうまく行かない理由を言われ、ボツにされます。上司は私のアイデアを全部聞いてくれません。わざわざ新しいアイデアを考える必要なんてあるんでしょうか？』この上司の下で働くチーム・メンバーのほとんどの人が同じ話をします。この上司は前回のフィードバック・セッションでも同じような不満を聞いて、本当に一生懸命自分の行動を変えようとしてみたと答えていました。『私はそのような上司にはなりたくないんです。自分のチーム・メンバーの話に耳を傾けたい。彼らのアイデアを聞きたい。彼らにとって、苛立たしいことはわかっていますが、私にとっても同様に苛立たしいんです。』と上司は言いました。私は彼女の言っていることは本当だと思います。

　問題は、この上司が変わりたくないのではありません。彼女はクラスをとってみたり、別のコーチについてみたり、別のフィードバック・プロセスを始めてみたりしますが、2－3週間経つと、また同じ昔の癖に戻ってしまいます。喫煙を止めようとしたり、もっと運動をしようとしたり、痩せようとしたり、長く続いた癖を永久に直そうとした人なら誰でも、それがどれだけ大変なことかお分かりでしょう。これが新年の抱負のジレンマです。意図するところがどれだけ誠実であろうと、実行するのは耐え難いほど難しいのです。
 
　ナショナル・パブリック・ラジオで放送していた習慣（癖）についてのプログラムで、ベトナム戦争に行ったアメリカ兵の間のヘロイン中毒に関わる調査について紹介していました。『1971年5月、二人の下院議員、コネチカット州のロバート・スティールとイリノイ州のモーガン・マーフィーは公式訪問でベトナムに出向き、非常に憂慮すべきニュースを持ち帰りました。ベトナム駐留のアメリカ軍人の15％がヘロイン中毒であるというのです。』ニクソン大統領は薬物撲滅を宣言し、ベトナム戦争に行って帰還した人たちの追跡調査を依頼しました。リー・ロビンズが追跡調査をした結果、帰還した5％の人しかヘロイン中毒を再発していませんでした。多くの人は、特別に治療などを受けていませんでした（彼らは皆、ベトナムにいた頃には、何がしかの治療を受けていました。）ヘロインはもちろん、とても中毒性の高い薬物です。
 
　では、なぜベトナム帰還兵は、ほとんど中毒にならなかったのでしょうか？アメリカでヘロイン中毒になっている人たちで、同様の治療を受けていた人でも90％の確率で再発しています。あるグループは変わりたいと思っていて、別のグループは変わりたいと思っていなかったのでしょうか？その可能性は低いでしょう。行動変容に関する以前の調査では、意図や態度を修正することにフォーカスしていました。ですから、広告のキャンペーンやセラピー、コーチングなどが新しい行動に影響を与えるものとして、主軸のツールとなって使われていました。このような戦略は、人々が献血をしたり、ボランティア活動に参加したりする程度の頻度で行う行動についてはＯＫでしたが、喫煙や過食など、毎日あるいは毎時学習され、リピートされる習慣では、説得やセラピーのみに頼る方法は、あまり効果的ではありません。
 
　デイビッド・ニールという心理学者がこう説明しています。『行動が何回も繰り返される時、特にその人が同じ設定でその行動を繰り返す時、人がしたいと思うことを変えさせることに成功します。しかし、人がその行動をし過ぎると、その行動は人の意図に反して行われます。』これは、前述の上司の例のようです。新しいアイデアを持ったチーム・メンバーの話を、うまく行かないと言って長年にわたって遮ってきたため、その行動を変えたいと思うだけでは、トレーニングやコーチングを使ってもダメなのです。
 
　上手く行くのは、環境を変えることです。喫煙がガンを誘発するとわかった時、公に『喫煙を止めよう』キャンペーンが大々的に行われました。しかし、実際に禁煙した人はわずかしかいませんでした。喫煙率が減少し始めたのは、環境が変化した時だったのです。今日、レストラン、バー、飛行機、空港、公の建物、ほとんどの職場、ホテルなどは禁煙です。ほとんどの人は、車内や自宅での喫煙ができません。多くのビルは建物前の歩道での喫煙を禁止しています。環境が根本的に変わりました。
 
　ですから、喫煙者が喫煙の危険性を理解して変わろうとしているだけでなく、喫煙者にたばこの時間だと長年思い起こさせたきっかけが取り払われ、顕著に変えられたのです。（他に誰もたばこを吸っていません。灰皿はどこにもありません。臭いもなくなりました。）
 
　ホームレスに関連した多くの悪い習慣があります。ドラッグ中毒、アルコール中毒、家庭内暴力、人生全般についての悪い意思決定。慈善事業のいくつかが、ホームレスを路上から引き離したり、ご飯を食べさせたり、きれいにして町に帰したり、ホームレスの人たちの『手当て』をしようとしました。時々、仮設住宅やシェルターを紹介しました。ホームレスの人たちは仕事を探す、問題を解決すると約束します。数人は約束を守ります。しかひ、多くの人たちはまた路上生活に戻り、そしてシェルターに戻ってきます。サイクルは繰り返されます。
 
　彼らはホームレスでいたいのでしょうか？多分そうではないでしょう！何人かはもちろん精神の病に侵されているかも知れません。何人かは、自分でもほとんどコントロールの効かない状況に直面しているのでしょう。しかし、多くの人はまともで、能力がある人たちですが、私たちのほとんどが経験する『普通の』生活に耐えられないのです。私は何年も、ホームレスの家族を路上生活から立ち直らせ、戻らせないように支援してきた組織と仕事をしてきました。その組織の手段は隠すまでもありません。
 
　その組織は、クライエントの環境を完全に変えたのです。きちんとした住宅、家具、衣服、食料、訓練、保育園、就職支援、多くのサービスや管理を、１年、２年、あるいはもっと長く提供しました（クライエントは薬物やアルコールを止める責任を負い、自分の家の世話をしているか、子供たちを学校に行かせているかなどについて、検査を受けることを条件としています）。その組織は、クライエントが自分たちの人生を現実に変えるために必要なスキル（そして習慣）を開発するまで、充分な期間、寄り添いました。

　リーダーの行動を変えることにも同じ原理が応用できます。一つのワークショップ、一つのチーム・ビルディング・セッション、一つのコーチングの予定、一つの新たなリーダーシップ・トレーニング・プログラムだけでは、リーダーの側の持続的な行動変容を起こすことはほとんどありません。だからと言って、そのような努力が無益だとか重要ではないということではありません。より組織的な変化の過程には、不可欠な部分だと言えるでしょう。肝心なのは、古い習慣が育った環境を生み出した全ての要素と取り組む努力をすることです。ミーティング、報酬体系、目標、企業のビジョン、トレーニング、上下関係、業績測定、チームの自主性、新しいチーム・メンバーを採用するために使用される要因などは全て、望まれるリーダーシップの種類と一貫性がなければなりません。
 
そして、これらの変化は長期間にわたって促進されなければなりません。どれくらい長くというのは、もちろん、色々な要因によります。商品やプロセスの複雑性、市場の成長力、組織のサイズ、階層の数、説明責任の配分など。変わりたいということは、第一歩です。新しいスキルを学習することは、良い考えです。しかし、権力を持つ人たちが、全ての要因が考慮されるよう、最後までやり遂げるコミットメントがある環境で、前述の要因がなされなければなりません。
 
リーダーは、他の人たちがついて行こうと決めた人のことです。リーダーは権限を持っています。リーダーは他の人、組織、ビジネスに重要な影響を及ぼす決定をすることができます。そのような決定の結果はあっと驚くものである可能性があります。ことは起こります。人々はビックリして飛び上ります。あなたはすぐに結果を見ます。色々な意味で、それは薬物のようです。リーダーは、権限によって『High』になれるのです。即座に結果がでることは、ヘロインで『High』になるのと同様にスリリングかも知れません。しかし、薬は切れてきます。リーダーが決定をしなければならない時は毎回、同じ種類の結果、同じ種類の興奮を達成するためには、以前より強い権限を使わなければなりません。それは、同じウキウキ気分を味わうためには、より多くのヘロインやコカインが必要であるのと同じ原理です。
 
　協力的なリーダーシップは、同じような即効性のある元気づけにはなりません。効果を見るのには、もっと長くかかります。喫煙者は、たばこが癌の原因になることを知っています。中毒者は、ヘロインが危険であることを知っています。しかし、それは習慣になってしまったのです。悪影響はどこか、遠い将来に起こること。諦めることは、それに伴って起こる高揚感を諦めることを意味します。あなたが、リーダーシップ・トレーニングの受講に登録して、自分のリーダーシップ・スタイルを変えたいと思っても、それは簡単ではありません。より協力的な、チーム中心のアプローチのリーダーシップが、長期的には優れた成果をあげることができるとわかっていても、リーダーが仕事をやり遂げるために、権限を使う習慣への依存を止めるのには充分ではありません。結局、悪い習慣の影響は、遠い将来に起こること。
 
　チーム・メンバーが新しいアイデアを説明しようとする時に、それを遮る習慣があるリーダーは、リーダーの解決策を手にして立ち去るチーム・メンバーを見る時の満足感をギブアップしなければなりません。『やれやれ、すぐに解決できたわ。あの説明を全部聞かなくて済んだじゃない。』物事がすぐに起こるのを見る快感を、あなたはギブアップしなければなりません。時として引き下がらなければならないかも知れません。違和感があるかも知れません。心配に感じるかも知れません。２-３週間、あるいは数ヶ月は、あなたの組織、チーム、あなた自身の低水準のパフォーマンスに我慢しなければならないでしょう。皆が新しい行動を学習して、それを習慣化させられるまで我慢が必要です。それには費用がかかります。それは投資です。専念して、やる気がないと、組織の文化を変えるのに必要なこと全てを成し遂げられません。そして、組織のリーダーと他の皆が新しい習慣を形成しようと、充分な期間、努力を維持する粘り強さが必要です。
 
　もし、あなたがこのような環境に必要な変化を作り出すなら、不適切な権力の乱用は完全に場違いになるでしょう。それは、飛行機の中や病院で煙草に火をつけるようなものです。間違っていると感じるでしょう。このような状況に辿り着くには、忍耐が必要です。それは、新年の抱負より、はるかに多大な忍耐が必要です。

Blog Post by: Brian K. Miller
 
2015年4月ニューズレター
 
　L.E.T.の目的は、『行動の窓』の生産的な仕事の時間（『問題のないエリア』と呼びます）を最大限にすることです。時間と資源がビジネスのニーズを満たすことに向けられる時、ビジネスに関わる全ての人が成功します。もし、個人的な問題、リーダーシップの欠如、非効率な業務習慣が組織のニーズの妨げになるなら、ビジネスは赤字になり、給料を支払えなくなり、従業員を解雇せざるを得なくなり、全く最悪のケースでは、完全に解散し、残余財産を切り売りすることになります。生産的で居続ける鍵は、組織の中の全ての人のニーズが満たされる手段をとることです。しかし、時として、その『ニーズ』の厳密な本質を定義するのは難しいのです。
 
　アブラハム・マズロー（Abraham Maslow）は人間の基本的欲求（ニーズ）を説明するピラミッド構造を考案しました。マズローのピラミッドでは、低次から高次まで５つの階層があります。各階層は、個人の生活の質の高いレベルを徐々に表していきます。自己実現の欲求は、5段階のピラミッド構造の最上階にあり、ピラミッドのベースにあるのは生理的欲求です。各階層を簡単に見ていきましょう。
 
1.    生理的欲求：　これは基本的で、ファンダメンタルな生命維持に必要な欲求です。例えば、食べ物、水、衣服など。
2.    安全の欲求：　野生では、人は野生生物から身を守るためにフェンスが、そして自然の力から守るためにシェルターが必要です。現代では、犯罪の被害者になったり事故でけがをしたりすることなく、自宅と会社を往復できると信じる必要があります。
3.    社会欲求と愛の欲求：　友達や家族は、私たちが悲しい時には慰めてくれ、私たちが幸せな時には一緒に喜んでくれ、自分の存在が重要であるという考えを強化してくれる社会環境を、私たちに提供してくれます。
4.    承認の欲求：　成功は満足と承認の両方をもたらします。私たちは、重要な目標に到達すると、もっと高い目標を設定する権限が与えられたように感じます。その目標に到達したことで拍手喝采を浴び、報酬を得ると、この達成感が強化され、達成し続けようと私たちをやる気にさせます。
5.    自己実現の欲求：　私たちは自分の最終目標に到達すると、どのようにそれを達成したかに他の人たちに教える権限が与えられたように感じます。私たちは、同じ道を苦労して進んでいる他の人たちに支援の手を差し伸べ、また、同じ道を歩み始めたばかりの人たちを指導します。時として、本を書いたり、同じ目標を達成しようとしている人たちを支援する学校を始めたりします。
 
　リーダーが部下やフォロワーをやる気にさせるためには、彼ら自身がどの階層の欲求を満たしたのか、彼らのチーム・メンバーはまだどの階層に取り組んでいるのかを認識できなければなりません。ある欲求はとても難しく、プロの支援を通してしか達成できないかも知れません。アルコール中毒、怒ると狂暴になる性格、仕事に対する怠慢なアプローチは、しばしば、個人がピラミッド構造のどこか低いレベルで身動きが取れなくなっているサインです。このような問題の場合、その個人を適切なプロフェッショナルに紹介することで、最善の対応ができます。
 
　習慣的に遅刻する、一時的にやる気を喪失する、あるいは過剰な労働時間などの普通の問題は、個人が目標達成のための努力をしている時に、複雑な事態を経験しているシグナルです。このような場合、アクティブ・リスニングが相手に『声に出しながら考え』、自分自身の解決策を見つける機会を提供します。
 
　もしリーダーが、気が短くて、怒りっぽく、不安を抱いているならば、リーダーは仕事で不愉快にも中断を余儀なくさせられ、現在の目標を達成して次の段階に移ることを妨害されている可能性があります。この場合、リーダーは問題を引き起こしている相手に、対決的I-メッセージで対決するべきです。私たちは誰かに対決する時にはいつも、私たちの問題が相手に問題を引き起こす現実的な可能性があることを、心に留めておく必要もあります。ゆえに、リーダーはアクティブ・リスニングにギア・シフトし、場合によってはメソッドⅢの対立解決法をする必要があります。
 
　これら３つの状況全てにおいて、最初のステップは、どの種類のニーズが満たされていないのか、どの目標が達成できていないのか、その人はどの欲求段階に到達しようと悪戦苦闘しているのかを特定することです。ほとんどの場合、第1段階の生理的欲求と第2段階の安全の欲求には問題がありません。現代のほとんどの人は、食べ物、シェルター、適度に個人の安全性が確保されています。
 
　職場では、問題を引き起こす満たされないニーズのほとんどは、第3段階か第4段階のニーズです。人が頑張ってやった良い仕事が気づかれないと、感謝されていないと感じるため、第3段階や第4段階のニーズが満たされない結果となります。もし部下や同僚が、自分の仕事が失敗したとか不公平に失敗のレッテルを貼られたと感じるならば、問題について充分な時間を割き、心を開いて話してもらうことが、自身の解決策を考え出す重要な鍵です。ゆえに、アクティブ・リスニングは常にリーダーの最もパワフルで、頻繁に使われるツールであり続けます。対決的I-メッセージの後にギア・シフトが続きます。必要に応じて、メソッドⅢの対立解決法がリーダーにとってその次に重要なツールとなります。何故ならば、リーダーは常にチーム・メンバーに組織とチーム・メンバー一人ひとりのニーズの両方について、コミュニケーションする責任があるからです。
 
　マズローの欲求のピラミッドは、チームあるいはチーム・メンバー自身のどのようなニーズがまだ満たされていないのかを、リーダーが特定するのを助けます。どのように満たされないニーズが、ある種類の行動を引き起こすのかを特定すれば、特定の行動が『行動の窓』のどこに属するかが簡単にわかります。特定の行動を『行動の窓』に正確に位置づけることで、L.E.T.のスキルの何を使えば問題解決を支援できるかが決まります。ゆえに、リーダーも部下も両者が生産的なエリアに留まることができます。個人個人が、より生産的であればある程、会社はより儲かり、社員全員が成功することが容易になります。

February 23, 2016
By: Dr. Thomas Gordon
 
　リーダーは時々、上司による決定が自分のパフォーマンス・ゴールを阻止し、必要なリソースにアクセスすることを妨げ、自分のニーズを満たすことができなくなることに気づきます。
　決定が人々のニーズを奪う時、ゴードン・モデルを使って、そのような決定は問題として取り上げ、異議を申し立てなければなりません。それでは、上司との関係を傷つけずに、人はどうやって決定事項を修正させましょう？
　次の手順でWin-Winメソッドを適用します。
　まず、3つのレベルのリーダーシップを仮定します。部長（L2）がチームリーダー（L3）にとって受容できない決定をしました。この決定はチームリーダー（L3）の仕事を非常に難しくしてしまいました。結果、チームリーダー（L3）は以下の行動をとります。

1.      チームリーダー（L3）は部長（L2）に簡単に問題を説明した上で、話し合いを申し込みます。
2.      チームリーダー（L3）は適切なI-メッセージを送ることから始めます。そして、必要に応じてアクティブ・リスニングにギア・シフトします。チームリーダー（L3）は、部長（L2）にメソッドⅢの問題解決法に参加するように促します。
3.      もしメソッドⅢが失敗するなら、チームリーダー（L3）は部長（L2）にL1と一緒に話し合いをしましょうと提案します。L1が二人をWin-Win解決策を見つけるのを助けてくれると期待しての提案です。
4.      部長（L2）がその申し出を辞退しても、チームリーダー（L3）はL1に直接助けを求めに行くと部長（L2）に伝えました。だから、チームリーダー（L3）は部長（L2）が一緒に行って、彼らの観点をL1に適切に提案することを望むと伝えました。
5.      もし、部長（L2）がチームリーダー（L3）と一緒に行くことを拒否するなら、チームリーダー（L3）はL1に直接会いに行き、自分たちが既にステップ１、２、３、４を試したことを説明します（当然、部長（L2）が上記ステップの途中で考えを変えて、チームリーダー（L3）の招待を受け入れる決定をするかも知れません）。さて、L1はチームリーダー（L3）の問題を聞き、L1はブログポストでご紹介した『下のレベルの社員からの苦情にどのように対処するか』でご紹介したステップに従わなければなりません。

　不思議なことに、L.E.T.ワークショップでこのやり方に対する強い抵抗に遭います。多くのリーダーはこのやり方を実行することを恐れています――とても危険なことのようにみえるようです。リーダーは、「部長（L2）がチームリーダー（L3）をクビにする」とか「チームリーダー（L3）が部長（L2）との人間関係を台無しにする」とか言います。
このようなリーダーは、対立がWin-Loseの結果を引き起こすメソッドⅠによって解決されていた組織での過去の経験を覚えているのです。相互に受容できる解決策を生み出すメソッドⅢを使って対立を解決することは、経験の領域を超えているのです。
　全てのレベルのリーダーがWin-Winメソッドを使うことにコミットしている時、上記のやり方は変でも危険でもありません。それは、力づくではない問題解決法を使ったリーダーシップと一致しています。

リズ・カーター氏は勤務する銀行で業務部のスーパーバイザーに任命されました。同じ頃、ウェイン・ハワード氏がサービス・クラブの社長に選任されました。アンドレア・マーティン氏は会社で遂に、生涯を賭けた野心、営業でのヴァイス・プレジデントになりました。メーカー会社の最前線でのスーパーバイザーとして6年間勤務した後、エリック・モリソンは工場長に昇進しました。アナ・ヴィテールは大学の選挙を経て、学生会長に選ばれました。
 
友達は彼らの功績を祝ってくれて、新しいポジションがどれだけ彼らにふさわしいか言ってくれました。ある人は自分の夫に電話して、自分に起こった良い知らせを興奮しながら伝えていました。またある人は、自分の家族を夕食に連れ出してお祝いしました。全員、自分たちの功績をとても誇りに感じていました。内心、全員が『達成した』『とんとん拍子に出世した』『トップに登りつめた』と感じていました。
 
これらは、リーダーシップのポジションに任命された人たちの普遍的なリアクションです。彼らは、『やり遂げた』と感じています。
 
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Date: December 15th, 2015
By:  Steve Crandall, L.E.T. Master Trainer
 
　あなた、あるいは知り合いが仕事での専門知識があるという理由で昇進したけれども、ピープル・スキルが欠如していてマネジメントがあまり効果的にできないという人、手を挙げて下さい。時として見過ごしやすいのですが（それは、上司と部下の双方にとってフラストレーションの原因です）、聴いたり対決したり、実際に人を管理するスキルをマネジャーに身に付けさせることです。リーダーシップ・スキルの欠如は、時として新たに昇進したマネジャーの失脚の原因になります。Leader Effectiveness Training (L.E.T.)は、このような状況を改善します。1983年からゴードン・トレーニング・インターナショナル社のL.E.T.マスター・トレーナーであるSteve Crandall氏が、L.E.T.リーダー研修がどのように新米マネジャーに部下や組織のニーズをより良く理解するためのリスニング・スキルを提供しているかを解説してくれています。マネジャーが自分のニーズを表現し、他の人たちがマネジャーのチャレンジを理解するためのアサーティブ・スキルをL.E.T.は提供します。更に、L.E.T.は、マネジャーが関わる全ての階層の人たちとの対立を回避あるいは軽減する対立解決法、価値観の衝突のスキルも教えています。