Date: December 8th, 2018 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

ロードブロック

　これら聴き手の応答の12カテゴリに含まれる暗黙の（時として非常に露骨な）意味合いは、話し手を受け入れるというよりも、むしろ話し手に変わってほしいという要望や意図になります。ロードブロックというのは、支援される人に対して考え方や感じ方、あるいは態度を変えてほしいという要望（しばしば圧力）を伝えてしまうのです。これら12種類の応答は、そのため、非受容を伝えるための手段として機能してしまいます。そして、非受容の雰囲気というのが、個人の成長や発展、そして心理的健康の促進にはほとんど役に立たないことは、もうご存知のはずです。
 　では、なぜなのでしょうか？　人は、彼らを変えさせようとして恣意的な権力に恐れている時や、彼らを変えさせようとする脅威にさらされていたり、批判されていたり、こき下ろされていたり、もしくは分析されていたりすると感じている時、あまり効果的に問題解決をしようとはしないように思われます。こうした雰囲気は変化に対する防衛反応や抵抗を生み出します（レベルⅡの安全と安心のニーズを守るのです）。それと同時に、自己表現や自己探求──どちらも問題を解決するのには必要不可欠なもの──を阻害します。
　リスニングは、グループ・メンバーが彼らの問題を解決するための支援をする上で、もう一つ、問題解決の責任をメンバー（当然ながら「問題を所有する」人）に持たせ続けるという、とても重要な機能を果たします。12のロードブロックは、打って変わって、さまざまな度合いで問題の所有者からその責任を奪い取り、リーダーの手中に置きかえる傾向にあります。
　責任の中心を問題の所有者に据えておくことは、次のような理由から重要になります。
　第一に、チーム・メンバーに自分の問題を自分で解決させるリーダーは、たくさんの利益を生み出すための堅実な投資をしています。チーム・メンバーのリーダーに対する依存は少なくなり、より自律的に、より自立して、よりうまく自分で自分の問題を解決できるようになります。
　第二に、リーダーは、グループ・メンバーが仕事のオンとオフを問わず彼らの生活圏内で直面する、幅広いさまざまな個人的問題とその複雑さについて、充分に理解していることはめったにありません。そのため、問題解決の責任の中心を支援される人に据えておくためのスキルは、わずかな情報しかない問題についての答えを導き出すという不可能な課題からリーダーを解放してくれます。たとえ、相手の問題についての理解が通常どの程度制限されているかを認識している、熟練したプロのカウンセラーでも、しばしば重たいプレッシャーを感じていながら、それでもクライアントの解決策を導き出す責任を担うことはしません。

L.E.T.修了者の方々へ、

リーダーシップ・トレーニングのほとんどはマネジャーがどのように自分のチーム・メンバーに積極的に成果をあげる行動をさせるかに重点を置いています。しかし、しばしば忘れられている力学は、『モデリング』の概念です。簡単に言うと、モデリングは他者にやってほしい行動を自分自身がやってみせるということです。これは基本的考えで、本質的にはゴードン・ルールが変化したもの（バリエーション）ですが、言うは易し、行うは難しなのです（私のするようにではなく、言うようにしなさい）！

ほとんどの組織ではそれぞれのレベルのメンバーが必要な行動を回避するのに都合のよい体制や仕事上の役割を構築しています。例えば、仕事の時間です。『適用除外』のポジションですが、報酬の計算が時給ではない場合は、時間ではなく仕事によって支払われます。このような人達は職務上時間のフレキシビリティ（柔軟性）があり、個人的なアポをスケジュールすることも可能ですし、『正式な』勤務時間中に子供のサッカーの試合を見に行くことも出来ますが、残業代ももらわずに夜勤をしたり、週末出勤をしたりします。ですから、このような体制には賛否両論あります。これがモデリングとどう関係しているのでしょうか？

通常このようなフレキシビリティを持っている上司が、頻繁に仕事に遅刻してくるなら、チームはそれに気づき、どうしてこれが受容できるのだろうかと疑問に思うでしょう。『もし自分たちが8時半きっかりに出社することがそんなに重要ならば、どうしてそれがあの上司には適用されないのだろうか？』とチーム・メンバーは疑問に思うでしょう。ここで重要なのは、遅刻に値する理由があるならば、それは受容されてもよいとみなされるということです。しかし、職務上フレキシビリティが既に組み込まれているので、上司が理由もなく遅刻しても受容されると思っているのです。

これがスタッフが認知している現状ならば、上司の信頼性が危うくなったのも理解できます。もし上司が来たい時に会社に来ているとチームの人たちが思うなら、決められた時間に出社することがそんなに重要ではなくなるでしょう。ここには不平等感が存在します。これは小さな例ですが、このような原則が毎日どのように行われているか考えてみて下さい。私たちが他者と関わる方法はどうでしょうか？言葉遣いはどうでしょうか？噂話をしたり他人を軽蔑したりするのはどうでしょうか？真実を言ってみてはどうでしょうか？会社が設定した規則に我々が従うというのはどうでしょうか？我々の子供たちに設定した行動規範を我々自身がやっているでしょうか？

もしリーダーシップ・トレーニングが他者の行動に影響を与えるスキルを身につけるためのものならば、モデリングの明らかにパワルフな影響に触れる必要があります。他者の行動に影響を与える唯一最善の方法は、その行動をあなた自身がモデリングすることです。あなたが上司がするように行い、それがうまく行くのを見ることで、他者も上司がするようにやってみようと思うのです。

L.E.T.マスター・トレーナー、スティーブ・クランドール氏執筆

　あなたがより上手く人と関われるように助けるメッセージを詩にのせてここに掲げます。それはキビキビした言葉ではなく親切な言葉を使って、あなたに平安が訪れる機会を増やしてくれるでしょう。

　私たちの窓は『行動』がどこにあるのかを見えるようにしてくれます。今、あなたは問題があなたのものなのか、私のものなのか、それとも私たちのものなのかを識別する方法を学びました。

　誰かが（話を聞いてほしくて）耳を必要としている時、あなたはその人の話を聞いてあげ、その人が疑いや恐れに対する解決策を見つける手助けをします。

　あなたが大丈夫だと思っていないことを伝える必要がある時には、非難しないであなたのニーズを満たすための異なるスキルがあります。

　メソッドⅢは怒鳴ったり責めたりする代わりに使うスキルです。あなたと友達、上司あるいは母親がNo-Lose解決策を見つける支援となります。

　今日は聖パトリック祭です。以上が皆さんに言いたいことです。ただ単に生き残るためではなく、あなたはユニークで個性的な方法で目標に向かって前進できますように。

Date: February 26th, 2017 | BY Brian Miller
 
　人間関係の権力は思ったほど簡単な概念ではありません。多くの人間関係で、権力の役割は明確ですが、一部の人間関係ではあいまいで定義するのが難しいのです。「権力」という言葉ですら、人によっては異なる意味に捉えられます。ゴードン・モデルでは、私たちは通常権力による人間関係を2種類に分類して対処しています。それらを「メソッドI」と「メソッドⅡ」と呼んでいます。
　メソッドⅠはトップダウン型の権力による人間関係です。一人の人間が意思決定をし、他の人（あるいはチームの全員）がその決定に従います。トップダウン型のメソッドⅠのリーダーは通常、役職だからということでチームの責任を負っています。しかしながら、これは必ずしも真実ではありません。あるグループでは、責任者は一貫してある一人のグループ・メンバーの意見に従います。グループ・リーダーがどう感じていようが、グループは一人のメンバーの決定や意見に従います。最初は、グループ・リーダーは弱くて能力のないリーダーのように思えますが、それはグループ・ダイナミックスの正しい解釈ではありません。リーダーのタイトルを持っている人が他の人のフォロワーになります。自然と、あるケースでは、このようなことが起こります。なぜならば、本当のグループ・リーダーは役職だからリーダーになっている人よりも、より仕事ができるからです。ほとんどの場合、このようなことが起こる理由は、本当のリーダーはアグレッシブで支配的なパーソナリティを持ち合わせており、グループに対して命令ができるのです。もし、グループが自分たちの課題をやり遂げて、自分たちの目標に達するならば、この状況は受容できる状況かも知れません。残念ながら、時間とともに役職だからグループ・リーダーになっている人は本当のリーダーからだけでなく、他のグループ・メンバーからも拒否され、軽蔑されたと感じるでしょう。役職だからリーダーである人は、いつかけんか腰の態度やいじめによって支配を再度主張しようとします。そうなった時、生産的なチームも突然非生産的になってしまいます。
　メソッドⅡはボトムアップ型の権力による人間関係です。この状況はほとんどの人たちが「弱いリーダーシップ」と解釈しているものです。人間関係で権力を保有している（あるいは役職からチームのリーダー）と思われている人は、ほとんど、あるいは全く自分の個人的な考えをグループに主張しません。その代わり、アイデアはいつもグループから出され、グループは議論したり投票したりして、どのアイデアを採択するかを決定します。この状況は多くの人たちにとって、グループ・リーダーとしてもグループ・メンバーとしても、とても生産的で心地よいものです。上記の状況のように、役職からリーダーになった人ではない真のリーダーの場合、徐々にグループから仲間はずれに感じ始めます。グループ・リーダーは不必要で快く受け入れられていないと感じます。このようなネガティブな感情がピークに達し始めると、グループ・リーダーはグループ・ディスカッションからもっと引きこもってしまうでしょう。このようなことが起こると、グループは明らかに目指すべき目標もなくなり、生産性が劇的に低下してしまいます。
　権力が人間関係の土台になっている時はいつでも、権力者から従うように強要されている人は拒絶感を経験します。この拒絶の感覚は、やがて無気力感（欲望の欠如）や倦怠感（意欲の欠如）を生み出します。無気力感や倦怠感がひとたび人の心を支配し始めると、回復するのはとても難しいのです。職場に現れない人、しばしば自分の上司と口論する人、予定より遅れてしまう人、あるいは頻繁に病気になる人は、無気力感あるいは倦怠感、またはその両方に深く陥ります。
　対立は時としてこのような権力に基づいた人間関係の中で起こります。ゴードン・モデルの強みに一つは、このような人間関係を上手く切り抜けるためのツールを提供します。実際の権限ではなく、役職から権限を持っている人は、どのようにグループの中の権限が均衡を失したのかについてのグループの認識を高めるために、対決的I-メッセージ、アクティブ・リスニング、ギア・シフトを使うことができます。メソッドⅢの対立解決法は、権力のバランスを取り戻し、生産性を回復させるための仲立ちとして使われます。同様に、権力の基づいた人間関係によって抑圧され、疎外されたグループ・メンバーは、対決的I-メッセージを使って権力を使っている人に自分自身の感情を伝えて気づかせることができます。グループ・メンバーはアクティブ・リスニングやギア・シフトを使って、人間関係を権力によってコントロールしようとする人の理不尽な要求に対して反応することができます。
　私たちが力関係が不均衡な人間関係にある時、L.E.T.で学んだスキルが権力のバランスを回復させるためのロードマップとなります。

Date: November 17, 2019 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

リーダーのジレンマ

また、組織内で働くすべてのリーダーたちの最も強いニーズの1 つには、自分自身の上司の目にはよく映りたいということもあるでしょう。リーダーの自尊心は上司からのインプットや評価に、その大部分が由来します。さらに重要なのは、リーダーが上司の期待や目標に沿わなかった場合（組織が目標を達成するための支援を効果的にしていると認められなかった場合）、彼らは降格や解雇といった脅威に晒されることでしょう。

　したがって、フォーマルな組織の中で働いているリーダーはジレンマに陥ります。彼らは、組織のニーズを満たすのと同時に、グループ・メンバーのニーズを満たさなければならないのです。そのための秘訣は、いかにして双方向からのニーズのバランスをとるかを学び、上司とグループ・メンバーの双方から効果的な人であると認められるようになることです。フォーマルな組織で働いたことのある人なら誰でも分かっていることですが、これは簡単な課題ではありません。なぜならば、組織のニーズが主に生産性と効率性の向上である一方、グループ・メンバーのニーズは、時として生産性や効率性の向上をめざすためのプレッシャーに抵抗することだからです。

L.E.T.ワークショップ修了者の方へ

皆さんもご承知のとおり、誰が問題を所有しているかを明確にするのは必要不可欠なことです。最初の作業、＃１としては、あなたはどのゴードンモデルを使うのかを決める,そうですね？時々、誰が問題を所有しているのか曖昧になることがありませんか?　今回のニューズレターはこれを思い起こすのに役立つと思います！　待って・・始める前にあなたの窓を思い出してみましょう――あなたがどのように外の人々を見ているのか！

１．   相手が取り乱している、あるいは問題や心配事を持っていることを示している時、そのシグナル行動は行動の窓の最上部に置かれます。（相手が問題を持つ）

2. 相手もあなたも効果的に機能している、すなわち両者ともに思い悩んだり、取り乱したりしていない時、その行動（両方が効果的である）は行動の窓の２番目の部分に置かれます。（問題のないエリア、生産的な仕事のエリア）

3. 相手の行動があなたのニーズを満たすのを妨げる場合、すなわち相手がしたり、言ったりしたことによってあなたが苛立ち、心配になっているなどの場合、その人の行動は行動の窓の３つめの部分に置かれます。（私が問題を持つ）

4. 相手もあなたも両方が苛立ちを感じている、すなわちお互いが対立している時、これらの行動は行動の窓の4つ目の部分に置かれます。（私たちが問題を持つ）

1.相手が問題を持つ:

時々、あなたのニーズを妨げない、受容できる相手の行動を観察することがあるでしょう。しかし、相手は困っている――問題や悩みを経験し、とても動揺しているといったサインをちょうどその時、あなたに伝えているという状況にあなたは気づきます。

あなたは次のような言語的な手掛かりを相手から得るでしょう。

“怒っているんだ!”
“寝ていればよかった.”
“ところで一体彼らは私たちに何を期待しているっていうんだ?”

あるいは次のような非言語的な手掛かりを得るかも知れません:

悲しそうにしている、泣いている
あなたと話すのを避けている
忘れっぽくなっている
頻繁に溜息をつく

相手が問題や関心事、満たされないニーズを感じ、あなたにシグナルを送っている時、相手が問題を持つ、と言います。

・それはその人に起きていて、その人の問題であり、あなたの問題ではありません。
・あなたはとても心配かもしれませんが、あなた自身はその問題を解決せず、あなた自身はその問題を所有しないで相手が問題解決するのを助けたい、と思っています。

2. 問題のないエリア:  

このエリアは生産的な行動（受容出来る行動、ＯＫで何も問題がない）が起きている時を表します。

・問題のないエリアはあなたの受容エリアの中にあります。
・このエリアは相手もあなたもお互いにニーズが満たされていることを経験している時です。
・ここでは生産的な仕事がなされています。
・相手の行動は相手が問題を持っていることを示しませんし、あなたに問題を起こしてもいません。

問題のないエリアにおける状況として次のようなものがあります。

・あなたの上司とあなたは刺激のある話し合いをしています。
・あなたとあなたのチームメンバーは任務を遂行するため、熱心に働いています。

3. 私が問題を持つエリア:

このエリアは受容ラインの下にあることに注意してください。相手の行動はあなたのニーズを満たすのを妨げています。その時、あなたが問題を持っています。落ち着きがなくなる、欲求が満たされない、心配な、不愉快な気分を味わったりしているのはあなたです。
受容できない行動の例

・グループメンバーが相変わらず会議に遅れてくる
・部署の中であなたに影響を与える活動について同僚はあなたに知らせてくれない。

相手の行動によって問題を感じているのはあなたである時、あなたが問題を持っています。

4. 私たちが問題を持つ:

あなたのニーズと相手のニーズが衝突している状況です。お互いが人間関係において受容できない感覚を経験します。あなたかグループメンバーのどちらかが相手に立ち向かい、満たされないニーズを表現する時、しばしば対立の存在が明らかになります。

このエリアは受容ラインの下にあることに注意してください。

お互いのニーズが満たされていません。両者とも取り乱し、欲求不満を感じています。
対立した状況の例

・チームメンバーが繁忙期に数日休みを取りたがっている
・あなたが重要なミーティングをスケジュールに入れた日と同じ日に同僚が会議室を使いたがっている。

このまとめがあなたのお役に立てると幸いです。あなたのフィードバックや提案、意向などお聞きしたいです！

Thank you! 🙂

L.E.T.修了者の方々へ

チョコレート、カード、花—それらはみな、あなたのバレンタイン（あるいは友達、同僚、子供など）があなたにとってどれだけ大切かを伝える素晴らしい、心温まる手段です。
 
皆さんはそこに感謝のI-メッセージも付け加えるでしょうね！
 
このようなタイプのI-メッセージは（レッテル貼りや判断を使う称賛とは異なり）、相手の行動に焦点を当てつつあなたへのポジティブな影響をも織り込みます。それは他の人たちの貢献に感謝するための優れた方法です（それはまた、あなたは何が好きであるかを知らせますし、相手も感謝のI-メッセージを受け取れば、その行動を繰り返したいと思う傾向にあります）。ですから、称賛をやめてこんなのを代わりに試してみたらいかがでしょうか！
 
いくつか例を紹介しましょう。 
 
『あなたが遅くまで残ってあの注文を処理してくれて、私は本当に感謝しています。期日にも間に合ったので、私はとてもホッとしています。』
 
『あなたと話して楽しませていただきました。私はあなたの洞察力を高く評価しています。』
 
『あなたが今日、無事に帰宅したと連絡をくれた時、私はホッとして仕事のプロジェクトに集中することができました。』
 
『私はあなたとハイキングに行くのが本当に楽しくて好きです。いつも喋っていなくてもいいし、とてもリラックスできてあなたと一緒にいることが楽です。』
 
『一週間会社を離れていても、私が通常する業務をあなたがこなしてくれることを私は本当に評価しています。旅行中も助かっています。』
 
Happy Valentine’s Day to you! 皆さまが一日中、誰かに感謝されることをお祈りします。

Date: January 20th, 2015
Blog Post By: William D. Stinnett, Ph.D.

　『毎回、上司のところに新しいアイデアを持って行くと、話を途中で遮ってうまく行かない理由を言われ、ボツにされます。上司は私のアイデアを全部聞いてくれません。わざわざ新しいアイデアを考える必要なんてあるんでしょうか？』この上司の下で働くチーム・メンバーのほとんどの人が同じ話をします。この上司は前回のフィードバック・セッションでも同じような不満を聞いて、本当に一生懸命自分の行動を変えようとしてみたと答えていました。『私はそのような上司にはなりたくないんです。自分のチーム・メンバーの話に耳を傾けたい。彼らのアイデアを聞きたい。彼らにとって、苛立たしいことはわかっていますが、私にとっても同様に苛立たしいんです。』と上司は言いました。私は彼女の言っていることは本当だと思います。

　問題は、この上司が変わりたくないのではありません。彼女はクラスをとってみたり、別のコーチについてみたり、別のフィードバック・プロセスを始めてみたりしますが、2－3週間経つと、また同じ昔の癖に戻ってしまいます。喫煙を止めようとしたり、もっと運動をしようとしたり、痩せようとしたり、長く続いた癖を永久に直そうとした人なら誰でも、それがどれだけ大変なことかお分かりでしょう。これが新年の抱負のジレンマです。意図するところがどれだけ誠実であろうと、実行するのは耐え難いほど難しいのです。
 
　ナショナル・パブリック・ラジオで放送していた習慣（癖）についてのプログラムで、ベトナム戦争に行ったアメリカ兵の間のヘロイン中毒に関わる調査について紹介していました。『1971年5月、二人の下院議員、コネチカット州のロバート・スティールとイリノイ州のモーガン・マーフィーは公式訪問でベトナムに出向き、非常に憂慮すべきニュースを持ち帰りました。ベトナム駐留のアメリカ軍人の15％がヘロイン中毒であるというのです。』ニクソン大統領は薬物撲滅を宣言し、ベトナム戦争に行って帰還した人たちの追跡調査を依頼しました。リー・ロビンズが追跡調査をした結果、帰還した5％の人しかヘロイン中毒を再発していませんでした。多くの人は、特別に治療などを受けていませんでした（彼らは皆、ベトナムにいた頃には、何がしかの治療を受けていました。）ヘロインはもちろん、とても中毒性の高い薬物です。
 
　では、なぜベトナム帰還兵は、ほとんど中毒にならなかったのでしょうか？アメリカでヘロイン中毒になっている人たちで、同様の治療を受けていた人でも90％の確率で再発しています。あるグループは変わりたいと思っていて、別のグループは変わりたいと思っていなかったのでしょうか？その可能性は低いでしょう。行動変容に関する以前の調査では、意図や態度を修正することにフォーカスしていました。ですから、広告のキャンペーンやセラピー、コーチングなどが新しい行動に影響を与えるものとして、主軸のツールとなって使われていました。このような戦略は、人々が献血をしたり、ボランティア活動に参加したりする程度の頻度で行う行動についてはＯＫでしたが、喫煙や過食など、毎日あるいは毎時学習され、リピートされる習慣では、説得やセラピーのみに頼る方法は、あまり効果的ではありません。
 
　デイビッド・ニールという心理学者がこう説明しています。『行動が何回も繰り返される時、特にその人が同じ設定でその行動を繰り返す時、人がしたいと思うことを変えさせることに成功します。しかし、人がその行動をし過ぎると、その行動は人の意図に反して行われます。』これは、前述の上司の例のようです。新しいアイデアを持ったチーム・メンバーの話を、うまく行かないと言って長年にわたって遮ってきたため、その行動を変えたいと思うだけでは、トレーニングやコーチングを使ってもダメなのです。
 
　上手く行くのは、環境を変えることです。喫煙がガンを誘発するとわかった時、公に『喫煙を止めよう』キャンペーンが大々的に行われました。しかし、実際に禁煙した人はわずかしかいませんでした。喫煙率が減少し始めたのは、環境が変化した時だったのです。今日、レストラン、バー、飛行機、空港、公の建物、ほとんどの職場、ホテルなどは禁煙です。ほとんどの人は、車内や自宅での喫煙ができません。多くのビルは建物前の歩道での喫煙を禁止しています。環境が根本的に変わりました。
 
　ですから、喫煙者が喫煙の危険性を理解して変わろうとしているだけでなく、喫煙者にたばこの時間だと長年思い起こさせたきっかけが取り払われ、顕著に変えられたのです。（他に誰もたばこを吸っていません。灰皿はどこにもありません。臭いもなくなりました。）
 
　ホームレスに関連した多くの悪い習慣があります。ドラッグ中毒、アルコール中毒、家庭内暴力、人生全般についての悪い意思決定。慈善事業のいくつかが、ホームレスを路上から引き離したり、ご飯を食べさせたり、きれいにして町に帰したり、ホームレスの人たちの『手当て』をしようとしました。時々、仮設住宅やシェルターを紹介しました。ホームレスの人たちは仕事を探す、問題を解決すると約束します。数人は約束を守ります。しかひ、多くの人たちはまた路上生活に戻り、そしてシェルターに戻ってきます。サイクルは繰り返されます。
 
　彼らはホームレスでいたいのでしょうか？多分そうではないでしょう！何人かはもちろん精神の病に侵されているかも知れません。何人かは、自分でもほとんどコントロールの効かない状況に直面しているのでしょう。しかし、多くの人はまともで、能力がある人たちですが、私たちのほとんどが経験する『普通の』生活に耐えられないのです。私は何年も、ホームレスの家族を路上生活から立ち直らせ、戻らせないように支援してきた組織と仕事をしてきました。その組織の手段は隠すまでもありません。
 
　その組織は、クライエントの環境を完全に変えたのです。きちんとした住宅、家具、衣服、食料、訓練、保育園、就職支援、多くのサービスや管理を、１年、２年、あるいはもっと長く提供しました（クライエントは薬物やアルコールを止める責任を負い、自分の家の世話をしているか、子供たちを学校に行かせているかなどについて、検査を受けることを条件としています）。その組織は、クライエントが自分たちの人生を現実に変えるために必要なスキル（そして習慣）を開発するまで、充分な期間、寄り添いました。

　リーダーの行動を変えることにも同じ原理が応用できます。一つのワークショップ、一つのチーム・ビルディング・セッション、一つのコーチングの予定、一つの新たなリーダーシップ・トレーニング・プログラムだけでは、リーダーの側の持続的な行動変容を起こすことはほとんどありません。だからと言って、そのような努力が無益だとか重要ではないということではありません。より組織的な変化の過程には、不可欠な部分だと言えるでしょう。肝心なのは、古い習慣が育った環境を生み出した全ての要素と取り組む努力をすることです。ミーティング、報酬体系、目標、企業のビジョン、トレーニング、上下関係、業績測定、チームの自主性、新しいチーム・メンバーを採用するために使用される要因などは全て、望まれるリーダーシップの種類と一貫性がなければなりません。
 
そして、これらの変化は長期間にわたって促進されなければなりません。どれくらい長くというのは、もちろん、色々な要因によります。商品やプロセスの複雑性、市場の成長力、組織のサイズ、階層の数、説明責任の配分など。変わりたいということは、第一歩です。新しいスキルを学習することは、良い考えです。しかし、権力を持つ人たちが、全ての要因が考慮されるよう、最後までやり遂げるコミットメントがある環境で、前述の要因がなされなければなりません。
 
リーダーは、他の人たちがついて行こうと決めた人のことです。リーダーは権限を持っています。リーダーは他の人、組織、ビジネスに重要な影響を及ぼす決定をすることができます。そのような決定の結果はあっと驚くものである可能性があります。ことは起こります。人々はビックリして飛び上ります。あなたはすぐに結果を見ます。色々な意味で、それは薬物のようです。リーダーは、権限によって『High』になれるのです。即座に結果がでることは、ヘロインで『High』になるのと同様にスリリングかも知れません。しかし、薬は切れてきます。リーダーが決定をしなければならない時は毎回、同じ種類の結果、同じ種類の興奮を達成するためには、以前より強い権限を使わなければなりません。それは、同じウキウキ気分を味わうためには、より多くのヘロインやコカインが必要であるのと同じ原理です。
 
　協力的なリーダーシップは、同じような即効性のある元気づけにはなりません。効果を見るのには、もっと長くかかります。喫煙者は、たばこが癌の原因になることを知っています。中毒者は、ヘロインが危険であることを知っています。しかし、それは習慣になってしまったのです。悪影響はどこか、遠い将来に起こること。諦めることは、それに伴って起こる高揚感を諦めることを意味します。あなたが、リーダーシップ・トレーニングの受講に登録して、自分のリーダーシップ・スタイルを変えたいと思っても、それは簡単ではありません。より協力的な、チーム中心のアプローチのリーダーシップが、長期的には優れた成果をあげることができるとわかっていても、リーダーが仕事をやり遂げるために、権限を使う習慣への依存を止めるのには充分ではありません。結局、悪い習慣の影響は、遠い将来に起こること。
 
　チーム・メンバーが新しいアイデアを説明しようとする時に、それを遮る習慣があるリーダーは、リーダーの解決策を手にして立ち去るチーム・メンバーを見る時の満足感をギブアップしなければなりません。『やれやれ、すぐに解決できたわ。あの説明を全部聞かなくて済んだじゃない。』物事がすぐに起こるのを見る快感を、あなたはギブアップしなければなりません。時として引き下がらなければならないかも知れません。違和感があるかも知れません。心配に感じるかも知れません。２-３週間、あるいは数ヶ月は、あなたの組織、チーム、あなた自身の低水準のパフォーマンスに我慢しなければならないでしょう。皆が新しい行動を学習して、それを習慣化させられるまで我慢が必要です。それには費用がかかります。それは投資です。専念して、やる気がないと、組織の文化を変えるのに必要なこと全てを成し遂げられません。そして、組織のリーダーと他の皆が新しい習慣を形成しようと、充分な期間、努力を維持する粘り強さが必要です。
 
　もし、あなたがこのような環境に必要な変化を作り出すなら、不適切な権力の乱用は完全に場違いになるでしょう。それは、飛行機の中や病院で煙草に火をつけるようなものです。間違っていると感じるでしょう。このような状況に辿り着くには、忍耐が必要です。それは、新年の抱負より、はるかに多大な忍耐が必要です。

Date: January 20th, 2018 | BY Brian K. Miller

　セカンド・ウィンド株式会社では1日コースを2つ提供しています。1つは「Effective Communication at Work (EC@W) 職場での効果的なコミュニケーション研修」で、もう1つは「Conflict Resolution at Work (CR@W) 職場でのNo-Lose対立解決法」です。これら2つのコースは通常3日間かけて行う「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」（L.E.T.リーダー研修）の3分の2の内容をカバーします。一見、チームをこれら2つのコースに送る方が、週中に3日間を割いてL.E.T.リーダー研修に送るより、より効率的に思えるでしょう。もっと理想的なのは、これら2つの研修を簡単なコンピュータ・ベースのトレーニング・プログラムに凝縮し、半日くらいで終わらせることでしょう。しかし、時間を短縮すればよいという問題でもありません。
　Abraham Maslowの「人間の欲求の段階」は人間のニーズを分類する簡潔な方法として広く引用されています。マズローのピラミッドの土台には「生理的欲求」があり、その上に「安全の欲求」、3番目に「社会的欲求」があります。マズローによると、人間関係は私たちの最もファンダメンタルなニーズです。ですから、良い人間関係が築けないと、私たちは簡単に落ち込みます。落ち込むと寝ることもできなくなるだけでなく、過食症になったり拒食症になったりして、深刻な健康問題に発展することもあります。人々は往々にして腹立たしい存在だったり癪に触ったりしますが、私たちの人生で彼らの存在は必須なのです。
　職場での人間関係は現実の人間関係です。一般的に、私たちの職場での人間関係は二次的な（補助的な）人間関係で、家族や友達に置き換わるものではないと思われがちです。しかし、職場での人間関係はしばしば私たちの基本的な人間関係を補完するものです。ある人にとっては、職場での人間関係が基本的な人間関係であることもあります。幸運にも、L.E.T.のスキルは私たちの人間関係の全てを結合する糊のような役割をします。職場での人間関係に留まらず、です。対立を乗り越えて、ニーズを交渉するスキルは、基本的な人間関係や二次的な人間関係で私たちが必要としている「社会的欲求」の基礎です。
　最近、多くの異なる形式のオンライン・トレーニングが職場関連のトレーニングの未来として認知されています。幅広く多様な機能的・技術的なスキルは、よくデザインされたコンピュータ・ベースのトレーニング・プログラムによって素早く効率的に教えることができます。コンピュータ・ベースのトレーニングはビデオやインタラクティブな演習、インタラクティブなテストから成ります。しかしながら、コンピュータ・ベースのトレーニングだけでは、私たちの同僚、家族、友達と上手く関わるのに必要なスキルを提供することはできません。L.E.T.やその他のゴードン・モデルに基づくプログラムで教えているスキルを演習してマスターするには、私たちはトレーニング期間中と期間が終了してからも実際の人たちとのインタラクションがなければなりません。
　EC@WとCR@Wは2つの異なるスキル・セットを組み込んでいます。EC@Wはほとんどのフォーカスをアクティブ・リスニングに置いていますが、CR@WはほとんどメソッドⅢにフォーカスしています。L.E.T.と同様、これら2つのプログラムは多くの異なる種類のロールプレイとその他インタラクティブな演習を含んでいます。これら3つのセミナーはインタラクションとロールプレイに重きを置いているため、同レベルの信頼が置けるコンピュータ・ベースのトレーニングを開発するのは不可能に近いのです。確かに、本当の意味でスキルをマスターするのには受講者が意識的に職場や日常生活でスキルを練習することが必要です。しかしながら、ほんの少しの信頼でもなければ、誰も人間関係でこれらのスキルを応用しようとは思いません。彼らの人間関係を結合する糊の役割をするものが欠如しているのです。
　社会的欲求は基本的な人間の欲求です。L.E.T.やEC@WやCR@Wで教えているスキルは、人が職場や家庭や、そして全ての人間関係で経験する社会的欲求のクオリティを改善することができます。コンピュータ・ベースのトレーニングはプログラミング言語を学んだり、会社の反ハラスメント規定を暗記したりすることは支援できるかも知れませんが、ライブ・セミナーで提供されるパーソナルなインタラクションや集中したロールプレイや演習だけが、日常生活で使えるアクティブ・リスニングやI-メッセージなどのスキルを習得するために信頼できる方法であり、近道です。

L.E.T.ワークショップ修了者の方々へ

ビジネスのある側面を改善することを目的として特定のトレーニングやイニシアチブを始める前に、あなたの上司やチーム・メンバーに基本的なコミュニケーション・スキルや対人関係マネジメント・スキルが備わっていることを確かめなければなりません。

数多くの研究で明らかになったことは、協力、コミュニケーション、インターパーソナル・スキル、リスニングや要約するスキルがより高次なチームの成功には重要な意味をもつということです。『リーダーシップ・チャレンジ』という本の中で、「全てのリーダーは言い換え、要約、感情表現、個人的な情報の開示、過ちを認める、防衛的でない応答、不明点の明確化を求める、異なる見方を促す、等々をする方法を知らなければならない」とKouzes and Posnerは言っています。

これらのスキルは心の知能指数の本質です。マネジャーや従業員の心の知能指数を高めることがトレーニングや能力開発が役に立つための秘訣です。異なるレベル間で生産的に、そして機能的にコミュニケーションが取れていて、対立を創造的に、また有益に管理できる組織では、高次なトレーニングや学習を心得ています。

新しいスキルを学習する４つの段階

どのような新しいスキルを学習するにしても、誰しもが通らなければならない４つの学習段階*があります。これらの段階を知ることで、学習は進みの遅い、しばしば不愉快なプロセスであるということを受容できるのです。

第1段階 – 意識しておらず、スキルの存在すら知らない。 私たちが何を知らないのかすらわかっていない。 能力がないのに、それすら気づいていない。この原則を職場のコミュニケーション・トレーニングに適用すると、リーダーはしばしばチーム・メンバーを遮ったり、人間関係を傷つけたりする方法でコミュニケーションをとっているのに、それに気づいていないのです。

第2段階 – 意識しているが、スキルが使えない。私たちは知らないものが何なのかを知っています。私たちがあることをどれだけ下手にやっているかについて突然気付いた時、私たちはこのレベルから学習を始めます。私たちはどれほど学ぶ必要があるかということに気付かされます。

L.E.T.ワークショップに参加すると、リーダーは効果的および非効果的なコミュニケーション法が何なのかを認識します。チーム・メンバーが問題を持つシグナルを示す時に、私たちが通常とってしまう応答の仕方を意識し始め、これらの『ロードブロック』が職場の人間関係に及ぼすネガティブな影響に気付きます。そして、リーダーは共感的リスニングの効果に気付きます。また、消極的あるいはアグレッシブなコミュニケーションの代替策として、明確で直接的な自己開示の重要性について学びます。しかし、この段階では、リーダーはこれらのスキルを使うには至っていません。以前のコミュニケーションがチーム・メンバーに与えたであろう影響を考えて罪悪感を感じるかも知れません。

第3段階 – 意識していればスキルが使える　スキルを試したり、実験してみたり、演習してみたりします。私たちはスキルの正しい使い方を理解しますが、それを実際に使うにはよく考えて一生懸命集中しないとできません。

コミュニケーション・スキルを学習するこの段階では、リーダーはスキルを意識して使おうとします。役に立たない、人間関係を傷つける応答を回避し、その代わり、共感的に聴こうと意識します。ということは、リーダーは何度も口をつぐんでしまいます！自分の意見・ニーズ・問題を述べる際には明確に心から非難しない言葉で話そうと意識します。対立が起こった時には、リーダーの目的は双方にとって納得のいく解決策を見つけることになります。スキルを使うこと自体、策略っぽく、時々、インチキくさく感じることもあります。他の人達には、リーダーが意識的に異なる方法でコミュニケーションしようと努力しているとわかります。

第4段階 – 無意識でもスキルが使える もし私たちが新しいスキルを練習し、使おうと努力し続ければ、最終的にはそれが簡単になり、時を経てそれが自然になってきます。

リーダーがスキルを使おうと貫き通せば、スキルに対する違和感はなくなります。そして、アクティブ・リスニング、自己一致した自己開示、No-lose対立解決法がより自然になってきます。チーム・メンバーや他の人達は聴いてもらった、理解された、感謝された、満足したと感じるので、リーダーに対して好意的に応答してくれるようになります。リーダーはこれらのスキルが人生のあらゆる場面で応用できることに気付き、スキルが彼らのインターアクション全てに取り入れられ、他人といるときに自然に出てくるようになります。