L.E.T.修了者の皆さま

『私たちの社会において急速に新しいパターンのリーダーシップが必要とされているという観点から、社会的に有益なリーダーシップへのアプローチを考えようと試みるのはチャレンジです。』これは1955年に出版されたトマス・ゴードン博士の『グループ中心のリーダーシップ』という著書のオープニング・ラインです。ゴードン博士はそのアプローチを開発し、私たちのLeader Effectiveness Training、Conflict Resolution Workshop、Synergistic Sellingのプログラムに具現化されたモデルを創り上げました。

ゴードン・モデルの本質には情緒的雰囲気がどのような種類の組織になるかを左右するという考え方があります。人間関係において力関係に差がある時、この雰囲気の質‐‐この情緒的雰囲気‐‐は主として力を持っている人あるいは人々によって決定されます。組織や部署では、これがリーダーであり、スーパーバイザーあるいはマネジャーです。リーダーがどのようにコミュニケーションをとるかが非常に重要です。リーダーがどのようにチーム・メンバーに話すかによってチーム・メンバーにポジティブな効果をもネガティブな効果をももたらします。チーム・メンバーの人生を悲惨にも楽しくも、失望させることも自信を与えることも、やりこめることもひらめきを与えることもできるパワーをリーダーは持っています。リーダーはチーム・メンバーが従おう、調和しよう、余裕を持とう、波風を立てないようにしようというニーズを感じるような雰囲気を創りだします。あるいは、チーム・メンバーが自分たちのアイデア、提案、意見を自由に出し、問題解決の新しい方法を探り、創造的で革新的でいられる環境を創り出します。つまり、情緒的な雰囲気はチーム・メンバーが生産的で、創造的で充分に機能する能力を育てるか傷つけるかのどちらかです。

誰でもそうであるように、ほとんどのリーダーは自然にポジティブな情緒的雰囲気を創りだす方法を知っている訳ではありません。何かに効果的であるためには訓練と演習が必要です。同様に、ポジティブな情緒的雰囲気を創りだすノウハウは訓練と演習が必要です。この60年間、人間関係の科学は進化してきました。幸福に寄与してきた本質的要因が何なのか、ほとんどの場合、私たちはわかっています。どのようなコミュニケーションや対立解決スキルがあれば私たちや他の人たちが心理的にも肉体的にも健康でいられるか、私たちは知っています。そして、私たちはリーダーがこのようなスキルを学び適用すれば、ポジティブな情緒的雰囲気を創りだし、そのような環境で人々は成功し、組織への貢献を最大限にすることができるでしょう。

皆さんはどうお考えですか？

Sent by Michelle Adams, VP of Gordon Training Int’l.

 Date: January 12th, 2015
Blog Post by:  Dr. Thomas Gordon (from his L.E.T. textbook)

人間関係において対立が起こった時、時として感情が高ぶってしまうレベルにまで達し、怒りの感情がぶつかり合います。この段階ではだれも建設的な問題解決をするムードではありません。感情が渦巻いて効果的な問題解決に必要な思考ができません。このような時、アクティブ・リスニングがとても役立ちます――相手は言いたいことを言って胸のつかえを下ろし、その後、問題解決のための道を切り開きます。

人は怒ったり動揺したりすると、周りにそれを知ってほしいと思います――『私が問題解決する前に、まず私がすごく怒っていて、動揺しているってことをわかってよ。』と言わんばかりに。『あなたが私をどれだけ怒らせたか、動揺させたか見てみなさいよ！悪いと思わないの？』などと言って、人はしばしば相手を懲らしめたくなります。人が対立で湧きあがった強い感情を吐き出す別の理由は、相手に自分の要求全てに応じるように脅すためです。『私が怒っていることを十分示し、大きな声で怒鳴れば、自分の要求が通るかも知れない。』これは子供の癇癪と同様、親ならよくわかると思いますが、ベストな戦略は感情が消えるのを待つことです。
 
　次にお伝えする人事ディレクターに関わった事例は、アクティブ・リスニングがどのように怒っている人を落ち着かせ、問題解決への道を切り開いたかを物語っています。
 
　『私にとって本当にうまく行ったのはユニオン・オフィサーとの事例です。彼らの以前のスタイルは大きな不平であれ小さな不平であれ、大騒ぎします。彼らが大きな声で叫べば、マネジメントの誰かが折れて彼らを元気づけるアイデアを試み、落ち着かせるでしょう。それを20年ほどやった後、もうこれ以上打つ手がなくなってしまいました。そこで、L.E.T.ワークショップを開催した後、レポート用紙を出してこう言いました。『あなた方はみんな、本当に動揺していますが、少しだけ落ち着いて話してくれるなら、私はここにそれらを書き留めます。』このようなミーティングには象徴的な転換点があります――相手は一定の時間、わめき散らし続けます。そして、相手が『しかじかの上司がひどいことをしたから、しかじかの方法で報復しなければならないんです。』などと話す内容を私は書き留め、アクティブ・リスニングをします。相手が本当に動揺していることをフィードバックし続け、それについてもっと聴いて何かできることはないのかを見つけ出したいと伝えます。そうすると相手は通常、問題が鎮まるように心が静まります。ミーティングが終わる頃までには、反論せずに受け入れ、『OK。私たちは問題がここにあること、そしてそれを調べなければならないことを理解しました。いつ回答をいただけますか？』というようなことを言って反論せずに受け入れます。相手が戻ってくる時にはいつも、『しかじかの件について調査しましたか？』など、全く別の感情のレベルになっています。そして、私は『ええ、私が見つけた結果はこんなことでした。』などと言います。私の答は必ずしもポジティブなものではなく、相手は聞きたいと思っていたことを聞けた訳ではありません。しかし、そうであったとしても、本当に聞いてもらえたという感じで、状況全体について心が和らいでいるように見えました。
 
人の感情が高ぶっている時、『相手が本当に聴いてもらえたと感じる』ところに行きつくための、アクティブ・リスニング以外の良いツールを私は知りません。

Date: March 1st, 2018 | BY Brian K. Miller

　日本において、パワハラが再びトップ・ニュースになっています。レスリング界では栄和人監督のパワハラについて告発状が出され、話題となっています。内容は割愛させていただきますが、ここで興味深いのはパワハラをされたとされるオリンピック金メダリストの伊調馨選手が告発状を出した本人ではないということです。
　パワハラは通常リーダーが反対意見を恐れて行われます。ほとんどの場合、このような恐怖を掻き立てている前提として、「準優勝はありえない」ということに集約されています。多くのリーダーはたった一つのゴールしか見えていません。部署のトップ、業界トップ、市場のトップ等々。質と価値を目指して努力することは常に重要ですが、ナンバーワンになるという強迫観念は全く有益ではありません。完全なる勝利への強迫観念は常に破壊的な力となってしまいます。その破壊的な力は自信喪失や周りの世界の全ての局面をマイクロマネージしたいというニーズに由来します。完全支配は不可能ですし、たった一人あるいはたった一つの企業しかナンバーワンになれませんから、完全支配や最高の勝利への強迫観念にはたった一つの結果しかあり得ません。それは落胆と不名誉です。不名誉への恐怖がリーダーをパワハラ依存へと導き、自分のチームを完全支配しようとします。
　パワハラの治療法はリスニング・スキルを改善することです。良い聴き手の特性は受容、共感そして誠実さです。当然ながら、リーダーが完全支配を求めるとき、これらの特性を持ち合わせることは不可能です。リーダーが絶えず受容を示すことは大切です。リーダーは、部下が持ち込む全てのアイデアに同意することはできませんし、すべきではありません。なぜならば、アイデアによっては締め切りを守ることや生産的であろうとするチームの能力を台無しにすることがあるからです。しかしながら、リーダーは全てのアイデアを受容する態度を示さなければなりません。受容は同意ではありません。
　リーダーがアイデアを提示されたときに、その利点を認識して応答する時に受容が起こります。アイデアの利点を認識するということは、リーダーが個人的な利点を認識し、アイデアを出した人の人間としての価値も認識しているのです。受容を表すことで、リーダーは個々のチーム・メンバーが創造力を働かせて考え続け、発生する問題について絶えずより良い解決策を見つけるよう促します。より多くの問題についてチーム・メンバーが創造的に、また自信を持って自ら解決することができれば、リーダーが自分の労力と時間を費やして解決に乗り出さなければならない問題というのは少なくなります。これにより、リーダーはより大きな戦略的問題、将来のプランニングやチームの総合的な方向性にフォーカスすることができるようになります。
　共感というのはマスターするには難しいスキルです。共感というのは感情の同列化ではありません。チーム・メンバーが問題に直面しているのと「同じように感じる」ことではないのです。共感は、受容の結果であり受容のパートナーでもあるのです。共感は、たとえ問題がリーダーにとって小さかろうが馬鹿げていようが、チーム・メンバーにとって不可欠で圧倒的なものであることを認識することから始まります。問題がどのようなものであろうと、その問題はチーム・メンバーにとって重要なのです。リーダーにとってチーム・メンバーの問題が実在的ではなくとも、共感は、チーム・メンバーの問題が彼らにとっては実在的であると認識することです。リーダーが手を止めて、チーム・メンバーに注意を払い、この問題がそれを訴えている人にとってとてもリアルであることを受け入れるとき、共感は明白に示されます。
　注意を払うことはリスニングのスターティング・ポイントです。チーム・メンバーは、乗り越えられないように思える幅広い問題を経験することでしょう。チーム・メンバーがそれらの問題をチーム・リーダーに相談しようとやって来た時には、電話を置いて、キーボードから手を離し、あなたがしていたことが何であろうと中断して顔をあげてチーム・メンバーの顔を直接見ることが重要です。明らかにチーム・メンバーは自分だけでは問題を解決することができませんが、それは彼らにとって非常に重要で、問題は差し迫っており、彼らはあなたの時間が必要だと感じているのです。あなたがしていることを止めて、注意を払い、この問題（考えであれ、何であれ）があなたのチーム・メンバーにとって重要であることを受容し、これらすべてを用いてチーム・メンバーが思い浮かんだ新しいアイデアを提案できるよう促します。
　リーダーは、チーム・メンバーが将来何年にもわたってビジネス・モデルを改善するみごとで創造的な解決策を見つける瞬間を予想することなど決してできません。チーム・メンバーに、そのような人生を変えるようなアイデアを持って来てもらう唯一の方法は、絶えず良いリスニング・スキルを練習することです。良いリスニング・スキルを練習してさえいれば、パワハラを拠り所にしてあなたのチームの目標を達成するよう推進することはなくなるでしょう。

L.E.T.修了者の方々へ

今月のニューズレターの題材を探している時、偶然にこの記事に出会いました。これはゴードン博士によって書き表されたもので、職場でのゴードン・モデルの目的についての概要がよくわかります。―あなたはどう感じたか教えてください！

『人間的要素が最も大切であることをすでに認識し、組織でよい人間関係が保たれるのを受容しているリーダーにとって、このモデルは貴重なスキルと方法を提供することになるでしょう。

権力によって人々に破壊的な結果をもたらすのを避けたいのであれば、このプログラムの中には力によらない選択肢が数多くあることに気づくでしょう。

あなた自身がすべての意思決定をすることを止めたいのなら、意思決定をするチームの育て方を見つけ出すでしょう。

あなたがグループメンバーに良い影響を与えるのと同様に彼らもあなたに良い影響を及ぼすようなオープンで率直な互いのコミュニケーションを望むのなら、アクティブ・リスニングとＩ－メッセージのスキルを身につけることで達成できるでしょう。

最終ポイント：このプログラムでは決して行わないことが１つあります。それは特定の成果や結果をこのモデルから予想することです。ゴードン・モデルは方法論だけを教えています。

これらを使ってみると、あらゆる要素が影響し、違った結果がそれぞれの職場で達成されるでしょう。あらゆる要素とは、組織が行っていること、その中で働いている人々のタイプ、組織における経済的・財政的な限界などを指します。』

L.E.T.修了者の方々へ

誰かがあなたにそんなことを言ったことがありますか？あるいは、あなたが誰かにそんなことを言ったり、言いたくなったりしたことがありますか？

私が先週フィーニックスで参加したL.E.T.養成講座では、このトピックがまたもや持ち上がりました。話を聴こうとすると、どうして人はこのような反応をするのでしょうか？

いくつか理由があります。例えば、スキルを丁度学んだばかりの人が試してみようとしている時。聴き手の心が本当に聴こうという気持ちになっていない時、相手にそれが伝わってしまいます。稀に、相手が問題について話したくない時にも反発を買います。

最初の例を見てみましょう。あなたは丁度ゴードン・モデルのコースを受講したばかりだとします。(L.E.T., the Conflict Resolution Workshop or Synergistic Selling) そこで、あなたはアクティブ・リスニングの方法を学びます。少なくとも要点はつかんだと思っています。少し緊張しまつつも、試してみようと心待ちにします。そして試してみます。最善を尽くします。相手が問題を持つとあなたに知らせてきた時、そのシグナルに気づきアクティブ・リスニングをしようと決心します。最大のチャレンジはあなたの心に湧き上がるロードブロックを回避することです。あなたは必死にロードブロックを使いたい衝動を抑えます。ぎこちなさを感じながらも相手の感情に耳を傾け理解しようとします。

相手はあなたを変だなぁというように見て言います。『そうじゃないの。私はそんな風に感じているのではなく、それは…な感じなの。』とか、『あなたは私が言っていることをどうしてオウム返ししているの？』と聞いてくるかも知れません。あるいは、『私にアクティブ・リスニングを使わないで！』と返されるかも知れません。

それで？これが２－３回起こると、ある人は失望し、時にはアクティブ・リスニングが使えない、少なくとも自分には…と思ってしまうでしょう。

最初はアクティブ・リスニングを自然に滑らかに行うことが難しいものです。ワークショップで習った学習の段階の図を思い出して下さい。最善でも『意識していればスキルが使える』あるいは『意識しているがスキルが使えない』に近いレベルでしょう。新しいスキルではそうであるように、アクティブ・リスニングが上手くできるようになるには、練習と経験がたくさん必要になります。古い習慣を断つのみならず、役に立たない、ダメージを与えるような応答を避け、あなたの受容と共感を相手に伝える方法で応答する必要があります。それは当初は難題かも知れません。

しかし元気を出しましょう！アクティブ・リスニングはゴードン・モデルの中でも一番難しいスキルなのですから。そして、それは一番パワフルで重要な、そして最も役に立つスキルでもあります。あなたがこのスキルを身につければ、あなたとあなたの人生に関わる相手が――職場でも家庭でも――とても大きな利益を得るでしょう。

アクティブ・リスニングは最も重要なスキルで、あなたとシェアしたいコツや洞察がまだたくさんありますから、このトピックをいくつかに分けて紹介したいと思います。ですから、来月もこのトピックでお届けします。

質問などあれば、送って下さい。喜んでお手伝いします！

ありがとうございました！

Date: April 12th, 2016
By:  Marie Bryson
 
オンライン学習が始まったのは1990年代です。最初は、ビデオ、オーディオ、テキストをスクロールするスクリーンが、学ぶべき全てのものを手早く簡単に学習できるニューエイジが来るのだという楽観主義がありました。残念ながら、20年が経った今、現実は当初の楽観主義に沿うものではありませんでした。『International Journal of Training and Distance Learning』で発表された研究によると、不正確に報告されている完了率だけがオンラインによる学習モジュールの脱落率を抜かしていました。研究によると、家、職場、出先ではオンライン・モジュールに集中するには注意を逸らすものが多すぎるのです。注意を逸らすものとしては、顧客訪問、公私の予定が重なってしまうなど、90％の回答者がオンライン学習プログラムからドロップアウトしたり、教材を見もせず、完了したと報告したりしていました。オンライン・モジュールを終了する時間を作った10％の人でも、学んだことを2－3日以上覚えていられた人はほとんどいませんでした。
 
一人で学習するには危険なスキルが多くあります。ピストルで撃つ、たき火で調理する、車の運転、飛行機の操縦、近代製造機械の操作を学ぶというようなことは、オンライン・ビデオを見て短いテストをするだけでは危険すぎます。大方の予想とは裏腹に、コミュニケーション・スキルは慎重に扱うべき状況で間違って使われると危険です。危険度が高いスキル・セットは、受講者の安全と受講者がトレーニングを終了した時、関わる他の方々の安全を担保するために、個人的なガイダンスのある組織化された環境が必要です。

L.E.T.プログラムは学習の3つの特徴があります：理論の紹介、スキル自体のデモンストレーション、そして学習直後のスキル演習。アクティブ・リスニング、対立解決法の理論を紹介するオンライン・ビデオ・モジュールを使うことは可能ですが、これらのスキルを学ぶことは十分にリハーサルしたスキルのプレゼンテーションが実戦でできること、スキルを使用するための演習が指導者によりなされることが必要です。理想的には、これらのスキルのデモンストレーションは、習得することに悪戦苦闘している人に対してスキルを使える熟練したインストラクターがいることが重要です。インストラクターの注意深いスキルの使用と受講者の最初のぎこちない試みとのコントラストが、受講者にスキルの重要性と日々の練習の必要性の両方を明らかにする助けとなります。この種類のインタラクティビティは、オンライン学習モジュールではいまだに不可能です。

自分の運命を、2－3回オンライン・モジュールを終了し、飛行シミュレーターを通して2－3回飛行訓練をしただけのエアラインのパイロットに託すというのは、想像できないほど危険です。知りつつ、そのようなパイロットの飛行機に乗る人はいないと思います。同様に、企業の命運を対立解決法をマスターしていないマネジャーに託すことは、シニア・マネジメント・チームが考える以上に高リスクです。対立解決法をマスターする唯一の方法は、まずアクティブ・リスニングをマスターすることです。アクティブ・リスニングをマスターする唯一の方法は、それを理解し、それが行われている場面を見て、実際に演習してみることです。アクティブ・リスニングと対立解決法の両方をマスターする最善の方法は、L.E.T.リーダー研修などのワークショップに参加する時間を設け、それらのスキルを毎日練習することです。

Date: March 16, 2019 | BY Dr. Thomas Gordon
 
(L.E.T. bookからの引用)
 
問題解決
 
　リーダーが問題解決のファシリテーター（問題が解決されるのを見る）としてのスキルを学べば、リーダーが自分一人ですべての問題を解決しようとするよりも、仕事が実際にとてもやりやすくなります。すべての問題解決を自分一人でするには、リーダーは全ての答えを持ち、全知で、超人的な知力を備え、尽きることのない知識や経験の宝庫でなくてはなりません。繰り返し強調しますが、効果的なリーダーはどうしたらメンバーが自ら問題を解決し始め、問題解決できるチームを作り上げることができるか、グループ・メンバーの創造的なリソースをいつ、どのように求めるか、メンバーとリーダーとの間に距離を置かないような人間関係をどのように構築するかを学ぶ必要があります。全知になるという目標とは異なり、これらの目標は達成可能です。

L.E.T.修了者の皆さま

相手が自分で問題を解決できると信じることが一番よい前提です。なぜならば、私たちは通常、人の問題解決能力を過小評価して過ちをおかしているからです。もちろん、人は必ずしも自分の問題に対する解決策を考えつく訳ではありません。

あなたが困っている人を助けようと申し出て、よい聴き手になろうとしても助けを必要としている人がその時に問題解決をする意思がない場合があります。そんな時には身を引いて、その人の気持ちを尊重するべきです。

それ以外の場合には、問題を抱えた人が問題が何であるかを述べて感情を吐き出すにとどまるだけなのに、明らかにそれで十分であることにあなたは驚くでしょう。解決策はなくても、聴き手からの共感が少し得られるだけでいいのです。感情を受け入れられるチャンスがあればいいのです。

助けを必要としている人が問題解決のプロセスのStep IとStep IIをするだけで前進する場合もあり、相手はあなたに話を聴いてくれたことにとても感謝し去っていきます。がっかりしないでください！多くの場合、彼らは後日あなたなしで問題解決のプロセスを完了させているか、後日あなたのところにもう少し助けて欲しいと言ってくるでしょう。

最後に、問題解決にはリソース（情報、ツール、お金）が必要であるのに、それを有していない人が多くいます。

チームメンバー：　『私はとても困っています。新しいソフトウェアを購入しなければいけないのですが、それをするだけの予算が部にあるかわかりません。』

リーダー：　『そうですね。厳しいですね。必要な金額が他のところに割り当てられていないか調べさせて下さい。後で連絡するということでいいですか？』

私たちはこのような状況を『正当な依存』と呼んでいます。相手が必要としているのにその人自身が持ち合わせていないリソースがあり、それをあなたに正当に依存しているような場合を言います。このような場合、アクティブ・リスニングは不必要というだけでなく、通常不適切なものとなります。

L.E.T.ワークショップ修了者の方々へ、

Posted by: Michelle Adams

　2月14日はバレンタインデーです。愛を祝う日です。私たちの人生で愛の重要性、特に私たちの配偶者、パートナー、子供たちとの親密な人間関係での愛の重要性を祝う日です。

　ゴードン・モデルの中枢部分であるコミュニケーションの方法と対立解決法のスキルを学んだなら、これらのポジティブな結果を経験されたでしょう。相手を本当に理解して、相手に自分が理解されているという実感を。自己開示し合い、誠実に接することは２人の間での空気をクリアにし、難しい長年にわたる対立を解決する楽観的な感情に満足するでしょう。あなたの人間関係はうまく行き、より効果的になっていくことを実感するでしょう。

　多くの人は愛に溢れている事実にあなたは目が行くでしょう。それは偶然ではありません。愛は栄えるか崩壊するかは私たちがどのようにお互い話し合い、扱いあうかにかかっています。

　ゴードン・モデルのスキルを学び、使う利点の一つはこのような人間関係で愛を築き維持するのを助けてくれることです。
 
愛を衰退させるもの -相手を変えようと試みる -コミュニケーション・ロードブロック -非難のYou-メッセージ -支配力 -罰  
愛を育むもの -相手をあるがままに受容する -共感的リスニング -正直で、非難しないコミュニケーション（I-メッセージ） -No-Lose対立解決法 -一緒に問題を解決する  
From all of us at Gordon Training International We wish you a very Happy Valentine’s Day!  

Date: March 14th, 2017 | BY Marie Bryson
 
　聖パトリック祭は全世界が一週間、アイリッシュになります（あるいは一週間以上かも知れません）。全てを緑色に着飾って、もちろんアイリッシュの幸運をお祝いします。
　幸運とは面白いものです。あなたにも起こりえます。目を見張るほどのルックス、巨額なトラスト・ファンド、王族の血筋に生まれるようなもので、幸運とは完全に徹底的にあなたのコントロール外です。
新しく採用された初めてのマネジャーに「グッド・ラック」を願う単純な気持ちに誰が反対できるでしょうか？
　答は「新しいマネジャーの上司」です。少なくとも、上司が新人マネジャーの役割での成功を現実に願うならです。

それは幸運ではありません――スキルです
　新人マネジャーは、初めてリーダーシップの役割を担う時、マナーや期待される新しい責任に関してトレーニングを受けます。
　損益計算書を一度も見たことがない？在庫管理システムに全く不慣れ？一般的に受け入れられている会計原則について何も知らない？あなたのインボックスになだれ込んでくるレポートの意味を、一体どうやって理解するのかぼんやりしてしまう？いい知らせです！あなたは自分自身の上司、あるいは他の誰かが自身の慌ただしいスケジュールでも時間を割いて、あなたがスピードを上げて慣れるようにしてくれることは100％間違いありません。結局、上司はあなたを採用したのですから、あなたが成功するためのスキルを確実に持てるよう投資します。
　しかし、「ソフトな側面」に関して――ピープル・マネジメント――新しいマネジャー・トレーニングがほとんどの組織でグニャッとしたものか、驚くばかりです。形式的な準備があるとしたら、通常、それは人事部や法務部の側のものです。「攻撃しない。差別しない。違法行為や非倫理的行為をしない。あなたの部下たちがお互いに攻撃したり、差別したりしないようにする。訴訟されないようにする。さあ、出て行って、あなたの部下たちを管理しなさい！…グッド・ラック」
　もし、あなたが管理するチームが既に難しいチームだという噂があったとしたら？業績不振者ばかりなら？その時点で、「グッド・ラック」は不吉な兆候です。なぜなら、あなたの以前からあるチームに、あなたが成功するか失敗するかを聞くなど――おみくじの「幸運」に単に頼ることはできないからです。
マネジャーとして成功するにはもっと多くの「幸運」が必要になるでしょう。リーダーシップは幸運の問題ではありません。スキルの問題です。いいですか？それは良い知らせです――なぜなら、幸運と違ってスキルは定年後にやってくるというようなものではないからです。ピープル・スキルは特にマジックでも神秘でもありません。

新しいマネジャーのスキル・キット：基礎編
　もし、あなた、あるいはあなたの知っている誰かが最近、高いスキルをもったチーム・メンバーはからスキルを持たないチーム・リーダーへと飛躍したら、認識すべき最も重要なことは：初日から全ての職務の責任を遂行できる訳ではありません。それは、あなたのピープル・スキルも含みます――あなたがこの宇宙で、自然と最も社交的で、支援する、分別のある、人を励ます「ピープル・パーソン」な人だとしても。
それは、人の管理が難しいからです。
　しかし、何度も何度も証明された、よりやりがいのある、より生産的な、そして「幸運」のようなコントロールできない外的要因に頼らない幾つかのスキルが存在します。

– アクティブ・リスニング：全ての「ソフト・スキル」の基礎であるアクティブ・リスニングは、誰かの前にただ単に座って、頷いて「あなたが言っていることは…ということですね」と言うことだけではありません（頻繁に誤解され、こんな風にパロディにされますが）。アクティブ・リスニングは自制心です。他の人の話を聴くことを学ぶ――本当に聴くのです――自分自身の考えや課題が相手の人の言葉を競ってさえぎらないように聴くことは、武術で黒帯を締めるように厳格なことです。しかし、それは協力的で尊敬の念を持った、オープン・コミュニケーションを認めているリーダーシップの必須条件です。そして、人を罵倒する、トップダウン型の権力狂のマネジメントから得られる結果より良いものを生み出します。
– 問題の所有権の認識と対立解決：アクティブ・リスニングの習慣的な自制心を通して、一旦相互の信頼と強い人間関係を構築したら、次のステップに移行するのは短いステップになります。問題を認識し、誰が問題を所有しているのかを特定し、そして問題があなたに所属する時には、あなた自身と対立している相手のニーズを両方満たす方法で対立を解決する方向に最初のステップを踏み出します。
– I-メッセージ：あなたが問題を持っている行動に対決するための何度も試された脅しではない手法、I-メッセージは会話で最初のステップとなります。それは必ずしも最後のステップではありませんが、確かにI-win-You-loseメソッドに代わる改善策です。悪影響になったり恐怖や憤りを引き起こす感情的な反応を部下に持たせたりすることは、長い目で見て部署の生産性をあげる「幸運」とは言えません。
 
　Leader Effectiveness Training は、実績があります。新リーダーにピープル・マネジメントへと移行するのを支援することができます――新しく昇進したマネジャーの最もチャレンジングな義務であると頻繁に言われています。私たちは決して新しく採用した人や新たに昇進したリーダーに、幸運だけでインボックスにあふれるスプレッドシートに対処する方法を学べといって見捨てたりしません。彼らの部下への対処方法に関しては構造化された、エキスパートの支援を提供することは理にかなっています。