Date: January 20th, 2015
Blog Post By: William D. Stinnett, Ph.D.

　『毎回、上司のところに新しいアイデアを持って行くと、話を途中で遮ってうまく行かない理由を言われ、ボツにされます。上司は私のアイデアを全部聞いてくれません。わざわざ新しいアイデアを考える必要なんてあるんでしょうか？』この上司の下で働くチーム・メンバーのほとんどの人が同じ話をします。この上司は前回のフィードバック・セッションでも同じような不満を聞いて、本当に一生懸命自分の行動を変えようとしてみたと答えていました。『私はそのような上司にはなりたくないんです。自分のチーム・メンバーの話に耳を傾けたい。彼らのアイデアを聞きたい。彼らにとって、苛立たしいことはわかっていますが、私にとっても同様に苛立たしいんです。』と上司は言いました。私は彼女の言っていることは本当だと思います。

　問題は、この上司が変わりたくないのではありません。彼女はクラスをとってみたり、別のコーチについてみたり、別のフィードバック・プロセスを始めてみたりしますが、2－3週間経つと、また同じ昔の癖に戻ってしまいます。喫煙を止めようとしたり、もっと運動をしようとしたり、痩せようとしたり、長く続いた癖を永久に直そうとした人なら誰でも、それがどれだけ大変なことかお分かりでしょう。これが新年の抱負のジレンマです。意図するところがどれだけ誠実であろうと、実行するのは耐え難いほど難しいのです。
 
　ナショナル・パブリック・ラジオで放送していた習慣（癖）についてのプログラムで、ベトナム戦争に行ったアメリカ兵の間のヘロイン中毒に関わる調査について紹介していました。『1971年5月、二人の下院議員、コネチカット州のロバート・スティールとイリノイ州のモーガン・マーフィーは公式訪問でベトナムに出向き、非常に憂慮すべきニュースを持ち帰りました。ベトナム駐留のアメリカ軍人の15％がヘロイン中毒であるというのです。』ニクソン大統領は薬物撲滅を宣言し、ベトナム戦争に行って帰還した人たちの追跡調査を依頼しました。リー・ロビンズが追跡調査をした結果、帰還した5％の人しかヘロイン中毒を再発していませんでした。多くの人は、特別に治療などを受けていませんでした（彼らは皆、ベトナムにいた頃には、何がしかの治療を受けていました。）ヘロインはもちろん、とても中毒性の高い薬物です。
 
　では、なぜベトナム帰還兵は、ほとんど中毒にならなかったのでしょうか？アメリカでヘロイン中毒になっている人たちで、同様の治療を受けていた人でも90％の確率で再発しています。あるグループは変わりたいと思っていて、別のグループは変わりたいと思っていなかったのでしょうか？その可能性は低いでしょう。行動変容に関する以前の調査では、意図や態度を修正することにフォーカスしていました。ですから、広告のキャンペーンやセラピー、コーチングなどが新しい行動に影響を与えるものとして、主軸のツールとなって使われていました。このような戦略は、人々が献血をしたり、ボランティア活動に参加したりする程度の頻度で行う行動についてはＯＫでしたが、喫煙や過食など、毎日あるいは毎時学習され、リピートされる習慣では、説得やセラピーのみに頼る方法は、あまり効果的ではありません。
 
　デイビッド・ニールという心理学者がこう説明しています。『行動が何回も繰り返される時、特にその人が同じ設定でその行動を繰り返す時、人がしたいと思うことを変えさせることに成功します。しかし、人がその行動をし過ぎると、その行動は人の意図に反して行われます。』これは、前述の上司の例のようです。新しいアイデアを持ったチーム・メンバーの話を、うまく行かないと言って長年にわたって遮ってきたため、その行動を変えたいと思うだけでは、トレーニングやコーチングを使ってもダメなのです。
 
　上手く行くのは、環境を変えることです。喫煙がガンを誘発するとわかった時、公に『喫煙を止めよう』キャンペーンが大々的に行われました。しかし、実際に禁煙した人はわずかしかいませんでした。喫煙率が減少し始めたのは、環境が変化した時だったのです。今日、レストラン、バー、飛行機、空港、公の建物、ほとんどの職場、ホテルなどは禁煙です。ほとんどの人は、車内や自宅での喫煙ができません。多くのビルは建物前の歩道での喫煙を禁止しています。環境が根本的に変わりました。
 
　ですから、喫煙者が喫煙の危険性を理解して変わろうとしているだけでなく、喫煙者にたばこの時間だと長年思い起こさせたきっかけが取り払われ、顕著に変えられたのです。（他に誰もたばこを吸っていません。灰皿はどこにもありません。臭いもなくなりました。）
 
　ホームレスに関連した多くの悪い習慣があります。ドラッグ中毒、アルコール中毒、家庭内暴力、人生全般についての悪い意思決定。慈善事業のいくつかが、ホームレスを路上から引き離したり、ご飯を食べさせたり、きれいにして町に帰したり、ホームレスの人たちの『手当て』をしようとしました。時々、仮設住宅やシェルターを紹介しました。ホームレスの人たちは仕事を探す、問題を解決すると約束します。数人は約束を守ります。しかひ、多くの人たちはまた路上生活に戻り、そしてシェルターに戻ってきます。サイクルは繰り返されます。
 
　彼らはホームレスでいたいのでしょうか？多分そうではないでしょう！何人かはもちろん精神の病に侵されているかも知れません。何人かは、自分でもほとんどコントロールの効かない状況に直面しているのでしょう。しかし、多くの人はまともで、能力がある人たちですが、私たちのほとんどが経験する『普通の』生活に耐えられないのです。私は何年も、ホームレスの家族を路上生活から立ち直らせ、戻らせないように支援してきた組織と仕事をしてきました。その組織の手段は隠すまでもありません。
 
　その組織は、クライエントの環境を完全に変えたのです。きちんとした住宅、家具、衣服、食料、訓練、保育園、就職支援、多くのサービスや管理を、１年、２年、あるいはもっと長く提供しました（クライエントは薬物やアルコールを止める責任を負い、自分の家の世話をしているか、子供たちを学校に行かせているかなどについて、検査を受けることを条件としています）。その組織は、クライエントが自分たちの人生を現実に変えるために必要なスキル（そして習慣）を開発するまで、充分な期間、寄り添いました。

　リーダーの行動を変えることにも同じ原理が応用できます。一つのワークショップ、一つのチーム・ビルディング・セッション、一つのコーチングの予定、一つの新たなリーダーシップ・トレーニング・プログラムだけでは、リーダーの側の持続的な行動変容を起こすことはほとんどありません。だからと言って、そのような努力が無益だとか重要ではないということではありません。より組織的な変化の過程には、不可欠な部分だと言えるでしょう。肝心なのは、古い習慣が育った環境を生み出した全ての要素と取り組む努力をすることです。ミーティング、報酬体系、目標、企業のビジョン、トレーニング、上下関係、業績測定、チームの自主性、新しいチーム・メンバーを採用するために使用される要因などは全て、望まれるリーダーシップの種類と一貫性がなければなりません。
 
そして、これらの変化は長期間にわたって促進されなければなりません。どれくらい長くというのは、もちろん、色々な要因によります。商品やプロセスの複雑性、市場の成長力、組織のサイズ、階層の数、説明責任の配分など。変わりたいということは、第一歩です。新しいスキルを学習することは、良い考えです。しかし、権力を持つ人たちが、全ての要因が考慮されるよう、最後までやり遂げるコミットメントがある環境で、前述の要因がなされなければなりません。
 
リーダーは、他の人たちがついて行こうと決めた人のことです。リーダーは権限を持っています。リーダーは他の人、組織、ビジネスに重要な影響を及ぼす決定をすることができます。そのような決定の結果はあっと驚くものである可能性があります。ことは起こります。人々はビックリして飛び上ります。あなたはすぐに結果を見ます。色々な意味で、それは薬物のようです。リーダーは、権限によって『High』になれるのです。即座に結果がでることは、ヘロインで『High』になるのと同様にスリリングかも知れません。しかし、薬は切れてきます。リーダーが決定をしなければならない時は毎回、同じ種類の結果、同じ種類の興奮を達成するためには、以前より強い権限を使わなければなりません。それは、同じウキウキ気分を味わうためには、より多くのヘロインやコカインが必要であるのと同じ原理です。
 
　協力的なリーダーシップは、同じような即効性のある元気づけにはなりません。効果を見るのには、もっと長くかかります。喫煙者は、たばこが癌の原因になることを知っています。中毒者は、ヘロインが危険であることを知っています。しかし、それは習慣になってしまったのです。悪影響はどこか、遠い将来に起こること。諦めることは、それに伴って起こる高揚感を諦めることを意味します。あなたが、リーダーシップ・トレーニングの受講に登録して、自分のリーダーシップ・スタイルを変えたいと思っても、それは簡単ではありません。より協力的な、チーム中心のアプローチのリーダーシップが、長期的には優れた成果をあげることができるとわかっていても、リーダーが仕事をやり遂げるために、権限を使う習慣への依存を止めるのには充分ではありません。結局、悪い習慣の影響は、遠い将来に起こること。
 
　チーム・メンバーが新しいアイデアを説明しようとする時に、それを遮る習慣があるリーダーは、リーダーの解決策を手にして立ち去るチーム・メンバーを見る時の満足感をギブアップしなければなりません。『やれやれ、すぐに解決できたわ。あの説明を全部聞かなくて済んだじゃない。』物事がすぐに起こるのを見る快感を、あなたはギブアップしなければなりません。時として引き下がらなければならないかも知れません。違和感があるかも知れません。心配に感じるかも知れません。２-３週間、あるいは数ヶ月は、あなたの組織、チーム、あなた自身の低水準のパフォーマンスに我慢しなければならないでしょう。皆が新しい行動を学習して、それを習慣化させられるまで我慢が必要です。それには費用がかかります。それは投資です。専念して、やる気がないと、組織の文化を変えるのに必要なこと全てを成し遂げられません。そして、組織のリーダーと他の皆が新しい習慣を形成しようと、充分な期間、努力を維持する粘り強さが必要です。
 
　もし、あなたがこのような環境に必要な変化を作り出すなら、不適切な権力の乱用は完全に場違いになるでしょう。それは、飛行機の中や病院で煙草に火をつけるようなものです。間違っていると感じるでしょう。このような状況に辿り着くには、忍耐が必要です。それは、新年の抱負より、はるかに多大な忍耐が必要です。

 Date: January 12th, 2015
Blog Post by:  Dr. Thomas Gordon (from his L.E.T. textbook)

人間関係において対立が起こった時、時として感情が高ぶってしまうレベルにまで達し、怒りの感情がぶつかり合います。この段階ではだれも建設的な問題解決をするムードではありません。感情が渦巻いて効果的な問題解決に必要な思考ができません。このような時、アクティブ・リスニングがとても役立ちます――相手は言いたいことを言って胸のつかえを下ろし、その後、問題解決のための道を切り開きます。

人は怒ったり動揺したりすると、周りにそれを知ってほしいと思います――『私が問題解決する前に、まず私がすごく怒っていて、動揺しているってことをわかってよ。』と言わんばかりに。『あなたが私をどれだけ怒らせたか、動揺させたか見てみなさいよ！悪いと思わないの？』などと言って、人はしばしば相手を懲らしめたくなります。人が対立で湧きあがった強い感情を吐き出す別の理由は、相手に自分の要求全てに応じるように脅すためです。『私が怒っていることを十分示し、大きな声で怒鳴れば、自分の要求が通るかも知れない。』これは子供の癇癪と同様、親ならよくわかると思いますが、ベストな戦略は感情が消えるのを待つことです。
 
　次にお伝えする人事ディレクターに関わった事例は、アクティブ・リスニングがどのように怒っている人を落ち着かせ、問題解決への道を切り開いたかを物語っています。
 
　『私にとって本当にうまく行ったのはユニオン・オフィサーとの事例です。彼らの以前のスタイルは大きな不平であれ小さな不平であれ、大騒ぎします。彼らが大きな声で叫べば、マネジメントの誰かが折れて彼らを元気づけるアイデアを試み、落ち着かせるでしょう。それを20年ほどやった後、もうこれ以上打つ手がなくなってしまいました。そこで、L.E.T.ワークショップを開催した後、レポート用紙を出してこう言いました。『あなた方はみんな、本当に動揺していますが、少しだけ落ち着いて話してくれるなら、私はここにそれらを書き留めます。』このようなミーティングには象徴的な転換点があります――相手は一定の時間、わめき散らし続けます。そして、相手が『しかじかの上司がひどいことをしたから、しかじかの方法で報復しなければならないんです。』などと話す内容を私は書き留め、アクティブ・リスニングをします。相手が本当に動揺していることをフィードバックし続け、それについてもっと聴いて何かできることはないのかを見つけ出したいと伝えます。そうすると相手は通常、問題が鎮まるように心が静まります。ミーティングが終わる頃までには、反論せずに受け入れ、『OK。私たちは問題がここにあること、そしてそれを調べなければならないことを理解しました。いつ回答をいただけますか？』というようなことを言って反論せずに受け入れます。相手が戻ってくる時にはいつも、『しかじかの件について調査しましたか？』など、全く別の感情のレベルになっています。そして、私は『ええ、私が見つけた結果はこんなことでした。』などと言います。私の答は必ずしもポジティブなものではなく、相手は聞きたいと思っていたことを聞けた訳ではありません。しかし、そうであったとしても、本当に聞いてもらえたという感じで、状況全体について心が和らいでいるように見えました。
 
人の感情が高ぶっている時、『相手が本当に聴いてもらえたと感じる』ところに行きつくための、アクティブ・リスニング以外の良いツールを私は知りません。

Blog post by: Sheryl Wilde

L.E.T. 修了者の方々へ、

“And in the naked light I saw
Ten thousand people, maybe more
People talking without speaking
People hearing without listening
People writing songs that voices
Never shared and no one dared…”
~サイモンとガーファンクルの「サウンド・オブ・サイレンス」より
 
　ここ数年、私は家で同居している、老いていく両親のことを心配しているので、リスニングについて一生懸命学んでいます。私が学んだことで最も重要な教訓の一つがこれです：
 
　時々、感情があまりにも根強くて、それを描写するための言葉が見つかりません――そんな時は是が非でも聴いて欲しい時だったりします。
 
　そんなに昔の話ではありません。ある夜、遠い親戚から電話がありました。電話の内容は、私の父の兄弟で最後の生存者だった妹が亡くなったという知らせでした。父の姉も２－３週間前に亡くなったばかりでした。そして、父のたった一人の男兄弟で一卵性双生児の弟も数か月前に亡くなったばかりでした。
 
　父は平然としていると言ってしまうのは控え目な表現です。父は無口な人です――父は世界大恐慌（1929年10月28～29日）に育ち、『第二次世界大戦』で戦った人です。父はハグをする人ではありませんし、『愛しているよ』と言う人でもありません。私は父が泣くところを見たことがありません。父にとって、感情をシェアするアクティブ・リスニングの概念は、彼の言葉で表現するなら、『ばかげたたわ言』なのです。父は自分の兄弟二人が亡くなったという知らせをいつもの静かなストイックな表情で聞いていました。しかし、双子の兄弟が亡くなった数日後、父は脳卒中を患い、姉が亡くなった数時間後、父は病院に搬送され、心房性細動と診断されました。
 
　父の病気が直接このような経験に関連しているのかどうか確信をもって言えませんが、妹が死んだ知らせを父に伝えようとした時に、ぼんやりとその時の出来事が心をよぎりました。正直に言えば、父がもう一度悪い知らせを聞いて、それを黙って飲み込んでしまったら、父の心臓が破裂してしまうのではないかと心配になっていました。
 
　私は父が座っていたリビングにやっとの思いで入っていき、父の傍らに座り、妹が亡くなったことを知らせました。父は石のように無表情な顔をして、それこそ永遠に思えるほど長い時間そこに座っていました。そして、父は苦痛を回避するために自分の心を詳細な情報で満たそうと、父の意識が機械的にシフトするのを私は感じとることができました：　いつのことだったんだ？妹はどうやって亡くなったんだ？葬式はいつだ？
 
　それは今まで覚えている限りお互いしたことのないことでしたが、私は父の手をとりました。それは父を沈黙させるほどびっくりさせました。長く思われた数秒ののち、父は私の目を見ました。『本当に悲しんでいること、わかっているよ、お父さん。もし話したいなら、私はここにいるから、いい？』と私は言いました。父は目をそらし、素早く自分の手を私の手から離しました。父は長い長い時間、全く何も言わずにまっすぐ前を見つめて、そこに座っていました。
 
　他に何ができるかわからず、私は立ち上がろうとしたその時、父はほとんど聞こえない位の小さな声で、言葉に詰まりながら、『私が最後の生き残りだ』と言いました。そして、父は私の手を掴んで、強く握ってすすり泣きました。すすり泣く度に、父の体全体が震えていました。父は本当に打ちのめされていて、話すことができませんでした。私は父の傍らに座って、９０年分の悲しみを吐き出しているかのような父の心に、ただただ耳を傾けていました。もうこれ以上泣くことができなくなった時、父は私の手を強く握って、永遠かと思われるほどの時間が流れた後、『ありがとう』と一言、言いました。
 
　父はその夜、ほとんど何も言いませんでしたが、沈黙を通して父の心は大声で泣いていました。
 
　私の父の心に耳を傾けた、サウンド・オブ・サイレンスにすら耳を傾けるというこの話は、リーダーシップと何の関係があるのでしょうか？このニューズレターを読んで下さっている皆様はアクティブ・リスニングのスキルが充分あって、効果的なリーダーシップの重要性も熟知していることと思います。リスニングのスキルはリーダーシップの域をはるかに超えていると私は信じています。私たちは皆、生まれつき人間として、聞いてもらいたいというニーズを持っています。聴き手として、相手が聞いて欲しい方法で――評価せず、思いやりを持って――話させてあげる必要があります。
 
　心を込めて相手の心にアクティブ・リスニングをすることは勇気が要ります。特にプロフェッショナルな設定では。Peter Bregmanという人が、『相手と関わる方法は心です。それが信頼関係を生み出す方法です。心――私たちと相手の両方の――人々に私たちについて来たいと思わせ、全てを投じて何かを成し遂げたいと思わせるのが心です。能力、暖かさ、頭脳と心を示すリーダーに人はついていきたいと思っています。そして、心から始めるべきであることを示唆する証拠がたくさん出てきています。』と述べています。
 
　サイモンとガーファンクルの歌に唄われているように、『予言者の言葉は地下鉄の壁に書かれている（“Words of the prophets are written on the subway walls,”）』のかどうか私にはわかりませんが、時として人生の中で最も深い心の底からの感情や経験は、個人的な生活の中であっても職場での生活であっても、声に出されていないけれど、『サウンド・オブ・サイレンスの中で囁かれている（“whispered in the sounds of silence”）』のだと私は強く信じています。
 
　囁きを聞こうと耳を澄ましてみて下さい。静寂が起こると、最も美しい歌――声ではシェアできないような歌が聞こえるかも知れません。

November, 2014
By: Michelle Adams

L.E.T. 修了者の方々へ、

　ホリデー・シーズンに影を落としたくはないけれど．．．しかし、現実を見据えましょう。ホリデー・シーズンは時として一緒にいるのが難しい家族の人たちと一緒に過ごさなければならないので、私たちの幾人かはホリデー・シーズンに怯えています。
 
　オーケー、思った通り、感謝祭のディナーをあなたは自分の家で振舞うことになり、キッチンで働いています。キッチンではあなたの叔母のメリッサ、あなたの姪のヴァネッサも働いています。2人は長年様々な話題でぶつかってきました。

　あなたは自分の手作りのグレイビーが焦げないように注意しながら、言い争いが白熱するのを聞いています。アイデアがあります。仲裁者になってみてはいかがでしょうか？
あなたはゴードン・モデルのスキルを持っています。それらのスキルを試してみましょう！下に示すのは仲裁者になるための指針です。お役に立つといいです：

仲裁者とは何か：
　中立的な立場の第三者で、対立関係にある人たちに相互に受容できる解決策を見つける支援をする特別なスキルを持っている人です。

仲裁者は以下のことはしません：
– アドバイスや意見を言う
– どちらかの肩を持つ
– 解決策を評価する
– 最善策を決定する
– 誰が正しくて誰が間違っているかを解明しようとする
– 他の人たちに仲裁について話す
– どちらかを非難する

仲裁者は以下のことをします：
– 対立関係にある双方から仲裁者として受け入れられている
– 対立関係にある双方の人が、相手を非難しないでそれぞれの感情を表現できるように支援する
– 対立関係にある、口論中の人たち双方に対してアクティブ・リスニングをし、お互いが相手の見解に対して耳を傾ける支援をする
– お互いの間に起こった対立を明確に定義するよう助ける
– 対立関係にある人を対立解決の６つのステップへと導く
– 仲裁のセッションについては極秘に扱う
– 中立の立場を貫く
 
　楽しく、平和な感謝祭を皆さまが過ごせるよう、ゴードン・トレーニング・インターナショナル社およびセカンド・ウィンド株式会社一同、お祈り申し上げます。

Date: September 15th, 2015
Blog posted by:  Michelle Adams

　皆さんもご存知の通り、対立解決法には異なる方法が存在します。権力に基づくものもあれば、そうでないものもあります。この記事を読んだ後、皆さんはどのタイプの対立解決法を選ぶでしょうか？
 
　以下は権力に依存するメソッドです（トーマス・ゴードン博士が開発した専門用語：メソッドⅠ、メソッドⅡ、メソッドⅢを使用します）。
 
– メソッドⅠ―あなたが勝ち、相手が負ける

　この問題解決のアプローチは、相手に解決策を強要する権力の行使に基づくものです。メソッドⅠを使う人は、基本的に『この人間関係においては、報酬 (++)と処罰 (- -)の形式を使って、私は権力を持っています。あなたが負けなければならないとしても、私が勝ちます。』と言っています。権力がない方の人は、一般的に『私はあなたの解決策を受け入れなければなりませんが、私に対して権力を使うことに憤りを感じます。機会があれば、あなたに復讐する方策を見つけます。』というスタンスです。

– メソッドⅡ―相手が勝ち、あなたが負ける

　許容することで問題解決するアプローチは、権力を持つ人が諦めて、相手の要求に従います。力関係が同じならば、一人がもう一人の要求を受け入れます。メソッドⅠとⅡは権力の行使を伴い、２つの状況では両方とも相手を復讐に燃える、憤る敗者にします。同等の力関係にある人たち（仲間、同僚）の間であっても、様々な形の個人的な権力によって一方的な解決策を引き起こすために使われます。

　メソッドⅠとⅡは両方とも以下の前提に基づいています。
1.      一方あるいは他方が報酬と処罰を与える権力を保持している。
2.      一人の人が個人的なニーズを満たすために、相手の力の原動力に依存している。
3.      権力を持たない人は、権力を所有している人を恐れている。
4.      人間関係で一人だけが自分のニーズを満たす。
5.      相手は、例えあったとしても、部分的なニーズの満足感しか得られない。
 
　以下は、権力を使わない方法です。

– メソッドⅢ―あなたが勝ち、相手も勝つ（No-Lose）

　メソッドⅢは、権力に基づくメソッドとは異なり、非常に異なる前提に基づいています。
1.      当事者双方のニーズは、どちらも等しく重要であるとみなされる。
2.      問題は、解決策ではなくニーズという観点で提案される。
3.      権力は極端な非常事態でない限り、使われない。
 
　ここでご紹介した通り、当事者双方の姿勢は、その力関係が同等であろうとなかろうと、民主的でお互いのニーズに配慮しています。『あなたのニーズと私のニーズの両方を満たす解決策を一緒に見つけましょう。お互いが勝ち、誰も憤った敗者にならないように。』と実質的に言っています。
 
　メソッドⅢのアプローチの主な強みは、人間関係を傷つけるのではなく強化します。誰も負けず、逆にお互いが勝ちます。憤りの感情や不公平感は、よって問題解決の過程で排除され、相互尊敬や当事者全員のニーズに対する気遣いに取って代わられます。
 
　メソッドⅠやメソッドⅡの結果に居心地の悪さを感じている多くの人々は、妥協という選択肢に頼ります。誰も負けないけれども、本当は誰も勝つこともありません。お互いにできる限り勝とうとし、できる限り負けないように努力します。このアプローチは、しばしばゴードン・モデルという選択肢『No-Lose対立解決法』である『メソッドⅢ』と混同されがちです。

　妥協すると、当事者双方が不満を感じる可能性があり、解決策は双方の間に立ちはだかる壁になるかも知れません。妥協策は実際にはトレードオフと約束からなっています。お互いに相手がこの妥協策における自分の提案部分をないがしろにしないか、注意してみていなければなりません。通常、解決策の『売買』が伴い、時としてニーズは特定されないままの場合があります。勝ち負けの懸念や感情がしばしば残ってしまいます。
 
　メソッドⅢでは、第一の大きな違いは態度です。お互いが満足するWin-Winな解決策を真摯に求める気持ちが、そこにはあります。第二に重要な違いは、ニーズは解決策の前に来ることです。解決策が考慮される前に、双方のニーズが特定され、明確にされます。

Date: November 9th, 2015
Blog post by: Linda Adams
 
　地元で都合よくL.E.T.リーダー研修を探すのは、時として難しいものです。今日、家庭でも普及したスマートフォンやインターネットを通じて、多くの人はL.E.T.ワークショップをオンラインで提供して欲しいと提案します。L.E.T.リーダー研修を、もっぱら対面で行い続けるニーズは、伝統や柔軟性の欠如に基づくものではありません。そこには非常に現実的な理由があります。L.E.T.リーダー研修はオンラインでは効果的に教えることができません。
 
雰囲気
　L.E.T.は、私たちの感情がどのように人間関係に影響を与えるかを、直接扱います。ワークショップは毎回異なる雰囲気や環境で行われます。それは、ワークショップに参加している受講者自身や、受講者がお互いにどのように関わり合うかで変わってきます。パーソナル・トレーナーが教材を通して受講者グループをガイドしていかない限り、感情的に緊張した雰囲気を安全な環境として維持するのは不可能です。L.E.T.ワークショップは人生を変えるほどの影響があります。そのワークショップの成功の秘訣は、訓練されたトレーナーによって導かれ、感情が安心してシェアされる空間での集中訓練です。このような環境は、教科書やビデオに基づくオンライン・セミナーという創造力の無い世界で創ることは不可能です。
 
フォーカス
　グループを分刻みで導き、休憩時間を守り、集中的な議論を奨励することのできる熟練したトレーナーの存在は、L.E.T.ワークショップで学習する本物のスキルをマスターする鍵です。理論だけを紹介する講義中心の学習プログラムとは違って、L.E.T.ワークショップでは本物のインターパーソナル・スキルが紹介され、練習の機会が与えられ、スキルが開発されます。このような種類のフォーカスは、オンライン授業やビデオによる授業では不可能です。そのような教育でのたった一つのインタラクティビティ（双方向性）は、前もってプログラムされ、前もって選択されたコンピュータ・ソフトウェアのパラメータ（測定可能な要因）だけだからです。仕事、娯楽、鳴り響く電話や玄関の呼び鈴などの気を逸らすものがあると、オンライン・プログラムでの学習の流れが中断され、L.E.T.ワークショップで教わる現実世界のインターパーソナル・スキルを学習して練習することが不可能です。
 
経験に基づいた学習
　L.E.T.ワークショップ成功の秘訣は、スキルを練習する際の遠慮のないディレクトな個人的関与です。これらのスキルは全てインターパーソナル・スキルですので、現実に人生で起きている体験談を持っている実際の人たちと練習しなければなりません。1対1のロールプレイで違いを直接経験し、その経験を事前課題で行った人間関係の演習と対比することで、スキルを実際に役立てることが可能になります。
 
グループの仲間意識
　L.E.T.ワークショップでは、個人的な対面でのインタラクションが、インストラクターや他の受講者全員とあります。このような人たちとシェアされる言語的および非言語的コミュニケーションは、オンライン・プログラムを通じて勉強できるインタラクションより、もっと深い本来の成長が望めます。グループの仲間意識は、L.E.T.ワークショップの早期に起こるぎこちないスキルの使用を通して生まれ、他の受講者と成功体験をシェアすることにより、各受講者のスキルがより洗練され、時として新しい、生涯にわたる友情の基礎を形成します。
 
人間関係
　3日間のL.E.T.ワークショップを通じて構築される人間関係は、単純なオンラインでのスタディ・プログラムやビデオによる講義では達成することは不可能です。劣悪なインターネットの接続環境、ビデオ会議のソフトがフリーズしてしまう、回線が切れてしまうなどの問題や、メール受信やテキスト・メッセージの受信問題など、トレーナーのコントロールの及ばない外部からの邪魔などの問題は全て、現実のインターパーソナルな人間関係の可能性を破壊してしまいます。このような人間関係があるからこそ、L.E.T.ワークショップは受講者同士が同じ部屋に着席して、質の高い練習をしてもらうことができるのです。他の受講者から得られる気づきで、自分自身、新しい発見へと導かれます。
 
　ゴードン・トレーニング・インターナショナル社とセカンド・ウィンド株式会社は、ゴードン・モデルの完全性を保証し、保護することに全力を尽くしています。L.E.T.ワークショップの完全性と有効性を保証するたった一つの方法は、クラスルームが基盤のセミナーでプログラムを提供し続けることです。クラスルームの環境では、現実の個人的なインタラクションが教わるスキルの実用性を強化し、これらのスキルをマスターすることで人間関係が改善されるのを目撃するという、人生を変えるほどの経験をします。本当のヒューマン・コミュニケーションやインタラクションは、コンピュータやスマートフォンのインターフェイスを通しては学習できません。ゆえに、私たちはL.E.T.ワークショップや他のプロダクトの提供をクラスルームで行うことにフォーカスし続けます。

Date: December 15th, 2015
By:  Steve Crandall, L.E.T. Master Trainer
 
　あなた、あるいは知り合いが仕事での専門知識があるという理由で昇進したけれども、ピープル・スキルが欠如していてマネジメントがあまり効果的にできないという人、手を挙げて下さい。時として見過ごしやすいのですが（それは、上司と部下の双方にとってフラストレーションの原因です）、聴いたり対決したり、実際に人を管理するスキルをマネジャーに身に付けさせることです。リーダーシップ・スキルの欠如は、時として新たに昇進したマネジャーの失脚の原因になります。Leader Effectiveness Training (L.E.T.)は、このような状況を改善します。1983年からゴードン・トレーニング・インターナショナル社のL.E.T.マスター・トレーナーであるSteve Crandall氏が、L.E.T.リーダー研修がどのように新米マネジャーに部下や組織のニーズをより良く理解するためのリスニング・スキルを提供しているかを解説してくれています。マネジャーが自分のニーズを表現し、他の人たちがマネジャーのチャレンジを理解するためのアサーティブ・スキルをL.E.T.は提供します。更に、L.E.T.は、マネジャーが関わる全ての階層の人たちとの対立を回避あるいは軽減する対立解決法、価値観の衝突のスキルも教えています。

Date: August 11th, 2016
Blog Post by: Brian K. Miller
 
ポケモンGO、新しい拡張現実ゲームがこの携帯電話を取り込んで、嵐のように私たちの世界を振り回しています。今、ポケモンGOはツイッターを上回り、ネットフリックスよりも多くの処理能力を食います。職場、家庭、街の中でのインターパーソナルな関係に直接インパクトを与えています。

ゲームや注意をそらす他のもののコミュニケーション・フローに与える影響を吟味する時、重要なポイントは価値観の衝突と本当のニーズの対立との違いを認識することです。当然、ポケモンGOのような人気のある人を惹きつけるゲームであっても、誰もプレイする必要はありません。しかし、人は余暇、レジャー・タイム活動をする必要があります。レジャー・タイムがどのように予定され、どのような活動を人々が一緒になって求めるかは、本当のニーズの対立を生み出しかねません。
 
営業チームの２人のメンバーが、しばしばオフィスを出て顧客訪問に行っていると仮定しましょう。ポケモンGOがリリースされてから、彼らの昼休みが午後の就業時間に食い込んで長引いており、そして午後の営業訪問の後、オフィスにほとんど戻ってこないことに上司は気づき始めました。上司がチーム・メンバーに対決した時、彼らは自分たちの仕事の時間にゲームすることを許してしまっていたと認めました。彼らはしばしばオフィスを離れて営業に出ていましたし、彼らが稼いだ売り上げも落ちてはいなかったため、二人はどちらもこのことを問題だと思っていませんでした。
 
明らかに、二人のチーム・メンバーは営業目標を達成しています。しかし、売り上げ以外に会社では説明責任を負っています。会社は、従業員である営業の人たちがどこにいるのか、何をしているのか、顧客との間で問題が起きた時にどのように彼らと連絡をとるのか等、知る必要があります。上司はこの二人の営業マンに対決し、会社のニーズを強調する必要があります。対決的I-メッセージは以下のようなものになるでしょう。「あなたがデスクから離れて長い昼休みをとったり、営業回りから帰ってこなかったりする時、顧客が問題を抱えて電話して来たら、どのようにあなた方にコンタクトしたらいいかわかりません。私は多大なるストレスと不安を抱えることになります。」

上記の事例のように、二人の営業マンはオフィスに戻る代わりに、ポケモンGOをやっていたことを即座に認めました。この場合、ギア・シフトはかなり短くてよいでしょう。営業マンが勤務時間中に自分の居場所について説明責任を負っていることを担保する方法を見つけるためには、メソッドⅢが主要なツールになるでしょう。勤務時間中にゲームをすることに対する、より厳しい時間要件や禁止事項が決められる結果になるか否かはわかりません。より厳しい時間要件や禁止事項が最終結果であると仮定するなら、全てのメソッドⅢのプロセスは無効になり、二人の従業員は会社への貢献が全く感謝されず、報酬が与えられないと感じるでしょう。ですから、問題が解決されると事前に仮定しない方がいいと思います。ブレーンストーミングの時に挙げられる解決策全てに対してオープンでいましょう。ステップとステップの間では必要に応じてギア・シフトをし、プロセスが自然と結論に到達していくようにします。会社のニーズにフォーカスしつつ、そのニーズが満たされるための代替的選択肢をシャットアウトしないで下さい。
 
拡張現実ゲームは、レジャー活動がどのような形態であっても、なくならないでしょう。それらは今よりさらに普及するでしょうし、ポケモンGO以上に対立を生み出すことでしょう。ゴードン・モデルは、職場や家庭、あるいは私たちの地域でこのような対立を解決するための最善のツールです。

Date: July 17ath, 2016
Blog Post by: Brian K. Miller
 
L.E.T.リーダー研修を修了した人はだれでも、４つの学習段階を知っているでしょう。どのようなスキルでもマスターするためには、誰であっても４つの学習段階を通っていかねばなりません。誰も無知からストレートにマスターする段階にジャンプすることはできません。４つの学習段階は：
 
第1段階：私はスキルの存在すら知らない
第2段階：スキルが存在することを知っているが、私は使えないことを認識している
第3段階：スキルが存在することを知っており、私はそれを学習しできるようになってきている
第4段階：スキルを使うことが自動的、ほとんど直感的にできる
 
スキルをマスターするには多くの練習が必要です。研究者たちによると、15,000から25,000回の繰り返しが学習段階の各段階をマスターするのに必要であると提言しています。残念ながら、もし私たちが4つの学習段階のひとつでスキルを応用することを止めてしまったら、学習した時間を全て無駄にしてしまいます。学習時間を無駄にしてしまうなら、その学習段階の最初に逆戻りです。
 
車の運転を想像してみてください。多くの人は週末のドライブを楽しみます。時間とともに、お気に入りの道順とともに自分の車のコントロール方法を学習します。あまりにもドライブが快適なので、油断し不注意になります。逆に、週末だけいつも同じ場所にドライブするだけの人は、何かの理由でいつものルートを外して行かなければならない時、全く新しいスキルがないドライバーになった気持ちになります。日本で起こる多くの自動車事故は、ウィークエンド・ドライバーがどういう訳か仕事に車で行こうと決める時に起こります。車はいつもの車です。同じコントロールですが、ルートが変わることで車を操作することからフォーカスが外れて、簡単な、しかし致命的なミスをおかすことになりかねません。例えば、ブレーキと間違えてアクセルを踏んだり、確認しないで車線変更をしたりするなどです。
 
L.E.T.のスキルでも同じようなことが起きます。例えば、アクティブ・リスニング、対決的I-メッセージ、ギア・シフトなどです。ある人は職場で学習の第３段階に達しているとします。彼らはシグナル行動を認識する方法を知っており、ロードブロックを一貫して回避し、彼らの対決的I-メッセージのほとんどが上手に構成されています。そしてある日、彼らの上司が定年退職してしまいます。突然、不愛想でアグレッシブな、いつも不愉快な別の人との全く新しい人間関係に放り込まれます。彼らの不快レベルが上昇し、シグナル行動を認識することを止め、リスニングをすべき時に対決し、ギア・シフトしようとすると、全てが崩れてしまいます。彼らの信頼関係が壊れ、修復できないくらい人間関係にダメージがあることを知りながら、ロードブロックを使い始めます。
 
もし、このようなことがあなたに起こっているならば、立ち止まって考えてください。学習段階の第２段階に立ち返ります。各スキルの名称を思い浮かべます。それらがどのようにワークするデザインかを思い出します。必要ならば、少し鏡の前で練習してみましょう。私にとって役立つ方法のひとつは、どのように会話が進むべきかを紙に書き出してみることです。会話は実際には私が予想していた通りには行きません。しかし、書き出すことでシグナル行動に気が付けるように自分に言い聞かせ、意識して対決的I-メッセージからアクティブ・リスニング、アクティブ・リスニングから対決的I-メッセージへとシフトすることを思い出させます。書き出すことで、会話が進むにつれて必要な自分のI-メッセージの異なるバージョンを事前に用意することができます。
 
人間関係や状況の変化によって、学んだこと全てを忘れてしまったなら、最初に立ち返ってゼロから自分のスキルを磨くことを恐れないでください。期待したように会話が進まなくても、後日戻って謝り、やり直すことを恐れないでください。多くの場合、学習の４つの段階の各ステージで、マスターして次の段階に自然と移行できるまで、私たちは円を描くようにグルグル何度も回っています。時間をとってあるステージの最初に戻ること、基礎を思い起こすことは永遠にその段階にとどまることを意味しません。そのステージを新しい、経験のない環境でマスターできるように立ち返るということを意味します。
 
車を運転する時、ウィークエンド・ドライバーが仕事に行く時、あるいは新しい場所まで運転する時に特別な注意を払う必要があるのと同様、時々、私たちは自分に基礎的なことを思い出させる必要があるのです。

Date: June 7th, 2016
By: Dr. Thomas Gordon, Three-time Nobel Peace Prize Nominee and founder of Gordon Training
 
私は幾度となく、権力の源泉について聞かれます。それはどこから来るのかと。その質問をしてくる人は、まだ知られていない、あるいは隠された権力の源泉があることを期待しているのです。その権力の源泉により、今まで負けていた喧嘩に勝ち始めることを期待しているのです。しかし、権力の秘密の源泉という考えは、スペインの探検家ポンセ・デ・レオンの若さの源泉の考え方に似ています。それは、存在しないということです。

ですから、私はそういう人たちにこう言います。権力はアメとムチを与える力から来ていると。言い換えると、権力は痛みや快感を創る能力です。権力を使用する人はアメとムチを操って、欲しいものを手に入れています。痛みが十分大きければ、あるいは報酬が期待に十分沿っていれば、順守してもらえます。

しかしながら、順守するには代償を払うことになります。受け手の人はただ単に順守する訳ではありません。個人の完全性を維持するために、やりたくないことをすることに対処する方法をとります。このような行動はコーピング・メカニズムと呼び、3つのカテゴリーに分類されます。反撃、逃走、服従。反撃する人は反撃したり、拒否したり、挑発したり、五分五分に戻そうとしたりします。コーピング・スタイルが逃走という人は、物理的にも感情的にも逃げようとします。彼らは引きこもり、逃げ去り、白日夢を見たり、空想したり、飲酒や薬物に走ったり、病気になったりします。服従する人は、しばしば最も求められる子供、学生、従業員等ですが、最も不健康な人たちかも知れません。特に命令が重要なニーズと対立する時に従順で、「権力者を尊敬し」、命令に従います。それが、子供の頃から一般的に学習され多くの人が人生で実践しているメカニズムです。

しかしながら、服従はアサーティブネス、独立心、十分に機能する一般的能力にダメージを与える影響があります。次のように考えてください。服従することで対処する人は、消極的で、自分から始めることはなく、依存する傾向があります。ですから、あまり良い従業員ではなく、人間関係においても一緒に仕事するのが難しいものです。外見的には親切で素直ですが、内面では怒っていて敵対的である傾向があります。

あなたのコーピング・スタイルを知るために、権力のリコール演習をすることをお勧めします。それは私の組織で、何千もの受講者とのワークショップでインストラクターが使った演習です。紙を一枚使って、そこに４つの縦のコラムを作ります。左のコラムの一番上に「私がやらされたこと」と書きます。次のコラムには、「誰がそれを私にさせたか」を書きます。３つ目のコラムの上には「私は何をした（例えば、従った？）」を書きます。そして最後に４つ目のコラムに「私はどのように感じ、そして何をしたか」を書きます。

さて、あなたが小学生だったころを思い起こしてください。誰かがあなたがしたくないことをさせます。それは誰ですか？あなたは何をしましたか？あなたがしたことに関してどう感じ、そしてあなたは何をしましたか？

あなたが年をとった時についても、このプロセスを繰り返します。例えば、高校時代、そしてつい最近。

人が発見することは、権力の使用は単純に問題の性質を変えるだけです。例えば、私たちのワークショップ（Teacher Effectiveness Training）では、フロリダから来た高校の校長先生が、小学５年生のクラスルームの外に座らされているところを思い出しています。なぜなら、彼は「静かにする時間」の時に、教室で紙飛行機を飛ばしたからです。彼は恥ずかしい思いをして、腹を立てていました。結果、駐車場まで抜け出して行き、一人の先生の車のタイヤの空気を抜いてやりました。この場合、クラスの邪魔をするから器物破損へと発展しました。

このようなことは、あなたにも当てはまりますか？あなたは何とかして対処しましたか？何千人もの人たちがこの演習をして、ほとんど似たようなリストを作りました。あなたの演習結果もこのリストにあるかどうか見てみてください。
 
• 反抗する、背く
• 報復する、逆襲する、言い争う
• 嘘をつく、真実を隠す
• 怒る、癇癪を起す
• ルールを破る
• 他者を非難する、告げ口をする
• 顎で使う、やり返す
• 他者と団結する、組織化する
• ご機嫌を取る、承認を求める
• 引きこもる、空想する
• 逃げる、課題や仕事を辞める
• 諦める、敗北する
• 無視する、黙殺する
• 競争する、勝つ必要がある
• 希望がないように感じる、落ち込んでいる、泣いている
• 恐れる、臆病になる、恥ずかしがる
• 病気になる
• 過食の後、下剤で胃の中を空っぽにする、あるいはダイエットをする
• 服従する、順応する、命令に従う
• 飲酒する、薬物を使う
• 欺く、盗作する
 
強制力への応答としてこれらのコーピング・メカニズムを使うことは、予測可能で回避できません。しかし、この観点から観ると、権力を使うことは避けるべきです。なぜなら、それによって人間関係が破壊されるからです。