[ニュースレター] 2022年5月号

─2022年5月号─「これらの I-メッセージは人間関係にどのように役立つでしょうか?」

Date: April 18th, 2022 | BY Michelle Adams

 

感謝のI-メッセージは、感謝、ありがとう、安堵、幸せのようなポジティブな感情を相手に伝えます。

 

 レッテル貼りや判断を使用する賞賛とは異なり、感謝のI-メッセージは相手の行動に焦点を当て、あなたへのポジティブな影響を含めることができます。

 

 You-メッセージと賞賛について一言添えます。人は時として、批判されているとか見下された態度で話されていると感じるので、ポジティブなYou-メッセージでも不快に思うものです。

 

 以下のような善意のYou-メッセージでさえ、相手に不安な気持ちを残すことがあります。このようなメッセージは非常に曖昧であり、間違っている可能性があります。

 

  • 「あなたは素晴らしいチーム・プレーヤーです」(チームを助けるために何をしましたか?詳細をお願いします!)
  • 「あなたはフェアに戦う人ですね」(あなたはフェアに戦う人でしたか?これは一体どういう意味ですか?)
  • 「ねぇ、素晴らしい仕事ぶりですね!」(もし、あなたが素晴らしい仕事をしなかったことをわかっていたら、どうなりますか?何がそんなに素晴らしかったのですか?この賞賛は何か続きがあるんじゃない?でも、次は~してくれますか?)

 

 一方、感謝のI-メッセージは相手の貢献を認める方法です。

 

  1. 「その会議であなたが私の意見を求めてきてくれたことに感謝します。私は評価されていると感じ、貢献できてよかったと感じました。」
  2. 「今月あなたが書いたブログから、私は多くのことを得ました。本当に考えさせられました。」
  3. 「昨日の国際大会でのあなたの発表に、私は感銘を受けました。聴衆のほぼ30%が私たちについてもっと情報を得るためにサインアップしました。」

 

 感謝のI-メッセージは、チームメンバーの行動を操作したり「形作ったりする」ために使用しないことが重要です。そのような隠された動機は、必ずチームメンバーに伝わり、あなたの誠実さが疑われます。

 

 感謝のI-メッセージは、受容と承認の「無条件の」表現でなければなりません。

 

 相手を変えることが動機であってはなりませんが、チームメンバーに対して多くのポジティブな感情を表現するリーダーは、受容できない行動を減らし、より信頼できる相互に尊重し協力することで自動的に報われることがよくあります。

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2021年5月号

─2021年5月号─「自分でやるのか、グループの助けを得てやるのか②」

Date: May 3, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

たとえば、グループは一般的に彼ら自身の「公正な一日の仕事量」、または「生産性のノルマ」について基準を設定しており、メンバー間で明確に理解され、暗黙のうちにグループ内で強制力を持っています。このノルマの維持を脅かすものとして認知されるリーダーのあらゆる行動、特に恣意的とみなされるリーダーの行動は、強い抵抗に遭います。

グループ内におけるこれらの抵抗力を理解する他の方法としては、「公平な交換」の観点から見てみることです。コスト・利益の割合が公平であるというグループの定義をひっくり返す可能性のあるリーダーの行動に対して、グループは強い抵抗を示します。それは、すなわち仕事にかけるエネルギー(コスト)量に対して、公平な利益(たとえば、給与など)を得ることです。改革に積極的な新任のリーダーは、この割合を乱すものとみられる可能性があります。そして、グループは組織から悪用されることに対して自らを守りたいと考えます。

 グループは、新しい方法や手順の導入にもまた強く抵抗します。特にそれらがリーダーによって恣意的に、そして一方的に実施されようとしたときには、なおさら抵抗は強くなります。人が特定のやり慣れた方法でものごとを進めることは周知の事実です。そのため、新しい方法を学ばなければならないとき、グループ・メンバーが費やしても良いと思っているよりも多くのエネルギーが必要なのです。

 熱心な新任のリーダーの多くは、慎重な「監督者」の姿勢を取ります。グループ・メンバーに目を光らせ、リーダーの目を逃れられるものは何もないほどで、失敗は起こり得ません。何故なら、すべてを把握しているからです。このような細かい管理は様々な形式を取ります。

たとえば:

 

 詳細な活動報告や進捗状況報告を要求する。

 契約や計画実行、意思決定の前には必ずリーダーの承認を得るようにグループ・メンバーに求める。

 グループ・メンバーに割り当てられた仕事が「正しく」行なわれるように、リーダーが引き受けてしまう。

 グループ以外の人にコンタクトをし始める前に、グループ・メンバーは必ず「リーダーを通す」ようにしなければならない。

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[ニュースレター] 2020年5月号

─2020年5月号─「地位に就くだけではリーダーではない⑪」

Date: May 16, 2020 | BY Dr. Thomas Gordon

 

(L.E.T. bookからの引用)

 

人がグループに求めるもの

 

 

ニーズを満たすのに障害となるもの(「不満要因」)には、次のようなものがあります。

 

  1. 上司とのよくない人間関係
  2. 同僚とのよくない人間関係
  3. 不適切な技術的指導
  4. 劣悪な社内規定やアドミニストレーション
  5. 劣悪な労働条件
  6. 従業員の個人的生活における問題

 

ニーズを満たすもの(「満足要因」)には、次のようなものがあります。

 

  1. 達成
  2. 承認
  3. 仕事そのもの
  4. 責任
  5. 昇進

 

 「不満要因」がないことそれ自体ではめったに満足感を生み出しません。たとえば、労働条件がいいからといってそこから満足感が生まれるということはめったにないでしょう。しかしながら、劣悪な労働条件は実際に不満の感情を生み出しました。そして、満足要因(達成、承認など)があることでのみ、満足感がもたらされたのです。

 これらの研究がはっきりと示唆していることは─―そしてこれは、リーダーにとって非常に重要なことですが─―グループ・メンバーが高い生産性へと動機づけられ、同時に仕事に満足するためには、仕事自体がやりがいのあるものでなければならないということです。その仕事は成長、責任、承認、そして昇進の機会を与えるものでなければなりません。これらの必要条件は、マズローのレベルⅢ、Ⅳ、そしてⅤの欲求に非常に類似しており、効果的なリーダーは、グループ・メンバーが最高レベルのニーズ――仕事上の達成や、その達成の承認から得られる自尊心、そして自己実現(自分の可能性が役に立っているという感覚)――を満たすのを可能にするスキルとメソッドを十分に学ぶ必要があるという前述の私の主張をサポートしています。これらのスキルとメソッドについては後の章で詳しく紹介いたします。

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