Date: October 8th, 2024 | BY Michelle Adams

行動を問題解決する

相手の根底にある価値観を変えようとせずに、行動の問題を解決することは、場合によっては役に立つ選択肢です。つまり、リーダーは事実上、「いいですか、それはあなたの人生ですし、あなたにはあなた自身の価値観を持つ権利があります。でも、あなたがこんなことをしているのを見ると、私はただ動揺し、心配になります。私がそれを経験せずに済むような方法で問題を解決することはできますか？そうしていただけるなら、私はあなたに迷惑をかけないようにします。」と言います。

相手が、リーダーが見ていない（または、聞きも嗅ぎもしていない）場所で例に挙げられた服装をする気があれば、問題は解決されるかもしれません。このやや限定的な問題解決の使用は、悪態をつく、喫煙するなどの個別の行動に直面しても、人間関係を維持するのに役立つことがあります。

服装規定の例を使うと、従業員は来客がある時やツアーが予定されている時はいつでもビジネス・カジュアルの服を着ることに同意します。

コンサルタントになる

コンサルタントとして行動するということは、特定の特別な条件下でアドバイスを提供することを意味します。価値観の衝突は、アドバイスが通常はロードブロックとなる行動の窓の一番下のエリアでの受容できない行動を伴うため、これらの「コンサルタント」の条件は注意深く遵守される必要があります。これらの条件は、どの分野でも成功しているプロのコンサルタントが従うルールと同じです。成功するコンサルタントの特徴は次のとおりです。

＊コンサルタントはクライアントに雇われなければなりません。リーダーはコンサルティングを行う前に、相手に「雇われ」なければなりません。コンサルタントは自分の専門知識を相手に「売り込む」必要があり、相手は耳を傾けることに同意しなければなりません。

＊リーダーはその分野の専門家でなければ信頼されません。リーダーは事実を知っており、相手が自分の現在の価値観がリーダーにとって悪いものであると真剣に受け入れるよう説得力を持って提示する必要があります。

＊コンサルタントは変化の責任をクライアントに委ねます。つまり、クライアントがコンサルタントのアイデアを「受け入れる」かどうかです。つまり、リーダーは自分の主張を一度だけ述べればよく、相手が変わらない場合に何度も戻ってアドバイスを繰り返してはなりません。プロのコンサルタントは、クライアントが自分の提案を採用しない場合でも、クライアントのところに戻って煩わせたり、しつこくせがんだりしません。さもなければ、コンサルタントとして解雇されます。しつこくせがむリーダーも同様です。

しかし、相手があなたのアイデアを受け入れてくれないように見えても、覚えておくと役立つことが２つあります。

＊相手はしばらくあなたのコンサルティングについて考え、その後変更するかもしれません。わからないものです。

＊あなたは自分の仕事をやり遂げました。相手は警告なしに間違った道を進むことはありません。しかし、あなたはしつこく言って人間関係を傷つけていません。

服装規定の例を使用すると、人が外見にどう影響されるかを調べます。つまり、「人々は１秒以内に服装に基づいてあなたの能力を判断します」（プリンストン大学、2019 年）。この研究結果を共有し、仕事に何を着ていくかを検討する価値があるかもしれないと伝えます。

自己開示とリスニング

自己開示とリスニングは、相手の価値観、自分の価値観、または両者の価値観を修正することができる方法として、しばしば役立ちます。その特徴は次のとおりです。

＊最善の２つの構成要素から成るI-メッセージを使用して対決します。たとえば、友人はこう言うかもしれません。「あなたがタバコを吸っているのを見ると悲しくなります。」

＊ギア・シフトをして、心からアクティブ・リスニングをします。

耳を傾けて聴いてもらえ、受容されることで、相手が変わることもあります。深く耳を傾けることで、リーダーが変わることもあります。

そして、リスニングと理解は常に人間関係を築くのに役立ちます。したがって、たとえ価値観の変化が起こらなかったとしても、価値観の衝突自体によって引き起こされるストレスを制限し、和らげる傾向があります。

服装規定の例を使用すると、「あなたがその服を着て仕事に来るのを見ると、人々があなたを過小評価するのではないかと心配します」というメッセージを彼に送ることができます。（彼はそれに反応するかもしれないので、アクティブ・リスニングの準備をしてください）。

予防的に教える

予防的に教えるとは、予測可能な価値観の衝突が起こる前に、自分の価値観、知恵、好みを共有することです。

この論理的使用法は、どちらかが動揺したり、受け入れることができなかったりする場合にのみロードブロックとなることに注意してください。

リーダーは、相手の行動がすべて問題のないエリアにあるときに、自分の価値観を自由に共有できます。

例:

＊あらゆる種類のトレーニング （フォーマルおよびOTJ）

＊仕事に就く前に、リーダーが新しいグループ・メンバーに服装や仕事の習慣に関する強い好みを伝える

服装規定の例を使用する：服装の問題が後で価値観の衝突になると思われる場合は、面接中に従業員と話し合ってください。仕事の服装についてどう感じているか、またその理由を従業員に伝えてください。

Date: August 9th, 2023 | BY Denise Montgomery

（前号よりつづく）

バージョン #1 の結果の分析、ラウンド2

よくなっています。まだL.E.T.を使っているとは言えませんが、改善されています。

それはまだ長すぎて、ChatGPTは操作的なトーンを取り除ききれていませんしたが、でもすごく良くなっています。私たちは何を学んでいますか?AIの鍵は、プロンプトを作成する際に明確で具体的な指示をすることです。

人工知能に指示を与える人がテクノロジーよりも感情的知性（スキル）が劣っている場合、協調的な応答を促進する対立解決スキル（3つの要素からなる対決的I-メッセージのような）に自動的に設定されることはありません。

反対に、AIにプロンプトを出す人がL.E.T.をよく理解していれば、スキルと概念を使って洗練したI-メッセージを作成することができますが、チャットボットでの5ラウンドまたは6ラウンドの改良が、ITツールなしで単にメッセージを作成するのと同等か、それ以下か、またはそれ以上の投資であるかどうかを聞いてみる価値があるかもしれません。

または、より簡単に言えば、コンピューターがどんなに高性能でも、不完全なデータを入力すれば、不完全な答えしか得られない、ガーベッジ・イン、ガーベッジ・アウトということです。

つまり、I-メッセージ（真に完全なL.E.T.のフォーマット）を生成するプロンプトを作成するのに十分な知識がある場合は、ChatGPTを使用する必要がない可能性があります。

そして、あなたのL.E.T.のスキルが少し錆びている場合はどうなりますか?これは、特にスマート・アシスタントを使用してメッセージの作成を検討している場合は、概念とスキルを具体的にブラッシュアップする素晴らしい時期です。確実な復習は、ツールのメッセージがL.E.T.の基準に達していないことを認識するのに役立ちます。言うまでもなく、スーパー・コンピューターにテクニックを教えるのに、L.E.T.を十分に知っていることは、最高の自信を築くものです。

Date: November 9th, 2022 | BY Michelle Adams

（前号から続く）

3. 安全なフィードバック・メカニズムを作成して使用する

組織やリーダーシップ・トレーニング・プログラムは、絶対成功する匿名のフィードバック・メカニズムなしでは適切に追跡できません。従業員は、自分の考えをあなたに話す前に、完全に安全であると感じなければなりません。多くのマネジャーは、彼らが実際にどのように認識されているかに気づいていません。ゴールマンらが『プライマル・リーダーシップ』で指摘しているように、

「リーダーがはしごを登るほど、彼の自己評価の精度は低下する可能性があります。問題はフィードバックの深刻な欠如です。組織におけるリーダーの地位が高ければ高いほど、リーダーはそのようなフィードバックを非常に必要とします。なぜリーダーは正確なフィードバックを求めたり奨励したりしないのでしょうか？多くの場合、彼らは本当に変わることができないと信じているからです。リーダーの周りの人々にもしばしば類似点が現れます。リーダーが本当に変わることができないと周りの人々が信じているなら、なぜ不快で厄介で否定的なフィードバックを提供する必要があるのですか?」

変更のイニシアチブを開始する前に、組織は真に匿名のフィードバックに必要な構造を取得または作成することをお勧めします。

4. 明確で定期的なフォローアップ手順を確立する

教育や訓練は、構造化されたフォローアップ活動なしには、真の永続的な変化をもたらすことは困難です。大人になると、人々は新しい概念に継続的に触れ、新しいスキルを根付かせて成長するための練習を必要とします。

通常、変更の権限を持つ大規模な組織のマネジャーとスタッフは、短期トレーニングに送られることがあります。新しい概念への露出に基づいて、彼らは彼らの働き方を変え始めるかもしれません。残念ながら、逸話的にも統計的にも、それらはほぼ必然的に古いパターンに戻る運命にあります。ゴールマンらは、このハネムーン効果について、プライマル・リーダーシップで議論しています。

「人はワークショップを終える時には熱心になっており、改善することにコミットしています。しかし、オフィスに戻ると、何十通ものEメール、手紙、電話が彼／彼女を待っています。上司と部下からは緊急事態だと言って呼び出され、彼／彼女は要求の沼に吸い込まれます。新しく学習したことはすべて、徐々に忘れ去られてしまいます。すぐに彼／彼女はいつものように行動するようになり、ワークショップでのトレーニングの最後に約束された新しい方法ではありません。」

「トレーニング・ハネムーン」効果は、訓練を受けた従業員を1年以上追跡し続け、リーダーシップ・トレーニングを通じて導入された概念に何度も触れさせ続ける、慎重に計画および構造化されたフォローアップ・メカニズムによって軽減できます。そのような強化がなければ、練習不足によって学習が大幅に減少します。

（終わり）

あなたは時々、自分の送ったI-メッセージは役に立ったのかしら？と思うことはありませんか？もちろん完璧なI-メッセージですらあなたの望んでいる結果になるという保証はないでしょう。　―でも、あなたのニーズ、問題、感謝などを伝える最も効果的なスキルがここにあります。

よりよいI-メッセージを送るためのいくつかの秘訣です！

I-メッセージの３つの要素（行動、影響、感情）について思いだしてみることは必須です。

＜行動＞

行動はあなたが直接、見る、聞く、触る、嗅ぐ、味わう、感じるなど出来るものに限ります。

他の人の態度、感情、気分、考え　などは直接観察できないので行動ではありません。他の人の態度、動機、感情についてはただ推測しているにすぎません。これらの推測は完璧にあたっていることはなく、しばしば間違っていることさえあります。

人はレッテルを貼られたり、判断をくだされたり、分析されたと感じたりする時、防衛的になります。防衛は抵抗を産み、抵抗はあなたのニーズを満たすのを塞いでしまいます。

判断と行動の違いを説明するためにいくつかの例を挙げます。

• 判断：　私の同僚は私を好きではない。

行動：　私の同僚は廊下で合っても微笑みかけたり、話しかけたりしない。

• 判断：　私の上司は不公平だ

行動：　私の上司は私を昇給させなかった。

• 判断：　私の友人は配慮がない。

行動：　私の友人はしばし夜遅くに電話をかけてくる

＜影響＞

I-メッセージの中のこの要素は、どれだけあなたのニーズが阻止されたかを人に理解してもらうのを助けます。しばしばあなたの問題と同じである可能性があります。

影響はあなたが望まなかったけれど、結果としてとしてそうなってしまった現実です。

影響はあなたがむしろ他で使いたかった時間、労力、お金の犠牲として現れます。

影響として、あなたがやりたいことをするのを邪魔されることがあるかもしれません。また、物理的にあなたを傷つけたり、苦痛や不快感を味わうことになったり、ハードに働くことになるなどの影響があるかもしれません。

＜感情＞

本当の感情に触れること―――喜んで正直に感情を分かち合うことは重要なことです。

感情抜きのI-メッセージへの反応として、よくありがちなのが「だから何？」という返答です。感情表現は、あなたがいかに真剣であるかを伝えます。

感情は誰かあるいは何かに対してあなたが抱く感覚です。あなたは多種多様な感情――苦しみ、喜びなどを体験しています。感情は身体の中心にあります。頭ではありません。（高まる胸の鼓動、身体の震え、吐きそうなムカつき）

もし、あなたがたくさんの怒りのI-メッセージを送っていることに気づくのなら、多分それは本当の自分の感情にふれていないのではないでしょうか？（感情の氷山を思い出しましょう）

このような対立は「行動の窓」の一番下の部分に属します。

Date: January 2, 2020 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

人がグループに求めるもの

グループ・メンバーの視点から見て、彼らのニーズが満たされるという希望が叶うようなことをしてくれることによって、グループのリーダーはリーダーシップのポジションを獲得します。もう一度強調すると、グループ・メンバーなしには、あなたはリーダーたり得ません。そして、グループ・メンバーがニーズを満たすのをあなたが助けてくれる時にだけ、彼らはあなたの指示や影響を受け入れてくれるのです。

とても単純なことのように聞こえますが、まずリーダーはグループ・メンバーが正確に何を必要としているのかを把握しなければなりません。そうして初めてリーダーは、グループ・メンバーのニーズを満たすために何をすべきかを判断でき、引き換えにグループ・メンバーは組織に対して一定の労力を提供し、あるいはその職務を果たすのです。この公平な交換がリーダーシップのカギとなります。

人びとはグループに何を求めるのでしょうか？初期における「科学的管理法」の専門家たちは、人は主に、個人的な収益のために働いているのだと考えていました。これは経済理論です。後に、人はグループから、それ以上のものを求めているという研究結果が立証されました――とりわけ、他のメンバーから認められること、達成感と成功感、他のメンバーとの社会的なインタラクション、グループに参加することから得られる社会的ステータスなどです。

ゆえに、社会経済理論の観点から考える方がより正確なのです。つまり、リーダーは、グループ・メンバーたちをグループに惹きつけておくだけの幅広いインセンティブを提供しているのだと認知する概念です。メンバーを生産的なグループ・メンバーとしてグループ内に保持しておくためには、効果的なリーダーはメンバーたちの単なる金銭的なニーズ以上のものを満足させる必要があります。