Date: April 12th, 2016
By:  Marie Bryson
 
オンライン学習が始まったのは1990年代です。最初は、ビデオ、オーディオ、テキストをスクロールするスクリーンが、学ぶべき全てのものを手早く簡単に学習できるニューエイジが来るのだという楽観主義がありました。残念ながら、20年が経った今、現実は当初の楽観主義に沿うものではありませんでした。『International Journal of Training and Distance Learning』で発表された研究によると、不正確に報告されている完了率だけがオンラインによる学習モジュールの脱落率を抜かしていました。研究によると、家、職場、出先ではオンライン・モジュールに集中するには注意を逸らすものが多すぎるのです。注意を逸らすものとしては、顧客訪問、公私の予定が重なってしまうなど、90％の回答者がオンライン学習プログラムからドロップアウトしたり、教材を見もせず、完了したと報告したりしていました。オンライン・モジュールを終了する時間を作った10％の人でも、学んだことを2－3日以上覚えていられた人はほとんどいませんでした。
 
一人で学習するには危険なスキルが多くあります。ピストルで撃つ、たき火で調理する、車の運転、飛行機の操縦、近代製造機械の操作を学ぶというようなことは、オンライン・ビデオを見て短いテストをするだけでは危険すぎます。大方の予想とは裏腹に、コミュニケーション・スキルは慎重に扱うべき状況で間違って使われると危険です。危険度が高いスキル・セットは、受講者の安全と受講者がトレーニングを終了した時、関わる他の方々の安全を担保するために、個人的なガイダンスのある組織化された環境が必要です。

L.E.T.プログラムは学習の3つの特徴があります：理論の紹介、スキル自体のデモンストレーション、そして学習直後のスキル演習。アクティブ・リスニング、対立解決法の理論を紹介するオンライン・ビデオ・モジュールを使うことは可能ですが、これらのスキルを学ぶことは十分にリハーサルしたスキルのプレゼンテーションが実戦でできること、スキルを使用するための演習が指導者によりなされることが必要です。理想的には、これらのスキルのデモンストレーションは、習得することに悪戦苦闘している人に対してスキルを使える熟練したインストラクターがいることが重要です。インストラクターの注意深いスキルの使用と受講者の最初のぎこちない試みとのコントラストが、受講者にスキルの重要性と日々の練習の必要性の両方を明らかにする助けとなります。この種類のインタラクティビティは、オンライン学習モジュールではいまだに不可能です。

自分の運命を、2－3回オンライン・モジュールを終了し、飛行シミュレーターを通して2－3回飛行訓練をしただけのエアラインのパイロットに託すというのは、想像できないほど危険です。知りつつ、そのようなパイロットの飛行機に乗る人はいないと思います。同様に、企業の命運を対立解決法をマスターしていないマネジャーに託すことは、シニア・マネジメント・チームが考える以上に高リスクです。対立解決法をマスターする唯一の方法は、まずアクティブ・リスニングをマスターすることです。アクティブ・リスニングをマスターする唯一の方法は、それを理解し、それが行われている場面を見て、実際に演習してみることです。アクティブ・リスニングと対立解決法の両方をマスターする最善の方法は、L.E.T.リーダー研修などのワークショップに参加する時間を設け、それらのスキルを毎日練習することです。

 Date: January 12th, 2015
Blog Post by:  Dr. Thomas Gordon (from his L.E.T. textbook)

人間関係において対立が起こった時、時として感情が高ぶってしまうレベルにまで達し、怒りの感情がぶつかり合います。この段階ではだれも建設的な問題解決をするムードではありません。感情が渦巻いて効果的な問題解決に必要な思考ができません。このような時、アクティブ・リスニングがとても役立ちます――相手は言いたいことを言って胸のつかえを下ろし、その後、問題解決のための道を切り開きます。

人は怒ったり動揺したりすると、周りにそれを知ってほしいと思います――『私が問題解決する前に、まず私がすごく怒っていて、動揺しているってことをわかってよ。』と言わんばかりに。『あなたが私をどれだけ怒らせたか、動揺させたか見てみなさいよ！悪いと思わないの？』などと言って、人はしばしば相手を懲らしめたくなります。人が対立で湧きあがった強い感情を吐き出す別の理由は、相手に自分の要求全てに応じるように脅すためです。『私が怒っていることを十分示し、大きな声で怒鳴れば、自分の要求が通るかも知れない。』これは子供の癇癪と同様、親ならよくわかると思いますが、ベストな戦略は感情が消えるのを待つことです。
 
　次にお伝えする人事ディレクターに関わった事例は、アクティブ・リスニングがどのように怒っている人を落ち着かせ、問題解決への道を切り開いたかを物語っています。
 
　『私にとって本当にうまく行ったのはユニオン・オフィサーとの事例です。彼らの以前のスタイルは大きな不平であれ小さな不平であれ、大騒ぎします。彼らが大きな声で叫べば、マネジメントの誰かが折れて彼らを元気づけるアイデアを試み、落ち着かせるでしょう。それを20年ほどやった後、もうこれ以上打つ手がなくなってしまいました。そこで、L.E.T.ワークショップを開催した後、レポート用紙を出してこう言いました。『あなた方はみんな、本当に動揺していますが、少しだけ落ち着いて話してくれるなら、私はここにそれらを書き留めます。』このようなミーティングには象徴的な転換点があります――相手は一定の時間、わめき散らし続けます。そして、相手が『しかじかの上司がひどいことをしたから、しかじかの方法で報復しなければならないんです。』などと話す内容を私は書き留め、アクティブ・リスニングをします。相手が本当に動揺していることをフィードバックし続け、それについてもっと聴いて何かできることはないのかを見つけ出したいと伝えます。そうすると相手は通常、問題が鎮まるように心が静まります。ミーティングが終わる頃までには、反論せずに受け入れ、『OK。私たちは問題がここにあること、そしてそれを調べなければならないことを理解しました。いつ回答をいただけますか？』というようなことを言って反論せずに受け入れます。相手が戻ってくる時にはいつも、『しかじかの件について調査しましたか？』など、全く別の感情のレベルになっています。そして、私は『ええ、私が見つけた結果はこんなことでした。』などと言います。私の答は必ずしもポジティブなものではなく、相手は聞きたいと思っていたことを聞けた訳ではありません。しかし、そうであったとしても、本当に聞いてもらえたという感じで、状況全体について心が和らいでいるように見えました。
 
人の感情が高ぶっている時、『相手が本当に聴いてもらえたと感じる』ところに行きつくための、アクティブ・リスニング以外の良いツールを私は知りません。

Blog post by: Sheryl Wilde

L.E.T. 修了者の方々へ、

“And in the naked light I saw
Ten thousand people, maybe more
People talking without speaking
People hearing without listening
People writing songs that voices
Never shared and no one dared…”
~サイモンとガーファンクルの「サウンド・オブ・サイレンス」より
 
　ここ数年、私は家で同居している、老いていく両親のことを心配しているので、リスニングについて一生懸命学んでいます。私が学んだことで最も重要な教訓の一つがこれです：
 
　時々、感情があまりにも根強くて、それを描写するための言葉が見つかりません――そんな時は是が非でも聴いて欲しい時だったりします。
 
　そんなに昔の話ではありません。ある夜、遠い親戚から電話がありました。電話の内容は、私の父の兄弟で最後の生存者だった妹が亡くなったという知らせでした。父の姉も２－３週間前に亡くなったばかりでした。そして、父のたった一人の男兄弟で一卵性双生児の弟も数か月前に亡くなったばかりでした。
 
　父は平然としていると言ってしまうのは控え目な表現です。父は無口な人です――父は世界大恐慌（1929年10月28～29日）に育ち、『第二次世界大戦』で戦った人です。父はハグをする人ではありませんし、『愛しているよ』と言う人でもありません。私は父が泣くところを見たことがありません。父にとって、感情をシェアするアクティブ・リスニングの概念は、彼の言葉で表現するなら、『ばかげたたわ言』なのです。父は自分の兄弟二人が亡くなったという知らせをいつもの静かなストイックな表情で聞いていました。しかし、双子の兄弟が亡くなった数日後、父は脳卒中を患い、姉が亡くなった数時間後、父は病院に搬送され、心房性細動と診断されました。
 
　父の病気が直接このような経験に関連しているのかどうか確信をもって言えませんが、妹が死んだ知らせを父に伝えようとした時に、ぼんやりとその時の出来事が心をよぎりました。正直に言えば、父がもう一度悪い知らせを聞いて、それを黙って飲み込んでしまったら、父の心臓が破裂してしまうのではないかと心配になっていました。
 
　私は父が座っていたリビングにやっとの思いで入っていき、父の傍らに座り、妹が亡くなったことを知らせました。父は石のように無表情な顔をして、それこそ永遠に思えるほど長い時間そこに座っていました。そして、父は苦痛を回避するために自分の心を詳細な情報で満たそうと、父の意識が機械的にシフトするのを私は感じとることができました：　いつのことだったんだ？妹はどうやって亡くなったんだ？葬式はいつだ？
 
　それは今まで覚えている限りお互いしたことのないことでしたが、私は父の手をとりました。それは父を沈黙させるほどびっくりさせました。長く思われた数秒ののち、父は私の目を見ました。『本当に悲しんでいること、わかっているよ、お父さん。もし話したいなら、私はここにいるから、いい？』と私は言いました。父は目をそらし、素早く自分の手を私の手から離しました。父は長い長い時間、全く何も言わずにまっすぐ前を見つめて、そこに座っていました。
 
　他に何ができるかわからず、私は立ち上がろうとしたその時、父はほとんど聞こえない位の小さな声で、言葉に詰まりながら、『私が最後の生き残りだ』と言いました。そして、父は私の手を掴んで、強く握ってすすり泣きました。すすり泣く度に、父の体全体が震えていました。父は本当に打ちのめされていて、話すことができませんでした。私は父の傍らに座って、９０年分の悲しみを吐き出しているかのような父の心に、ただただ耳を傾けていました。もうこれ以上泣くことができなくなった時、父は私の手を強く握って、永遠かと思われるほどの時間が流れた後、『ありがとう』と一言、言いました。
 
　父はその夜、ほとんど何も言いませんでしたが、沈黙を通して父の心は大声で泣いていました。
 
　私の父の心に耳を傾けた、サウンド・オブ・サイレンスにすら耳を傾けるというこの話は、リーダーシップと何の関係があるのでしょうか？このニューズレターを読んで下さっている皆様はアクティブ・リスニングのスキルが充分あって、効果的なリーダーシップの重要性も熟知していることと思います。リスニングのスキルはリーダーシップの域をはるかに超えていると私は信じています。私たちは皆、生まれつき人間として、聞いてもらいたいというニーズを持っています。聴き手として、相手が聞いて欲しい方法で――評価せず、思いやりを持って――話させてあげる必要があります。
 
　心を込めて相手の心にアクティブ・リスニングをすることは勇気が要ります。特にプロフェッショナルな設定では。Peter Bregmanという人が、『相手と関わる方法は心です。それが信頼関係を生み出す方法です。心――私たちと相手の両方の――人々に私たちについて来たいと思わせ、全てを投じて何かを成し遂げたいと思わせるのが心です。能力、暖かさ、頭脳と心を示すリーダーに人はついていきたいと思っています。そして、心から始めるべきであることを示唆する証拠がたくさん出てきています。』と述べています。
 
　サイモンとガーファンクルの歌に唄われているように、『予言者の言葉は地下鉄の壁に書かれている（“Words of the prophets are written on the subway walls,”）』のかどうか私にはわかりませんが、時として人生の中で最も深い心の底からの感情や経験は、個人的な生活の中であっても職場での生活であっても、声に出されていないけれど、『サウンド・オブ・サイレンスの中で囁かれている（“whispered in the sounds of silence”）』のだと私は強く信じています。
 
　囁きを聞こうと耳を澄ましてみて下さい。静寂が起こると、最も美しい歌――声ではシェアできないような歌が聞こえるかも知れません。

2013年12月11日

Blog Post by Michelle Adams

これはどういう意味？そうですね。年末年始のお休みを前に、皆さまにお届けできるバーチャルなギフトがあるとしたら何かしらと考えていました。修了者コネクションでお届けできる何かを考えていたら、一つの想いがよぎったのです。ゴードン・モデルのギフトを最も簡素にお届けしようと思いつきました。準備はいいですか？さあ、どうぞ！

１．ゴードン・モデルの目標は生産的な職場での時間を増やすために、人間関係の問題を減らすことです。行動の窓の目的は、あなたがどのスキルを使うべきかを知るために誰が問題を所有しているのかを特定するのを助けることです。
２．ロードブロックとは対照的に、アクティブ・リスニングは問題を持つ相手がもっと問題について話してくれるように促してくれます。
３．アクティブ・リスニングは問題を抱える相手が表現した言葉と感情の両方を、あなたが正しく理解したかどうかを確認するために、共感的に反映させることです。
４．アクティブ・リスニングは相手に自分の感情を表現し、表面的な問題からもっと深い、もっと基本的な問題へと移行するチャンスを与えてくれます。責任の所在は相手にあり、彼ら自身が自分で問題解決するようにします。
５．You-メッセージは相手に非難の目を向けます。You-メッセージは相手をけなしたり、批判したりします。You-メッセージは人間関係を壊し、相手を変えるような動機づけに効果はありません。
６．You-メッセージとは対照的に、相手の行動があなたのニーズを阻害している時に効果的なアプローチは、I-メッセージを送ることです。あなたは自分の満たされないニーズに対する責任があります。あなたは積極的に取り組みます。あなたは相手に、その行動がどのようにあなたに影響を与えているかを伝え、相手は自発的にその行動を修正するチャンスが与えられます。
７．あなたのI-メッセージが即座にあなたを悩ませる相手の行動の変化につながらない時、I-メッセージを送ることを止めて、リスニングへとギア・シフトすることが重要です。
８．時として、相手があなたのI-メッセージを聴く時、抵抗したり防衛的になったり、傷ついたり、怒ったりします。
９．相手の話を共感的に聴くことへとギア・シフトすることは、あなたが相手のニーズを犠牲にしてまで自分のニーズを満たそうとしているのではないことを知らせます。相手の感情の温度が下がってきたら、またI-メッセージを送ることができます。
１０．    I-メッセージ後のアクティブ・リスニングは感情とともにあなたと相手が対立しているかもしれないことを暗示する情報をもあらわにしてくれます。
１１．    行動の窓では、『私たちが問題を所有する』セクションにともにいます。
１２．    メソッドⅢはあなたのニーズも相手のニーズも満たさせるため、あなたも相手も純粋に受け入れることができる解決策に至るプロセスです。
１３．    最初に、相手がメソッドⅢに参加すると同意することが重要です。そして、あなたと相手の人はそれぞれの現実のニーズを特定します。それらは、あなたがたが選んだニーズを満たす解決策とは区別されます。次のステップは、あなたがたが評価せずにいくつかの代替案を考え出すことです。それはステップ３で行われます。そして、どの解決策が両者のニーズを満たす相互にとって良い決定であるかを決めます。そこで、誰が何をいつまでに行い、解決策がうまく行っているかをいつチェックするかについて合意します。メソッドⅢでは、両者の創造性が用いられます。両者が決定に際して参加しているため、解決策を遂行する動機づけが高くなります。対立は一切悪いものとは受け止められず、解決すべき問題としか見られません。メソッドⅢは信頼を築き、人間関係を強化します。

さて、もちろん、練習、練習、練習が必要です。これまでに皆さんが学んできた新しいことと同様です。皆さんがこれまで聞いたこともないようなことを言っているつもりはありません。ゴードン・モデルは極めて単純で洗練された正攻法です。多くの人たちは上記のリストを読んで、『OK。随分簡単ね。わかったわ。』と考えてくれるはずです。

チャレンジなのは、お分かりの通り、これらのスキルを使いこなすことです。そうする前に、あなた自身が自分と対話する必要があります。声を出さないですることをお勧めします。そうでないと、あなたを困らせていることが何なのか、どのニーズが満たされていないのか、あなたが何を欲しているのか、あなたは誰なのか等々、周りの人が話し始めてしまうからです。こうなったら時として難しくなってしまいます。

ですから、ゴードン・モデル自体は簡単でも、それを成功させることは必ずしも簡単ではありません。

でも、やる価値はあるでしょう？すごい！これぞギフトですね。

2013年11月12日
Blog Post by Michelle Adams

またこの季節がやってきました…ホリデー・シーズンの到来です！期待と興奮と歓びの感情に加え、私たちの多くは恐れ、ストレス、悲しみも感じます。私たち多くの人にとって、このシーズンは感情入り混じっていると思います。

この頃になると、特に感謝祭の時期ですが、父は食卓でみんなに何か一言「言わせていました」。みんなが美味しそうな七面鳥にかぶりつこうとしている時に、父は「順番に今年、最も感謝したいことを一人一人シェアしよう」と言うのです。

「えっ…マジ？今？」と私はため息をついたものでした。

みんな少し黙っていると、父が口火を切って…そしてとても驚くことを言いました。明確で、愛情たっぷりで、率直に。私が若い時には全く「わかりません」でした。しかし、時が経つにつれて、父が私たちに感謝のI-メッセージを送っていたことに気づきました。「今日、お客様に対して手伝ってくれてとても助かったよ、ミシェル」などという称賛ではなく、「お客様のために必要なものを店までわざわざ行って買ってきてくれた時、私も時間が節約できたし、本当に嬉しかったよ。それを伝えたかったのだよ。」というものでした。

確かに、父はとても自己開示的で私たち全員にとってとても良いお手本になっていました。感謝祭のシーズン、あなたもご自分の家族にとって、あるいは友達にとってそのようなお手本になれるかどうか考えてみて下さい。それは感謝祭の夕食のテーブルでなくてもいいと思います。みんなが揃う週末のどの時間であってもいいと思います。

時間をかけてご自分の家族の人たち–あなたとともに食卓について時間を共にする家族–についてよく考えてみて下さい。あなたが本当に感謝したい、本人とシェアしたい特定のことについて考えてみて下さい。そういうことを何度も考えたと思いますが、皆さんも私たちも時間を割いてそういう情報、私たちの人生でかかわる人たちへのフィードバックをそんなにしてきて来なかったのではないでしょうか？

そして、私がしたことがどのようにあなたを助け、あなたがどう感じたかを具体的に知ることは、「へい、ありがとう。よくできたよ！」と言われるより、よっぽどパワフルだと思いませんか？
皆様が感謝に満ちた平和なホリデー・シーズンを迎えられますように。

今日のリーダーたちを明日へと導くのに必要なツール 

さて、皆さんは「ちょっと待って。私はリーダーではないから、これは私には当てはまらないわね。」と考えているかも知れませんね。私はここで以下の記事をご紹介して、その考えに反論してみたいと思います。

ある時、あなたが誰かを助けていたり、仕事の仕方を教えていたり、手順を説明していたり、誰かをメンターとして指導していたり、あるいは単に同僚を相手にチャレンジングなシチュエーションに陥っていたりして、I-メッセージで難しい会話をしなければならないとします。

私たちは皆、一日を通してさまざまな形で『リーダーシップ』の役割を担っています。ですから、リーダーシップの役割について共感するものがあれば、この記事を読んでみて下さい！共感できないとしても、頑張っている私を許してくださいね。

以下の記事は皆さまが参加されたL.E.T.ワークショップのプログラムを開発したトマス・ゴードン博士が書いたものです。記事の抜粋と全文をお読みになりたい方のために記事が掲載されているリンクを記載いたしました。役に立ちますし、洞察力に富んでいて、思考の糧となると思います。

リズ・カーターは職場の銀行で業務部のスーパーバイザーに抜擢されました。同じ頃、ウェイン・ハワードは彼の所属するサービス・クラブの社長に選ばれました。アンドレア・マーティンは遂に自分の会社の営業部門のバイスプレジデントになるという生涯の野望を成し遂げました。

最前線のスーパーバイザーとして6年間を製造会社で勤めた後、エリック・モリソンは工場長に昇格しました。アナ・ヴィテールは大学の生徒会長に選出されました。

彼らの友達は新しいポジションに値する仕事をしてきたと、お祝いの言葉を言ってくれました。一人の人はご主人に電話し、その良い知らせを興奮して話しました。もう一人は自分の家族を夕食に連れ出してお祝いしました。皆、自分たちが成し遂げたことに誇りを感じていました。皆、自分は『到達した』、『昇格した』、『頂点に上り詰めた』と内心思っていました。

これらはリーダーシップのポジションに任命される人の普遍的な反応です。彼らは、『自分はやった』と感じています。しかし、実際はリーダーシップの地位に到達した人は誰でも、まだ成功した訳ではありません。それは単にスタート位置に着いたに過ぎません。

Date: July 8th, 2013

ゴードン・モデルのワークショップでGLOPが何を意味するか覚えていますか？忘れてしまった人のために申し上げますと、GLOPは “General Labeling Of People”です。つまり、人にレッテルを貼ることです。

以下のリストをご覧下さい。各文章には判断やGLOP（レッテル貼り）が含まれています。

1.        彼女は愛想がよくない。
2.        彼は疑い深い。
3.        彼は支配欲が強い。
4.        彼女は無責任だ。
5.        あなたは人と歩調を合わせるのが上手だ。
6.        彼女はちょっと知的すぎる。
7.        彼はチーム・プレヤ―だ。

実際に起こることとそれらの出来事に関するあなたの解釈には相違が存在します。人が出来事を観察し、推測し、解釈し、判断し、評価を下すのは自然なことで普通のことです。

しかし、多くの人は自分の解釈と状況の事実を混同してしまいます。ゴードン・モデルでは、事実に基づく会話を始めるように教えます。問題が発生している場合は特に。

GLOPの問題は、相手の意図や動機についていつもある程度推測が含まれることです—それは、相手の頭の中でのみ存在する何かのことです。相手の行動の解釈に関して熟練していても、私たちは相手が行動する理由については確実にはわかっていません。

このGLOPの危険の一つは、私たちは自分の解釈にとらわれ、コミュニケーションのより効果的な方法を見落とすことです。私たちは過去の出来事を変えることはできませんが、それらの出来事をどう認識し解釈するかを自由に選択することができます。

認識は私たちの人生で経験した全てのものによって影響されます。出生地、出身校、両親はどうだったか、宗教、教育等々。他人のアクションについて偏見や特定のビューを持ちやすくなります。

私たちのワークショップでは、あなたが実際に見た『相手がしたこと』、実際に聞いた『相手が言ったこと』を、それらの行動についてのあなたの解釈から切り離します。だからと言ってあなたの解釈が間違っているとかあっているということではありません。このように事実に基づくコミュニケーションを始めることの方がより効果的だということが私たちの結論です。

GLOPについて：
– GLOPは『真実』ではありません。それらは相手の動機や意図に関する推測です。
– GLOPは傷つきます。人はしばしばレッテルを貼られることを嫌がります。
– GLOPは私たちの人全体を観る能力を制限します。一旦、人をあるカテゴリ―に分類すると、その人の将来の行動を他の角度から見ることがより難しくなります。その人は固定概念化されてしまいます。
– GLOPは伝染します。あなたがGLOPを使うと、他の人もそうする可能性が高くなります。
– GLOPは『厄介』です。人が固定概念を振り払うことは時として難しいものです。
– GLOPは相手の将来の行動に影響を与えかねません。『自己達成的予言』。人はレッテルに応えるか応えないかのどちらかです。『もしあなたが私を泥棒扱いするなら、私はあなたから盗むしかないですね。』
– GLOPは人を防衛的にさせます。『それ、どういう意味？』とか、『具体的に何かした？』とか質問されるでしょう。

ここで、ちょっと面白い『テスト』です。職場あるいは家で、一時間の間にGLOPを何個耳にするか数えてみてください。GLOPを使った人に、その人がそのGLOPを思いつくきっかけになったもの（見たことや聞いたこと）が何かを訊いてみてください。その人は更に違ったGLOPを使ってくるでしょうけど、それを何度も聞き返して事実にぶつかるまでドリルダウンしてみてください。

Date: June 6th, 2013


アクティブ・リスニングが上手く行かない、あるいは拒否された時には以下のミスの一つあるいはいくつかが関係していることがあります。

話し手の感情に寄り添えない、あるいはリスニングの過程において聴き手自身の感情を横におくことができないで、聴き手が以下のミスを犯してしまうことがあります。

例：
話し手：　『オーケー。じゃあ、君が決めろよ。もうお手上げだ。』

リスニングのミス

聴きすぎ
1.      的を越す：　表現された感情を大袈裟に表現しすぎる。
『私とはもう仕事を一緒にしたくないのでしょう。』
2.      言いたす：　話し手が言ったことを一般化したり、膨らませたりする。
『あなたは会社を辞めようとしているのでしょう。』
3.      せかす：　話し手が次に話すであろうことを先回りして言う。
『あなたはこのプロジェクト全てに辟易としているのでしょうね。』
4.      分析する：　話し手の動機を分析する。
『あなたは時間外労働ができなかったから怒っているのでしょう。』
5.      的に届かない：　話し手が表現した感情を過小評価する。
『何をくよくよしているの。』
6.      除外する：　話し手が表現した重要な事実をすっとばす。
『私にそれをやって欲しいのですね。』
7.      遅れる：　話し手のペースに遅れる、あるいはついていけない。
『先ほどあなたはひどい一日だったと言っていましたよね。』
8.      オウム返しする：　話し手が言ったことをほとんど一語一句繰り返す。
『ということは、私に決めて欲しい。あなたはあきらめたのですね。』
 
という訳で、あなたのアクティブ・リスニングの応答はいかがですか？フィードバックを送ってください。私から、感謝の意を表して返答致します。

Date: February 13th, 2013
Blog Post by Bill Stinnett

あなたは自分のチームの人間を好きにならなくてもいいですが、愛する必要があります–言葉の深い意味として。愛とは最も重要なことを尊重することです。品位、尊敬、信頼、公平等々。本当に偉大なリーダーは違いが分かっています。

私がコーチングしているクライエントで、自分が何故ひどい360度評価をいつもされてしまうか理解できない人がいます。「結局、私はわざわざ皆に優しくしているのに」と彼はこぼします。そして、それは事実です。彼はいつも周りの人の分の食事代を出したり、特別な時には美味しいワイン付きの高い夕食をおごったりしていました。彼は何人かの人とゴルフやテニスもしていました。彼らの配偶者や子供たちの誕生日にはカードも送っていました。チーム・メンバーがいる時には彼はいつも機嫌が良かったのです。悪い知らせで動揺させたくありませんでした。物事が悪い方向に行っていても、彼は幸せそうな顔を見せてきました。」（そうです、彼がこう言ったのです）いつでも話に来てもらえるように自分のオフィスのドアを開放していました。彼はハグするのが好きで、しすぎる時も時としてありました。

一方で、彼が嫌がることをチーム・メンバーがした時には、彼はそういうメンバーを解雇していました。チーム・メンバーは自分の携帯が使えなくなって初めて解雇を知らされるのです。オフィスに戻るまでには、彼らの荷物は箱に入れられ、コンピュータはロックがかかっていました。プライベートで彼は自分のチーム・メンバーが「泣きごとを言ったり、愚痴を言ったり」して子供のように振舞い、我慢できないとこぼしていました。

事実は、彼のチーム・メンバーは彼の表面的な社交辞令を見透かしていたのです。彼らは信頼、公平、尊敬の念は彼にはないとわかっていました。これは愛のない人間関係で、それは明らかでした。

もう一人コーチングしているクライエントで、自分でも認めているように社会的な礼節があまりできない人がいます。彼女は時々ぶっきらぼうで、せこい人でした。誕生日も時々忘れてしまいます。彼女は時として何週間も誰もランチに誘わず、一日中オフィスのドアを閉め切って仕事をしています。パーティも開かず、高いワインもチーム・メンバーのために買うことはありません。しかし、チーム・メンバーは皆彼女のために全力で戦います。締め切りのある時は、彼女が頼まなくても皆会社に出てきて残業をしてくれます。彼女はどうやってそれができたのでしょうか？彼女は真実を話していました。必要とあれば、皆の話に耳を傾けました。非難しないように心がけました。対立が起きた時はWin-Win解決法を一生懸命探しました。何人かは彼女のことがあまり好きではありませんでしたが、いやはや、それでも彼女を称賛し、尊敬し、信頼していました。彼らは彼女を愛しており、彼女も彼らを愛していました。どちらのチームが仕事ができたかわかりますか？

ゴードン・トレーニングのメンバーよりHappy Valentine’s Day!