L.E.T.ワークショップ修了者の方へ、

人々の多くは私達が変えていきたいと思っていることが職場や家、世界中で起きているのを目の当たりにしていると言っても間違いでないと私は思っています。あまりに多くのことを改善したり、変えたりする必要があるので、時々圧倒されることがあります。私と同じようにあなたは世界中で一人の人間として世界をよりよい場所にするために、そしてあなたやあなたの周りの人達の生活をより豊かにするために何ができるのかと思っているのではないでしょうか？

ゴードン・トレーニング・インターナショナル社の創始者であるトマス・ゴードン博士はそのような一人の人間でした。彼は子ども達のことと彼らがどのように教師や親に扱われているかをとても気にかけていました。このことが、いかに人は権力や強要、罰を使うことなくお互いの人間関係を改善できる人間関係モデルの開発へと彼を導きました。

彼は心理学を啓蒙し抽象的な概念を習得可能なスキルへと変えました。なぜなら、人はトレーニングを通して対人関係における行動が変わるであろうことを彼は信じていたからです。そして世の中を変えたいと願う人間の1人である彼は、1960年代初期に明らかにこの革新的なアイデアをシェアしたのです・・。そしてそれは現在、私達の文化の中に浸透し、世界中の多くの人々の文化になっています。

私もまた一人の人間です。 ゴードン・トレーニングのワークショップを教えることはしませんし、Parent Effectiveness Training (P.E.T.)のような世界的に有名な本を書いてはいませんが、私はL.E.T.が百万に達するように努力しています。あなたは一人の人間です。L.E.T.トレーナーとしてあなた自身や職場の仲間、マネージャーを助けることができ、会社の繁栄を手助けすることができます。あなたは職場に変化をもたらすことができ、家に帰れば、家族に変化をもたらすことがきます。私は1週間に少なくても10回はL.E.T.修了者から次のようなことを聞きます。それは、ゴードン・トレーニングのワークショップ終了後、家に帰り、アクティブ・リスニングを子どもやパートナーに試してしてみると、これらのスキルなしでは決してできなかったであろう驚くべき会話が家族の中でもてたということです。

あなたはアクティブ・リスニングを他の人に対して使うことのできる1人です。あなたはI-メッセージによってあなたのニーズやあなたが経験している感情を知らせることができます。あなたは職場の仲間に対して、問題を解決（そして減少、予防）するための対立解決法のスキルを使うことができます。

この８月２６日でトムが亡くなってから５年がたちます。私は次の詩をこの記念としたいのです。この詩はゴードン・トレーニングのマスタートレーナーでありトムのことをとてもよく知っていたBud Upshaw博士によってトムの80歳の誕生日の贈り物として書かれました。
Bud は一人の人間です。彼は企業に働く何千人もの人々にゴードン・モデルを教え、それを使ってもらえるようにと貢献してきました。世界中の何千もの人々にこの素晴らしい詩を披露することを許可してくれて、ありがとうBud ！

A Peaceful Score

Some giants
Make loud and violent sounds
In a language only they can sing
Solo

But you composed a peaceful score
Unfettered and true
With melodies
We somehow dimly knew

Yet not until the notes you played
And the modulations you honed
Exquisitely intoned
Did we, inspired, awaken

Some giants
Make rich and inviting sounds
Sparking ensembles everywhere
To rise and sing and dance – together

Right on, Tom, and Write on…

L.E.T.ワークショップ修了者の方へ

そのタイトルを10回早く言ってみて下さい・・（試していただけましたか？）

OK。冗談はさておき、今月号はちょっとした『肩の凝らない』 夏の読み物で、あなたのお役に立てることと思います。

より効果的なリーダーになることについての記事を下記にリンクとして貼っておきます。（これはとっても短いです！）・・・いろいろな能力において私達は皆、リーダーです、そうですか？　そうです。

多分、この記事に書いてあることは、あなたやあなたと一緒に働く人達の役に立ち、皆さんがより効果的になり、そして仕事に対してより満足し、生産性を向上させるのに役立つでしょう。

この記事はL.E.T.の開発者のトマス・ゴードン博士によって書かれました。彼はＧＴＩ社（弊社）の創設者であり、各種賞を受賞している臨床心理学者であり、ノーベル平和賞に３回ノミネートされた、一言で言えば本当に素晴らしい人物です。この記事を楽しんでもらえれば幸いです。

すべてのリーダーが知るべきことby Dr. Thomas Gordon.

http://www.gordontraining.com/pdf/welsk.pdf

あなたの夏が素晴らしく、楽しく、安全で、効果的で、生産的で、幸せな夏であることを願っています。 

・人間関係の問題にまつわるコスト―それをどのように減らすことができるのか

・ゴードン・モデルのスキルは役に立ちますか？

・1/2 日リフレッシャーL.E.T. ワークショップ？*

L.E.T.ワークショップ修了者の方へ

ビジネスでコストとして認められているもののいくつかについて考えてみましょう。従業員が病気になる、あるいは能力に応じた働きをしていないといった理由で、生産性がない時に支払う費用です。不平不満の対処、高離職率による継続的雇用および新規採用社員のトレーニングなどにかかる費用です。健康保険費用等の増加もあります。多くの場合このような費用は、従業員が参加する機会がないか殆どない階層型組織の中で必然的に起こる人間関係の問題と関係があります。

これらの人間関係に関わる問題はいかに費用がかかるかを、まさに多くの証拠が示しています。その例をあげてみましょう。

権威主義の監督、威圧や従業員同士の乏しい言葉のやりとりは、すべて職場のストレスに関連する問題の原因となる。　　　　　　　　　　　　　　　(Convoke,  2003年８月) 

長期欠勤の６０％はストレスに起因している。もし組織が権威主義的な管理をすれば長期欠勤の費用を押し上げるだろう。　　　　　　　　　　　　　　 (Chrysalis, 2003年１月)

伝統的な階層型組織では従業員の８６％は彼らの仕事の質を落とすことでその企業文化に対処している。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (Linda Duxbury, Carleton University School of Business)

“マネージメントの失敗は、スペースシャトルコロンビアの空中分解、すなわち断熱材の塊が翼にあたって破れ目を作ったことによって乗組員を失ったのと同様に重要であった。・・“（Ｎｅｗ　Ｙｏｒｋ　Ｔｉｍｅｓ，　２００３年７月)

いかに多額のお金をこのような人間関係に関わる問題に対処するために会社が使っているか皆さんは考えたことがありますか？

参加型　vs. 独裁型　リーダーシップ

数々の一連の研究によると、参加型マネージメントスタイルをとる会社は独裁型のそれをとる会社よりもより経済的に成功しています。より多くの良いアイデア、情報の自由な流れ、改善された決定、高い生産性、高い士気、より少ない長期欠勤、低い離職率－すべて最終収益にとってポジティブな影響があります。

１９９６年に発表された３０社を１０年間追跡調査した研究は、以下のことを証明しています。『よい人材管理を継続的に実践する組織は顕著な職場のストレッサーを減少させ、除去さえもする環境を作る。その環境は売上や利益、企業成長やマージンを高める。』　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (Dennis Kravetz, 1996)

従業員の関与を奨励し支援する企業、そして情報を従業員と自由に共有する企業は独裁型に冒されている企業より著しく良いパフォーマンスを発揮している。(Lewin, 1988)

従業員に充分な参加の機会を与えることは離職率の低下や生産性の向上、そして経済的な成功と関係がある。（Huselid and Becker, 1995)

組織の隅々にまで行き渡る本当の変化は伝統的なトップダウンで独裁的なモデルから参加型で民主的なモデルへの変更が必要です。このような変更は、人がいかに全員参加で、協力的になるかを学ぶトレーニングによって引き起こされます。私達の多くは家族や学校、職場が独裁的モデルであったためにスキルを学んでこなかったのです。

良い知らせがあります。古い行動は解除して、人は参加型リーダーシップが成功するために必要不可欠なコミュニケーション・スキルと対立解決法のスキルを学習することができます。

あなたはL.E.T.ワークショップでゴードン・　モデルのスキルを学んできた世界中で何百万人のうちの一人です。あなたは人間関係の問題に関わるコストを減らすためのツールを持っています。アクティブ・リスニング、Ｉ－メッセージ、問題の所有権、ギア・シフト、メソッドⅢです。皆さんにいくつかの質問があります。ご都合がつき次第お返事をください。サンキュー。

1.  あなたは職場でコードン・モデルのスキルが役に立つと感じますか？

2.  あなたは多かれ少なかれよくスキルを使っている方ですか？

3.  あなたのスキルを復習したり再確認したりするための半日のL.E.T.再確認ワークショップを受講したいですか？

皆さんからの早々のお返事を楽しみにしています。

対立を回避する方法

L.E.T.ワークショップ修了者の方へ

誰も対立が好きな人はいないと言っても過言ではありません。私も好きではありません。まず何よりも対立を回避する助けになるツールは予防的I-メッセージです。

職場や家庭で起きる対立を予防するのに役立つ「予防的Ｉ－　メッセージ」の秘訣をご紹介します。

このＩ－メッセージの背景にある理論は、もし、あなたが望んでいるものが何なのかはっきりと相手がわかれば、あなたのニーズを満たすために喜んで手助けや協力をするだろうということです。特に、相手からの支援や協力が必要なことを相手が前もってわかっているのなら、これは本当にそのとおりです。

そして他のI-メッセージと同じように、予防的I-メッセージは率直で自己一致していて、心からの自己開示をしています。        

予防的I－メッセージは２つの要素から成り立っています。（３つの要素から成り立つ対決的Ｉ－メッセージとは異なります。）

 1)   自己開示―　あなたが欲しているもの、あるいは必要としているものの陳述

 2)   あなたのニーズの理由

 例）:

『会議で何をするか打ち合わせの時間も設けたいです。そうしたら、会議に出た時に準備が整って心配することが少ないと思います。』.

『放課後まっすぐに家に帰らない予定なら私に言って欲しいなぁ。そうしたら心配しないで済むわ。』

『顧客への電話に集中できるように今日の午後は邪魔されずに自分のオフィスで仕事をしたいと思います。』

『その日は幾つか用事があるので、いつ子ども達が戻ってくるのか知りたいのですが。』

私達は経験から予防的I－メッセージはあなただけではなく、あなたに関わる人達に沢山の利点があることを証明しました。 以下のような利点です。

・あなたは自覚、責任感を持ち、自分のニーズや気持ちのコントロールをしていきます。

・相手はあなたが何を欲しているのか、そして、それらについてのあなたの思いの強さがわかります。

・あなたは正直、率直、自己一致している見本です。それによってあなたは相手にも同様の態度を奨励しています。

・相手はあなたの協力や支援が必要な時に、それをあなたに求めるでしょう。

・ニーズを知らなかった、伝えなかったということからくる将来の対立や緊張の場面が少なくなります。たとえば、親しい関係でさえもしばしば混乱させるような思いがけない驚きの要素が減少します。

将来の対立を減らす？それには大賛成です。 ：） 

L.E.T.ワークショップ修了者の方へ

L.E.T.ワークショップに参加された時に『信条』のコピーを受け取りましたね。これは1970年にトマス・ゴードン博士によって書かれました。彼はいつも、すべての人間関係のための青写真としてこれを引用していました。ゴードン・モデルの１つのユニークな特徴：L.E.T.ワークショップで学んだスキルは仕事以外でも同様にあなたの人間関係をさらに強力に、豊かにするでしょう。『一芸は道に通ずる』  のです。 

私は強力なスキルがいつでも使えるのだということを思い出すために、稀にこの信条を今一度読み返します。ええ、・・･それは本当に美しく、意味のある作品で、私を元気づけてくれます。ですから、ここで今皆さんとそれをわかちあっていきます。皆さんにも元気づけられてほしいのです。

あなたと私は私が尊重し維持していきたいと考える人間関係にあります。しかし、私達それぞれはユニークなニーズを持つ個別の人間であり、それらのニーズを満たす権利を有しています。

あなたが自分のニーズを満たせずにいる時、私に頼らずにあなた自身の解決策を見出せるように、私は誠実な受容の態度であなたの話に耳を傾けます。また、私の信念や価値観と異なっていても、あなたがあなた自身の信念を選択し、あなた自身の価値を育てる権利を尊重します。

しかし、あなたの行動が、私自身のニーズを満たすために私がすべきことを妨げになる時には、私はあなたの行動がどのように私に影響を与えているかを隠さずに正直にお話します。なぜなら、あなたが私のニーズや感情を充分尊重してくれていて、私にとって受容できない行動を変えてくれると信じていますから。また、私の行動をあなたが受容できない時は、あなたも隠さず正直に話してくれることを望みます。私も自分の行動を変えるように努力します。

どちらかが他方のニーズを満たすために行動を変えることが出来ない時は、対立あることをまず認め合い、そして、一方が他方を犠牲にして勝つために権力に訴えることがないよう、一つ一つの対立を一緒に解決するようにしましょう。私はあなたのニーズを尊重しますが自分のニーズもまた尊重しなければなりません。ですから、いつもお互いが受け入れられる解決策を一緒に探す努力をしましょう。あなたのニーズも私のニーズも満たされる――どちらも負けることなく、お互いが勝つのです。

このように、あなたのニーズを満たすことで人間として成長し続けることができます。そして私自身も同様です。よって私達の人間関係は健全な人間関係で、お互いが実現可能な存在になるよう努力することができるのです。そして私達はお互いに尊重しあい、平和的に関わり続けることができるのです。

L.E.T.ワークショップ修了者の方へ

称賛って何ですか？私たちは皆、お世辞と称賛の区別は素早くつけられます。お世辞は不誠実さとご都合主義の意味合いがある。今回の私たちの目的では、ある物、人、行為、出来事でほとんど補完できる情報がないようなものの肯定的な評価をする表現を称賛という。例えば：

『素晴らしい仕事だ。あなたは良い仕事をしてくれたよ。』
『あなたは良いマネジャーです。』
『あなたの絵は素晴らしい。』

これらは称賛の例です―ほとんどそれ以上の意味のない肯定的な評価のことです。

称賛の問題は何でしょうか？

称賛はご褒美でしょうか？相当な観察をした結果、私たちの結論としては称賛はご褒美にはならないということです。

人が称賛に反応するのを見て下さい。彼らは通常不快、不安、防衛の反応を示しているようではないですか？称賛に対する一般的な反応は曖昧な拒否や中傷であることに私たちは気づいたのです。

『私はそんなに良いことはしていませんから。』
『口だけでしょう』
『そうね。気に入ってるわ。』
『あなたのもいいですよ。』
『ええ、まあ、全力は尽くしてますから。』

これらの言葉に共通している１つの要素は、これらはすべて防衛的な反応、つまり難しい状況にうまく対処する努力であるということです。家や庭を褒めれば、その持ち主は即効その欠点を列挙し始めます。プロジェクトについて社員を褒めれば、その社員はすぐにプロジェクトにおける自分の役割を卑下してしまいます。称賛というストレスのもとではしばしば、概して小さな子どもが地面に足先で穴を掘るような 居心地悪さを感じる人もいます。明らかに称賛はうまく処理したり、対処しないといけない厄介なものなのです。

なぜ人は称賛に対して防御的反応をするのでしょうか？その理由の１つとして称賛の中には脅し――つまり防衛しなければならない何かがあるからかもしれません。結局、称賛は評価であり、評価されることは通常私達を居心地悪くさせるのです。私たちが評価されているということは、相手の基準に達していない可能性もあるのです。

殆どの人は否定的な評価をされた時に居心地の悪さを感じます。ですから肯定的な評価は逆の効果があるので、もっとやるべきだと信じる傾向があります。しかしながら、称賛には否定的な評価と同様の基本的な問題や特性が多くあります。いかなる評価も人を不安に、そして防衛的にさせる傾向があると調査で実証されています。恐らくそれは、あなたが人を評価する時、人のやる気を出させようとしたり、その人をある方向に動かしてやろうとか変えてやろうとしているからです。そして、その人自身は変わりたいと思っているかもしれないし、自分が自分であることを好きでないかもしれないのですが、同時にその人はその人自身であるし、その人のアイデンティティは非常に重要で根源的なものなのです。なぜならば、このことは『私は何者か？』という質問の答えになりえるからです。良くても悪くても、その人は自分のアイデンティティを守っていかなければならないのです。このような理由で変化を押し付ける脅迫は最も基本的な心理的脅しの１つです。

従って、例え称賛が既にその人が進んでいる方向において、少しだけ変化すべきことをほのめかすものだとしても、それは変化せよということを確実に意味しています。それ故に否定的な評価と同じくらい脅迫的に感じられるのです。

肯定的な評価が不快であるその他の理由は、人が私たちを称賛する時、その人は明らかに評価していることが事実だからです。私たちは誰かが自分たちを変えようとするばかりでなく頻繁に評価し、格付けしていると知ると不安になります。このような状況では、私たちがまだ評価されていることを知っているので、称賛されていないと特に恐ろしく感じるのです。

称賛することで変えて欲しいことは、称賛されている人にとって必ずしも有益な変化ではないですが、誉めた人の都合、満足、あるいは得に跳ね返ってくるものなのでしょう。例えば、私たちが子どもに対して、トイレに間に合ったと言って誉める時、子どものために喜ぶというよりむしろ自分のために喜んでいるのです。子どもには無理難題な変化でも、私たちにとっては好都合なのです。私たちがプロジェクト・レポートの正確さについて社員を誉める時もほぼ同じことが言えます。もっともなことですが、人は他の人の利益のために操られている時、脅威を感じます。

称賛が人に喜びを与えるという熱狂的な信念は、ある種心理的にはアメとムチのアメになってしまっています。私たちは非難したいのに遠回しに称賛してみせたり、あるいは称賛のあとに非難が続き、そしてまた称賛が続くというような『サンドイッチ・テクニック』を使ったりします。『あなたの仕事にはとても満足しているわ、トム』『本当によくやっているよ、でも・・』と上司がいうと、その時トムはその話の中での嬉しくない部分、叱責を感じとります。上司は『よい仕事を続けてね』と締めくくり、トムは何が起こったのか全くわからず右往左往します。

このテクニックは親や教師が好むやり方でもあります。事実、小さい頃からこのテクニックを使って条件付けられてきているので、誉められた時に私たちは後に続くショック、つまり小言に対する準備を無条件で行うのです。

面と向かっての状況では、称賛に対する効果的な反応は全くないということかもしれません。『ありがとう』というのも変です。しかし、称賛が一様に生じさせる行動のこう着状態に上手く対処する最低の防衛手段であるかもしれません。このような理由から、書かれた称賛の方が幾分受け入れ易いのかもしれません。称賛に対する謙虚な反応を考えなくてもいいので、これを味わうことができます。もちろん、称賛の問題は信憑性次第です。称賛している人が信じて欲しいことを私たちは本当に信じることができますか？

ここで概略説明した称賛の影響をもし疑問に思うなら、これを使って実験してみてはどうでしょう。あなた自身でチェックしてみて下さい。次に誰かを称賛する時、どんな反応をされるか確かめましょう。

その人は心を開いてくれますか？それとも防衛的、遠慮がち、または心地悪くなっていませんか？

彼は話を続けたそうにみえますか？それとも話を終わらせたそうですか？

仕事へのやる気は上がったようですか？それとも低下したようにみえますか？

それではあなた自身のこともチェックしてみましょう。

あなたは称賛を受けた時、どのように感じますか?

その反応としてどのように、そして何をいいましたか？

あなたは人を称賛した時、どのように感じましたか?

あなたは称賛によって何を成し遂げようとしていますか?

恐らくもっと説得力のある別の実験としては、意図されている通りにあなたに向けられた称賛を受け入れることです。つまり、次に誰かがあなたを称賛し、あなたには能力があり、よい人で、頭が良くて、魅力的であるとあなたに信じさせようとしたら、その人に『あなたは私のことをとても能力があると思っているのでしょう。』とか、『私がとても有能なセールスマンだと思っているのですね。』などと言ってあなたが自分への評価を受け入れていることをその人に伝えてみて下さい。

それでは称賛に代わるものは何でしょう？
（ヒント：  それはあるタイプのＩ-メッセージ．．．)

皆さんのコメントを頂ければ嬉しいです。Thank you.

L.E.T.ワークショップ修了者の方へ,

私は、今ここでバレンタイン・デーの修了者コネクションはどんなテーマがいいかしらと考えています。そこで、ゴードン・トレーニングの本のいくつかの中から『愛』をテーマに調べてみます。皆さんは、「そんなこと私の仕事や私が参加したゴードン・トレーニングのワークショップと何の関係があるの？」と疑問に思うかも知れません。すべてです！

仕事以外にも、皆さんの人生があるでしょう（いえ、あります）。そして、皆さんの人間関係やリサーチからも私たちが家庭で幸せならば、職場においても幸せであるとわかっています。そして、これから紹介することは私が発見したことです（P.E.T.の本の中から適用します）。

相手に対する受容の内的感情を言葉を通して示す方法を学ぶ時、驚く効果を生み出すスキルを私たちは学びます。相手が受容することを学んでいる時、相手が受容し、自分自身を好きになったり、相手が自身の価値を見出すことに私たちは影響を与えます。

私達は相手の発展途上で実現されつつある潜在能力、遺伝子的・生来的に持っている能力を大いに活用することができます。相手の依存した状態から自立、自己決定へと素早く導くことができます。人生が必然的にもたらす問題を自分自身で解決できるよう支援することができます。

適切な態度と意図で使われた時のアクティブ・リスニングは、ありのままの他人を受け入れるコミュニケーションの方法です。実際にはこのように言っています。『私はあなたが経験していることを本当に理解し、あなたの感情や考えそのやり方を受け入れます。』

このメッセージがうまく伝わるためには、以下の条件が重要です。

1.  相手が話さなければならないことを聞きたいと思う。この意味は、話を聴くためにあなたの最大限の注意や時間を喜んで提供するということです。

2.  この時に問題を抱えた人の助けに心からなりたいと思う。もし、そうしたくなければ、正直にそのことを伝えます。

3. 相手の感情を心から受け入れます。しかしながらその感情はあなた自身の感情やあなたがそうすべきだと思う感情とは違っているかもしれません。  

4.  相手がその人自身の感情に対処する能力を持っていること、それをすることを通して問題の解決策を見つけること、これらに対してあなたは信じる気持ちを持っています。これには、とても時間がかかります。

5.  感情は一時的であり永遠ではないことを心に留めておきます。感情は変わります。–憎しみから愛へ、落胆は希望へと変わります。ですから感情が表現されても恐れる必要はありません。–それらは永遠ではありません。

6.  あなたから距離を置いた人―ユニークで、自分自身の人生やアイデンティティを持つ一個人として、相手をみることができます。あなたは相手が問題を経験している時、相手と『共に』いることはできますが、相手の責任を負いはしません。

7. あなたは相手の立場にたち、相手がどのように感じているかを共感し理解したいと思っています。あなた自身の観点はわきへ置いて、ほんのしばらくの間、相手の立場に身をおいてみて下さい。

Happy, happy Valentine’s Day to you!

・人間関係の問題にまつわるコスト―それをどのように減らすことができるのか
・ゴードン・モデルのスキルは役に立ちますか？
・1/2 日リフレッシャーL.E.T. ワークショップ？* 

L.E.T.ワークショップ修了者の方へ

ビジネスでコストとして認められているもののいくつかについて考えてみましょう。従業員が病気になる、あるいは能力に応じた働きをしていないといった理由で、生産性がない時に支払う費用です。不平不満の対処、高離職率による継続的雇用および新規採用社員のトレーニングなどにかかる費用です。健康保険費用等の増加もあります。多くの場合このような費用は、従業員が参加する機会がないか殆どない階層型組織の中で必然的に起こる人間関係の問題と関係があります。

これらの人間関係に関わる問題はいかに費用がかかるかを、まさに多くの証拠が示しています。その例をあげてみましょう。

権威主義の監督、威圧や従業員同士の乏しい言葉のやりとりは、すべて職場のストレスに関連する問題の原因となる。　　　　　　　　　　　　　　　(Convoke,  2003年８月)
長期欠勤の６０％はストレスに起因している。もし組織が権威主義的な管理をすれば長期欠勤の費用を押し上げるだろう。　　　　　　　　　　　　　　 (Chrysalis, 2003年１月)
伝統的な階層型組織では従業員の８６％は彼らの仕事の質を落とすことでその企業文化に対処している。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (Linda Duxbury, Carleton University School of Business)
 
“マネージメントの失敗は、スペースシャトルコロンビアの空中分解、すなわち断熱材の塊が翼にあたって破れ目を作ったことによって乗組員を失ったのと同様に重要であった。・・“（Ｎｅｗ　Ｙｏｒｋ　Ｔｉｍｅｓ，　２００３年７月)

いかに多額のお金をこのような人間関係に関わる問題に対処するために会社が使っているか皆さんは考えたことがありますか？

参加型　vs. 独裁型　リーダーシップ

数々の一連の研究によると、参加型マネージメントスタイルをとる会社は独裁型のそれをとる会社よりもより経済的に成功しています。より多くの良いアイデア、情報の自由な流れ、改善された決定、高い生産性、高い士気、より少ない長期欠勤、低い離職率－すべて最終収益にとってポジティブな影響があります。

１９９６年に発表された３０社を１０年間追跡調査した研究は、以下のことを証明しています。『よい人材管理を継続的に実践する組織は顕著な職場のストレッサーを減少させ、除去さえもする環境を作る。その環境は売上や利益、企業成長やマージンを高める。』　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (Dennis Kravetz, 1996)

従業員の関与を奨励し支援する企業、そして情報を従業員と自由に共有する企業は独裁型に冒されている企業より著しく良いパフォーマンスを発揮している。(Lewin, 1988)

従業員に充分な参加の機会を与えることは離職率の低下や生産性の向上、そして経済的な成功と関係がある。（Huselid and Becker, 1995)

組織の隅々にまで行き渡る本当の変化は伝統的なトップダウンで独裁的なモデルから参加型で民主的なモデルへの変更が必要です。このような変更は、人がいかに全員参加で、協力的になるかを学ぶトレーニングによって引き起こされます。私達の多くは家族や学校、職場が独裁的モデルであったためにスキルを学んでこなかったのです。

良い知らせがあります。古い行動は解除して、人は参加型リーダーシップが成功するために必要不可欠なコミュニケーション・スキルと対立解決法のスキルを学習することができます。

あなたはL.E.T.ワークショップでゴードン・　モデルのスキルを学んできた世界中で何百万人のうちの一人です。あなたは人間関係の問題に関わるコストを減らすためのツールを持っています。アクティブ・リスニング、Ｉ－メッセージ、問題の所有権、ギア・シフト、メソッドⅢです。皆さんにいくつかの質問があります。ご都合がつき次第お返事をください。サンキュー。

1.  あなたは職場でコードン・モデルのスキルが役に立つと感じますか？
2.  あなたは多かれ少なかれよくスキルを使っている方ですか？
3.  あなたのスキルを復習したり再確認したりするための半日のL.E.T.再確認ワークショップを受講したいですか？

皆さんからの早々のお返事を楽しみにしています。

L.E.T.ワークショップ修了者の方へ,

覚えている限り、感謝祭の日の夕食では、いつも私の義父がある時点で食卓に集う家族みんなに、順番にそれぞれが感謝していることをシェアするよう言うのが慣わしでした。何人かはエ～ッとか言って、居心地悪そうに椅子に座りなおし、自分のお皿を見つめたりしていました（ß–それは私なのですが）。そして、結局誰かが口火を切るのですが、その誰かというのはいつも義父でした。

『今楽しんでいるこの素晴らしい夕食に感謝します』とか、『私の家族と私が健康であることに感謝します』などというような普通の感謝ではなく、今でこそ理解できる感謝のI-メッセージの連発でした。『この日が私たちみんなにとって特別な祝日となるよう、あなた方が時間と創造性を遣ってくれたことを私は本当に感謝するとともに感心ていします。』とか、『私たちと一緒に過ごすために、あなたが飛行機で飛んできてくれたことに感謝します。何故なら、私はあなた方と時間を過ごしたり、おしゃべりをすることがとても好きだからです。』 などなど。

これらのメッセージにはたくさんの意味あいがありました。これらのメッセージには深いレベルで人々を感動させました。何故なら、これらのメッセージは具体的で、心から出たもので、パーソナルだったからです。もちろん、それらはあまりにもパーソナルなので、一部の人にはチャレンジでした。しかし、夕食が終わる頃になると、受け入れられそうな（しゃれです）親密感と穏やかさがありました。このような夕食を共にした家族や友達は今でもその時の経験が意味のあるものであったことを覚えていてくれます。

そして私の義父が、みんながこれらの感謝のI-メッセージを送りあうことを強く主張したことを本当に素晴らしい贈り物だったと思いますし、後になって私はそのことを感謝しています。
よい感謝祭の日をお過ごし下さい！

L.E.T.ワークショップ修了者の方へ,

何か出来事があった時、実際に起きたこととあなたの解釈との間に相違が生じることがあります。人が出来事を観察して、推測し、解釈し、判断し、評価を下すことは自然なこと、普通のことです。

しかし、多くの人は自分の解釈をその状況の下での事実と混同しています。このワークショップでは、皆さんが特に問題が存在する時に、事実を元に会話を始めるようにコーチングします。レッテル貼りの問題は、それが相手の意図や動機についての詮索が常に含まれる点です。それは、相手の頭の中にしか存在しないものなのに。他人の行動についての私たちの解釈がどれだけ熟練しているとしても、私たちは他人が行動する原因が何なのかを確実に知ることはありません。

解釈の危険性としては、解釈にこだわってしまい、コミュニケーションのより効果的な方法を見誤ることです。私たちは過去に起きた出来事を変えることはできないけれど、私たちがその出来事をどう認識するか、どう解釈するかを選択することは自由にできます。

認識というのは私たちが人生で経験したすべてのものに影響を受けます。どこで生まれたか、どこで学校に通ったか、両親はどのような人だったか、私たちの宗教であったり教育であったり。それは、他人の行動についての見方が特定の観点からになったり、バイアスがかかったりすることに影響します。

あなたが実際に他の人がすることを見たり聞いたりする時に、実際に見聞きすることとそれらをあなたがどのように解釈しているかの違いを区別するよう気をつけて下さい。これは、あなたの解釈が間違っているとか正しいとかを意味するのではありません。ただ、コミュニケーションを事実――あなたが実際に観察したことに基づいて始めた方がより効果的であるということです。