Date: January 2nd, 2013
Blog Post by Scott Seroka

社員が『あなたの側』についてくれることは素敵なことです。あなたに気を配ってくれ、結果を出すために一貫して骨を折ってくれます。しかし、ほとんどのマネジャーは勝つためのコツを知らず、常に全ての社員に気に入られるということはありません。

どのように社員が『あなたの側』についてくれるか知りたければ、以下のスキルを使ってみて下さい。

1.        誠実でいます。つまり、人間的でいます。社員はエゴイスティックなマネジャーと仕事をすることを嫌います。誠実とは自分でも個人的にしないようなことを彼らに頼むようなことをしない、それを実践することです。誠実は共感と理解を持って人を導くことも意味します。
2.        大切にされているとあなたの社員たちが思えるようにしなさい。社員は毎日毎日会社に来て、直属の上司とのコンタクトが少なければ、熱意も徐々に消えていきます。社員はどのレベルの人でも、彼らの貢献、洞察、意見、創造力が組織の成功に重要であるということを言われることが必要です。
3.        社員は名前で呼びます。デール・カーネギー（アメリカの実業家）は社員にとって世の中で一番美しい響きはその人自身の名前の響きです。人を名前で呼ぶことでラポールが形成され、会話に親しみやすさが増します。
4.        社員が休暇をとりたいというニーズを尊重します。ほとんどの会社は少ない人員で多くのことをこなさざるを得ません。社員の中には給料も上がらないまま1.5人以上の量の仕事をしています。これではすぐに燃え尽きてしまいます。社員は機械ではありません。休暇をリクエストすることに罪悪感を感じるのは変です。
5.        アクティブ・リスニングを練習しましょう。これはリーダーシップ・トレーニングで習ったスキルです。アクティブ・リスニングは聴き手が話し手から聞いたことを話し手にフィードバックする時に起こります。その時、聴き手は自分が聞いた通りを自分の言葉で言い直したり、言い換えたりして、自分の理解を確認します。私が知っているあるマネジャーは、自分のラップトップ・コンピュータを閉じて、机から離れ、話し手の横に座って相手に向き合います。これほどの興味と誠実さはないと思います。
6.        一貫性を練習します。マネジャーとして私たちのほとんどは、ある社員を他の社員より個人的に気に入っています。マネジャーのチャレンジは、他の社員がそれを嗅ぎつけないようにすることです。エコひいきが少しでもわかったら尊敬の念や信頼性が損なわれます。特に、あなたが気に入っている人からの。
7.        誤りをおかした時は認めなさい。再度言いますが、人間的でいなさい。リーダーができる最も勇気あることは、社員の前で自分のミスを認めることです。責任を転嫁したり、見え透いた言い訳をしたりすると、状況は更に悪化します。社員には同じことをしても全く大丈夫だと教えることになります。

これは、EQ対IQリーダーシップです。人は会社に加わり、リーダーから離れていくという事実をより支持しています。社員の信頼を快く勝ち取るのはテクニカル・スキルではなく、人間関係スキルに尽きます。

L.E.T.修了者の方々へ

ほとんどのリーダーはこの質問に素早く肯定的な返事をするでしょう。なぜなら、少なくとも理論上はオープンで正直な人間関係はほとんどの人が理想的だと考えるゴールだからです。しかし、ほとんどの組織においてリーダーとグループ・メンバーとのオープンで正直な人間関係は皆無です。リーダーは『上司役』を演じ、グループ・メンバーは『部下役』を演じます。

船の船長は嵐が来ていても全て制御されていると見せなければなりません。上司は見かけ上、クールで落ち着いていて冷静でいなければなりません。リーダーは命令を下し、人々に何をすべきかを伝えます。リーダーは恐怖をシェアしたり、自分のミスを認めたりしてはいけません。リーダーは自分の人間の弱さを隠します。

社員は命令を受け入れ、上司のアドバイスを受けます。社員は上司を批判せず、上司の判断に疑問を持ちません。自分の感情を隠してミスを隠します。正直であることは危険すぎます。アサーティブであることはおこがましいのです。

中西部にある大きな化学薬品会社の技術者が自分のゴードン・モデルのトレーナーに以下の件について話しました。『ほとんどのスーパーバイザーは少し頭がよくて自分の仕事にプライドを持っており、よりアグレッシブなのでスーパーバイザーになったのです。彼らの文化でこのことが意味するものは、その単語『上司』の言葉通り、既に上司であるということです。そして、上司はある一定の行動をとります――例えば、他の人に意見を仰ぐことは絶対にしません。上司は人に指示します。上司は生産を上げること以外に関心がありません。文化的にそのような行動が奨励されます。スーパーバイザーになるために一生懸命働く理由は、上司になるためです。一部のスーパーバイザーは『自分の権力を人とシェアしたくない』と言うでしょう。

リーダーが権力を使うのを止めて、対立をNo-Loseメソッドを使って解決しようとする時、人は役割や仮面を取り外すでしょう。上司が本気で社員が満足する対立解決策を望んでいると社員の側が気づくと、社員はオープンに、そして正直にそれらのニーズを表現し始めます。対立によって社員が負けるような決定に終わらないと社員が確信する時、彼らは本当の気持ちを上司にぶつけて対決することを恐れなくなります。それは逆にも作用します。リーダーは社員に対してよりオープンで正直になります。

メソッドⅢは新しい基準をリーダーとメンバーの人間関係に導入します。対立の状況下で打ち解けて防衛を解いても安全です。なぜなら、関係している全ての人が受容できる解決策が最終的に見つかるからです。
あなたがメソッドⅢを使うなら、権力主義的リーダーに対してはほとんど表現されない感情、批判、苦情が聞けます。あなたはその準備ができていますか？あなたが他の人にどのように見られているか聞く用意はありますか？保身や報復をしないで人から批判を受け、あなたの考えや意見に反対する人を受け入れることができますか？

L.E.T.修了者の方々へ

リーダーが有能なアクティブ・リスナーになる努力をする理由は、個人対個人でのコミュニケーションでの誤解を回避したり最小限にしたりすることであればりっぱな理由だといえます。しかし、他の理由もやむを得ずあります。

ここ数十年間、心理学者たちが人間の中にある個人的成長やこころの健康を促す重要な要素を特定しようと試みています。

このような研究は当初効果的なプロフェッショナル支援組織（カウンセラーや心理学者）の特徴や行動を特定することに焦点を当てていましたが、最終的には効果的な教師、効果的な結婚相手、効果的な親の個人的な資質を研究するに至りました。ある人がもう一方の人の成長や精神の健康を促すような人間関係では、少なくとも2つの要素が必要であるという、どちらかというと結論に至る証拠が現れてきました。それは共感と受容です。

共感は相手の立場に立って考え、『その人が感じている世界』――その人が現実をどのように見ているか、そして物事をどのように感じているかを理解する能力です。アクティブ・リスニングはまさにこの機能を果たします。人が共感的に理解されたと頻繁に感じる環境は、その人のメンタル・ヘルスと個人的な成長全てに貢献します。このような環境は人のニーズを満たす結果につながり、問題解決を促すので人の成長に貢献すると思います。人が問題を解決し、ニーズが満たされる時、その人は解放され、マズローのピラミッドの更に高いレベルのニーズへと上がっていきます。達成感と自己啓発を見つける新しい方法を発見します。

覚えていると思いますが、受容は相手がしていることについて良い感情を抱くことです。『受容できる行動』は行動の窓の上のエリアに属します。

明らかに私たちは受容できる行動を変える必要はありません。その時の相手をあるがままに受け入れることができます（行動が私たちのニーズを満たすことを邪魔することはありません）。パッシブ・リスニング、承認の応答、そして特にアクティブ・リスニングは受容したということを伝える言語的応答（手段）です。なぜなら、それらは明確にそれを伝えるからです。

・  あなたが何を感じているかわかります。
・ あなたが今どう見ているか理解できます。
・ あなたの今、あるがままを見ています。
・  興味がありますし、心配しています。
・  あなたが今どんな立場にいるか理解しています。
・  あなたを変えようと望んではいません。
・  あなたを批判したり評価したりしません。
・  私は批判しませんから、怖がる必要はありません。

パッシブ・リスニング、承認の応答、アクティブ・リスニングとは対照的に、その他の一定のメッセージは通常、助けようとする人を変えようという聴き手の願望や意図を伝えます――その人の行動を一定方向に向かせる必要、あるいはその人に影響を与えて異なる行動をとらせようとするなどです。これらの反応は問題解決を遅らせたり、阻止したりします。ですから、私はそれらを・・・と呼んでいます。それは何だと思いますか？？

L.E.T.ワークショップ修了者の方々へ、

　以下の記事はゴードン・モデルの多様なプログラム（L.E.T.、P.E.T.など）を教えるインストラクターのために書かれました。とてもかっこいいので、皆さまにも楽しんでいただけると思います！
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　明けましておめでとうございます。

　トーマス・ゴードン博士は私たちが支持するゴードン・モデルの源泉です。そして、私たちがこのコースを提供する意図であり、理由です。

　リスニングは私たちが大切にしているスキルです。それは単に聞くだけではなく、それ以上の意味があります。私たちは相手が話している内容に、それが何であれ注意を払います。それが私たちの上司であれ、子供であれ、同僚であれ。
時として、私たちは自己開示をします。誰も私たちが考えていることを推測しなくて済むように。そして、私たちにも強いニーズがあり、心に留めてもらうことが重要だからです。そうすることで、私たちはよりたくさん喜ぶことができます。

　そして、メソッドⅢが来ます。私たちお互いが争いに対処する方法を見つけるために、力づくではなく、あなたか私ではなく、私たちのために。

L.E.T.ワークショップ修了者の方々へ、

Posted by: Michelle Adams

　2月14日はバレンタインデーです。愛を祝う日です。私たちの人生で愛の重要性、特に私たちの配偶者、パートナー、子供たちとの親密な人間関係での愛の重要性を祝う日です。

　ゴードン・モデルの中枢部分であるコミュニケーションの方法と対立解決法のスキルを学んだなら、これらのポジティブな結果を経験されたでしょう。相手を本当に理解して、相手に自分が理解されているという実感を。自己開示し合い、誠実に接することは２人の間での空気をクリアにし、難しい長年にわたる対立を解決する楽観的な感情に満足するでしょう。あなたの人間関係はうまく行き、より効果的になっていくことを実感するでしょう。

　多くの人は愛に溢れている事実にあなたは目が行くでしょう。それは偶然ではありません。愛は栄えるか崩壊するかは私たちがどのようにお互い話し合い、扱いあうかにかかっています。

　ゴードン・モデルのスキルを学び、使う利点の一つはこのような人間関係で愛を築き維持するのを助けてくれることです。
 
愛を衰退させるもの -相手を変えようと試みる -コミュニケーション・ロードブロック -非難のYou-メッセージ -支配力 -罰  
愛を育むもの -相手をあるがままに受容する -共感的リスニング -正直で、非難しないコミュニケーション（I-メッセージ） -No-Lose対立解決法 -一緒に問題を解決する  
From all of us at Gordon Training International We wish you a very Happy Valentine’s Day!  

November, 2014
By: Michelle Adams

L.E.T. 修了者の方々へ、

　ホリデー・シーズンに影を落としたくはないけれど．．．しかし、現実を見据えましょう。ホリデー・シーズンは時として一緒にいるのが難しい家族の人たちと一緒に過ごさなければならないので、私たちの幾人かはホリデー・シーズンに怯えています。
 
　オーケー、思った通り、感謝祭のディナーをあなたは自分の家で振舞うことになり、キッチンで働いています。キッチンではあなたの叔母のメリッサ、あなたの姪のヴァネッサも働いています。2人は長年様々な話題でぶつかってきました。

　あなたは自分の手作りのグレイビーが焦げないように注意しながら、言い争いが白熱するのを聞いています。アイデアがあります。仲裁者になってみてはいかがでしょうか？
あなたはゴードン・モデルのスキルを持っています。それらのスキルを試してみましょう！下に示すのは仲裁者になるための指針です。お役に立つといいです：

仲裁者とは何か：
　中立的な立場の第三者で、対立関係にある人たちに相互に受容できる解決策を見つける支援をする特別なスキルを持っている人です。

仲裁者は以下のことはしません：
– アドバイスや意見を言う
– どちらかの肩を持つ
– 解決策を評価する
– 最善策を決定する
– 誰が正しくて誰が間違っているかを解明しようとする
– 他の人たちに仲裁について話す
– どちらかを非難する

仲裁者は以下のことをします：
– 対立関係にある双方から仲裁者として受け入れられている
– 対立関係にある双方の人が、相手を非難しないでそれぞれの感情を表現できるように支援する
– 対立関係にある、口論中の人たち双方に対してアクティブ・リスニングをし、お互いが相手の見解に対して耳を傾ける支援をする
– お互いの間に起こった対立を明確に定義するよう助ける
– 対立関係にある人を対立解決の６つのステップへと導く
– 仲裁のセッションについては極秘に扱う
– 中立の立場を貫く
 
　楽しく、平和な感謝祭を皆さまが過ごせるよう、ゴードン・トレーニング・インターナショナル社およびセカンド・ウィンド株式会社一同、お祈り申し上げます。

Date: October 13th, 2014
Blog post by: Michelle Adams


　ひとたび人がゴードン・モデル（LET, Synergistic Selling, etc.）を自分で経験してしまうと、彼らはイエス、これは本当にうまく行くと言います。周りの人も会社もより生産的になれる、本当に。
以下の人たちが言うことを聞いてみて下さい。９つの証言だからではなく、彼らは物事の実態を見抜き、それはとても素晴らしい注意喚起としてシェアしてくれているからです。役に立つことを望みます！

　『私たちの職場はまるで自分の家のようなところ。ということは私たちの同僚や顧客は私たちの職場での家族を意味します。好むと好まざるとにかかわらず、その中間のもの全てに当てはまります。私たちの違いは組織やビジネスの協力的なファブリックを織りなす助けとなります。完璧な世界では、コミュニケーションしてお互いに上手くやる能力は、それらの人間関係や職場のファブリックの豊かさを強化してくれるはずです。L.E.T.は人が人と関わる時に起こる現実の浮き沈みを助けてくれるインタラクティブな手法です。

　リスニング・スキルづくしの3日間集中トレーニングに参加するように人にお願いするのは非現実的のようです。多くの人は自分の現在のコミュニケーション・スキルの障害に気づいていないので、コミュニケーションの基本に取り組ませるにはどうしたらいいのでしょうか？悪い習慣はなかなか死なないのに、新しいスキルはとてつもない練習努力が必要です。長年、私が受け持った多くのクラスで、幾人かの人は当初、懐疑心、無関心、クラスに出るのに気が進まないのだということを訴えましたが、最後にはとても熱心な受講者になりました。

　L.E.T.は小さなステップを踏みながら、学習する人を教え、基本的なスキルをインタラクティブな演習やディスカッションを通して復習し、開発します。その際、コミュニケーションの何故、どうしてという理由を説明します。

　各クラスで私は豊かな学習経験と、組織で働く人々に対するより深い尊敬の念と理解を経験する機会を得ました。人間関係は深まり、傷は癒え、L.E.T.に参加した人たちの間で友情が芽生えました。完全な世界はありませんが、L.E.T.は確かに私たちをより尊重できる立派な職場社会へと移行する手助けとなります。』―トレーニング・コーディネーター、フェデラル・コート・システム、テキサス州
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　『私たちは製造環境に置かれており、私たちの部署に対して9か月前にL.E.T.を紹介しました。それ以前には、私たちには多くの従業員関連の問題がありました。例えば、お互いにコミュニケーションをとるのが不可能である、当事者意識がない、問題に対処しない等に及ぶ問題です。私たちがスーパーバイザーにL.E.T.を提供してからは、自分たちの部下を管理できるようになり、物事が悪化したりせず、アクティブなコミュニケーションができるようになりました。従業員とのアクティブ・リスニングを通して、問題に耳を傾け、同僚との問題を自分自身で解決できるように従業員を支援しています。

　私たちの従業員が上手く行く度合いが確実に増えました。会社でのコミュニケーションの量が増えました。私たちは以前、とても独裁的なタイプの組織でした。一人の人が物事を決定し、それが下に降りていきます。今は、可能な限り、コミュニケーションに関わり、私たちはコミュニケーションをとるようにしています。私たちは問題解決に従業員を参加させるようにしています。従業員は会社に投資し、会社に自分たちの居場所があると感じるようになりました。それは、自分たちが会社に対して所有権を持っていると感じているからです。それは単なる仕事とか給料だけではありません。決定に同意できない従業員がいる場合は、少なくとも決定に参加した従業員が「会社は全員に意見を言う機会を解放してくれていたんですよ。皆、意志決定するチャンスはあったんですよ。あなたは参加しようとしなかったんだから、諦めなさい。次回、関わりたかったら、声をあげて発言して下さい。」私たちの会社では全てのドアが本当の意味で開かれています。
―人事部ディレクター、インターナショナル・マニュファクチャリング社、英国

　皆さんも、何かシェアしたい話、助けが必要なチャレンジ、質問があれば、伺いますよ。

Date: September 8th, 2014
Blog post by: Michelle Adams

　ゴードン・モデルのワークショップ（L.E.T.、P.E.T.やシナジスティック・セリング等）を受講した方々、問題の所有権の概念を覚えていらっしゃるでしょうか（そう望みます！）。私たちの多くは、多分、ほどんどの人は傾向や欲求として、他の人が苦労していたり動揺していたりする（私たちの行動の窓で彼らが『相手が問題を持つ』エリアにいる時）のを見ると、それらを解決して回復させてあげたいと思うでしょう。
　
　私たちの目的はそういう人たちの痛みを和らげてあげることですよね？あるいは、もしかしたら．．．私たちが行うこの問題解決の支援が本当は私たち自身の痛みを和らげるためなのかもしれません。何故なら、相手が経験している状況を見るのは気づまりだからです。正式には私たちの仕事の一部だからかも知れないですよね？つまり、問題解決をすることが。私がリーダーである、マネジャーである、あるいは親であるならば、問題を解決して私たちの人生を上手く乗り越えることは私がすべきことですよね、そうですよね？

　問題の所有権のこの概念について私が様々な情報源から集めた情報をシェアさせて下さい！

　解決屋のあなた、よく聞いてください！

１．ゴードン・トレーニング・インターナショナル社（GTI）の創設者であるトーマス・ゴードン博士が執筆した『Leader Effectiveness Training』の書籍より：

　『責任の所在を、問題を所有している人に帰属させることは重要です。何故ならば：

　まず、チーム・メンバーが自ら問題を解決するチームのリーダーは多くの利点を享受し、利益を生む健全な投資をしています。チーム・メンバーはリーダーに依存することが少なく、自己決定でき、自分のことは自分でし、自分で問題解決をする能力があります。
　
　次に、グループ・メンバーがその人生でも仕事上でもそれ以外の状況でも出くわす個人的な問題の複雑さと多様性についてリーダーには充分な理解がほとんどありません。結果的に、問題解決の責任の所在を、支援を必要とする人に帰属させるスキルは、ほとんど情報がない問題の答えを見つけ出すという不可能なタスクからリーダーを解放してくれます。とても熟練したプロのカウンセラーであっても、他の人の問題は通常、カウンセラー自身の理解を超えている、制限されていることを認識しています。時として、とてもプレッシャーを感じますが、自分のクライアントの解決策をカウンセラーが生み出す責任は負わないようにしています。』

2．ゴードン・トレーニング・インターナショナル社（GTI）の代表取締役社長であるリンダ・アダムズ氏が執筆した『Be Your Best』の書籍より：

　『問題の所有権を相手に委ねることほどホッとして自由な気持ちになれる経験はありません。それは、あなたが問題解決の責任を負うことは金輪際ないということです。他の利点としては：

– あなたは全ての答を持っている必要があると感じるプレッシャーから解放されます。
– あなたは相手が問題解決することを許します。そうすることで、相手に自分自身の認識や判断で自立心、責任感、自信を持つよう支援します。
– あなた自身の人生、ニーズや問題に責任を持つことは、一方で相手にも同じことをする自由を許すことでもあります。
– あなたの解決策はしばしば相手にとっては最善策ではありません。
– 相手の問題に対する解決策を与えることのリスクは、もし解決策が上手く行かなかった時に相手から非難されることです。
– 相手が提示した問題の水面下にあるものを知ることは困難です。もしあなたがあなた自身の解決策にすぐに飛びつくと、相手がより深い感情や問題に触れることを阻むかも知れません。
– 相手の問題を引き受けて解決策を提案することで相手はあなたにますます依存するようになります。』

3．ゴードン・トレーニング・インターナショナル社（GTI）の認定マスター・トレーナーであるビル・スティネット博士が執筆した『How DOES L.E.T. Work Exactly?』の書籍より：

　『多くの組織では問題の所有権について多大なる混乱をきたしています。所有願望、コントロール願望、非難せずにはいられない傾向、根拠のない思い込み、その他の非生産的な行動は組織において多大なミスや安定性の欠如につながります。私はしばしば「全ての問題を所有」しようとするマネジャーに出くわします。よいパフォーマンスをあげたい、全てのことを「掌握して」いたいという願望に動機づけられているのですが、そのように組織を見るやり方は持続不可能です。このようなやり方をするマネジャーは究極的には失敗します。

　反対に、一部のマネジャーたちは機会があれば非難の矛先を変えようとします。これもまた、必勝法ではありません。もし参加者が正しいことをしようというモチベーションがあるなら、彼らは誰が問題を所有しているのかを決めるために時間をとって考え、非生産的な会話や議論を回避し、間違った問題解決をする回数を減らし、チーム・メンバー間の問題の所有権への意識を高めるでしょう。

　行動の窓は、リーダーが相手に問題への解決策を探索させるよう耳を傾け激励する必要があるのか、あるいは自分に関する明確なメッセージを送る必要があるのか、あるいは双方がお互いに問題解決をする必要があるのかを、リーダーに寸時に判断させます。とにかく、会話が良いスタートを切るでしょう。双方が、正しい会話に発展するでしょう。』

4．ゴードン・トレーニング・インターナショナル社（GTI）の認定マスター・トレーナーであるビル・スティネット博士が執筆した『Isn’t It Obvious:  Why Leaders Get Into Trouble by Giving Advice』の書籍より：

　『問題の所有権をリーダーが担う度に、リーダーは相手の問題の所有権、あるいは責任感をもぎ取ってしまいます。それを頻繁に行うと、チーム・メンバー、顧客、同僚はあなたを不快に思うようになります。彼らはリーダーに過度に依存するようになるかも知れません。有能なリーダーは組織の中での不必要な依存体質を減少させる、あるいは撲滅するように努めます。リーダーに対する過度な依存はどのチーム、どの組織にとっても不健全です。有能なチームというのは自立心と自信を育てます。

　とても生産的なチームは問題解決をする権限を与えられていると感じ、仕事を成し遂げていきます。自分たちの問題の全てについて、解決策をリーダーに求めなければならないのは、弱い、あまり能力のないチームなのです。もし、皆が上司に一字一句をチェックしてもらわなければならない組織であなたが働いたことがあるなら、それがどれほど無力なことかお分かりでしょう。優秀ということが不可能になります。
　
　まだ、この概念と奮闘していますか？お電話下さるかメールを下さい。このことについてもっとお話ししましょう。私は耳を傾けますよ。J

Date: August 12th, 2014
Blog Post by: Scott Seroka

　私たちの組織のプロフィールに合う適切なカルチャーを築くことの重要性を私たちは何度聞いてきたことでしょうか？あなたが私のようであれば、多分嫌というほど何度も聞いてきたのではないでしょうか。適切なカルチャーを築くということは小さな課題ではありません。似たような価値観、信念、態度、倫理観を持った人を探して採用しなければなりません。どうしてこれはそんなに重要なのでしょうか？類似性を持ち合わせた人の方が、相違点が多い人よりも一緒に上手くやれるので、より生産的になります。このような人たちを週40時間以上一緒に働かせてみて下さい。友情が必然的に芽生えます。ほとんどは厳密にいえばプロフェッショナルなものですが、友情のいくつかはより個人的で長期的な人間関係に発展することがあります。

　友情が同じヒエラルキーのレベルで築かれている限り、それはそれでいいですし、素晴らしいことです。しかし、強い個人的な友情がマネジャーと従業員の間で築かれ始めると、危険でリスキーなラインが交錯します。そのような人間関係は時として持続不可能で崩壊の一途をたどることになります。６つの明らかな理由からラインを定義し、それをまたがないと決めるのはマネジャー次第です。
1.         従業員が上司にお世辞を言ったり、自分のアジェンダを押し通すために近づいたりするテクニックには馴染みがあるでしょう。時々、このお世辞を言う行為はとてもあからさまですが、それ以外の時には賛辞、態度、行動がとても誠実で信ぴょう性のあることがあります。人事考課をしたり、昇給や減給を決めたり、昇進や降格を言い渡すリーダーとしては、そのようなことを色々されることもあるでしょう。あなたは相手が何を言うかわかっています。そういうことを言う人を嫌ってはいけません。そのようなゲーム自体を嫌って下さい。
2.         どんなにあなたが隠そうとしても、『オフィス・ロマンス』は他の人には明らかです。オフィスでの友達にあなたがしてあげること、例えば、昇進させるなどは全て、えこひいきとみなされます。相手がどんなに昇進等に値する人だとしても。人間関係を分裂させてしまい、あなたの人生が困難な状況に陥り、あなたの品位が問われかねません。
3.         あなたの上司があなたの友情を察知すると、上司からあなたへの信頼が疑問視され、会社でのあなたの将来に影響を与えかねません。
4.         あなたのオフィスでの友達がカジュアルな態度になった時、例えば、会議に遅れてくる、標準以下のパフォーマンスをする、態度が急変する時など、あなたは否応なく是正措置を取らざるを得ない立場に立たされます。もし対決することに問題を感じるなら、この是正措置は一層難しくなるでしょう。
5.         予算カットのためあなたの友達を解雇しなければならない日が来たら、あるいは、パフォーマンス関連の問題で解雇しなければならない日が来たら、友情が終わってしまうだけでなく、必要以上にあなたのことを知ってしまった人を怒らせてしまいます。その人はあなたに対してどんな情報を突きつけてくるか知れない、あなたの評判を傷つけ、他の人との人間関係に影響が及ぶかも知れないとあなたは心配になるでしょう。それはあなたにとっては必要のないレベルのストレスです。
6.         もしあなたが実際には遊ばれていたことに気づいたなら、あなたへの信頼や評判がダメージを受けるでしょう。恥ずかしいという気持ちを忘れないで下さい。

　もしあなたがこのような状況に置かれたなら、最善の行動は厳密にプロフェッショナルな理由により、礼儀正しく後退することです。このような上司と部下の時間外での仲間関係はよくありがちですが、それと同様によくありがちなのは、そのような人間関係が厄介な関係に陥ったり、上司が自分の職場を追われたり、ひどい時は悪評がたったりすます。これらは、誰も扱うことができないタイプの友情です。

　以下の挙げるのはL.E.T. Leader Effectiveness Trainingで教えている主要なスキルの簡単な復習です。ワークショップを受講された方のためにデザインされました。ひょっとしてこのモバイル・サイトに行きついたけれど、L.E.T.は受けていないという方もいらっしゃるかも知れません。そうであっても、トライしてみて下さい！ワークショップに参加したいという方、あるいはもっと学んでみたいという方はご連絡下さい。

　クイズの準備はいいですか？ワークショップで学んだことに関連して最も適した回答を選んで下さい。

1.       『行動の窓』を見るのは以下のことに限定すべきだ：
私が推測・経験すること私が信じること私が見たり聞いたりできること
2.       行動の窓の『問題のない』エリアは以下の場所にある：
一番上真ん中一番下
3.       相手が問題を経験していることを示唆する行動の窓のエリアは以下の場所にある：
一番上真ん中一番下
4.       他の人がとった行動が自分にとって受容できないものとして経験していることを表す行動の窓のエリアは以下の場所にある：
受容ラインの下受容ラインの上
5.       『私たちが問題を持つ』ことを表す行動の窓のエリアは以下の場所にある：
一番上真ん中一番下
6.       相手の行動が私のニーズを妨げていて、私が『教科書通り』完璧な対決的I-メッセージで対決しようと決めたとしたら、いくつの要素がそのI-メッセージには必要でしょうか？
1234
7.       対決的I-メッセージを送った後、相手が動揺したり防衛的になったりしたら、私は『ギア・シフト』をして以下のことをします：
ロードブロックアクティブ・リスニング再度対決
8.       『教科書通り』の対決的I-メッセージの要素は：
発散、説明、変化問題、解決、理由行動、感情、影響
9.       モデルでは、『－』メッセージは時に使いたい誘惑にかられますが、相手に対決する時には不適切です。
You非難の道徳的な
10.    モデルではいくつの『ロードブロック』が特定されましたか？
10128
11.    効果的な対決の３つの基準は次のうちどれですか？
役に立つ行動変容を生み出す；相手の自尊心をくじくリスクが低い；人間関係を損なうリスクが低い
誠実である；あなたの解決策を提案する；あなたの立場を固守する
非難を分かち合う；わめかない；戦略を練る
12.    研究で判明した『効果的な聴き手の３つの特徴』は？
忍耐、気を遣うボディランゲージ、個人的な経験に関係づける役に立つ、思慮深い、思いやり受容、誠実、共感
13.相手にアクティブ・リスニングする時、以下の通り、相手のメッセージの２つの要素に焦点を当てるべきです：
理由と意図内容（言葉）と気持ち（感情）内容（言葉）と動機
14.    以下のうちどれが『基本的なリスニング・スキル』ではないですか？
注意を払う行動質問沈黙簡単受容
15.    他の人と対立がある時、相互に合意できる解決策が見つけられるように問題を解決する方法のことを何と言いますか：
メソッドⅠメソッドⅡメソッドⅢ
16.    左の各ステップに対応する適切なアクションを選んで下さい：
 
ステップⅠ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅡ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅢ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅣ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅤ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅥ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
 17.    以下のアプローチのうち、一番相手の怒りを和らげる助けとなるものはどれでしょうか？
同意する説得するアクティブ・リスニングする
18.    問題のないエリアに所属するI-メッセージはいくつありますか？
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19.    ６つのステップの対立解決のプロセスに入る前のお膳立てのステップに含まれないものは何ですか？
相手に参加させない６つのステップを説明するお互いのニーズが満たされなければならないことを受け入れる
20.    どちらにも具体的な影響がない対立は？
ニーズの対立価値観の衝突対決