February 23, 2016
By: Dr. Thomas Gordon
 
　リーダーは時々、上司による決定が自分のパフォーマンス・ゴールを阻止し、必要なリソースにアクセスすることを妨げ、自分のニーズを満たすことができなくなることに気づきます。
　決定が人々のニーズを奪う時、ゴードン・モデルを使って、そのような決定は問題として取り上げ、異議を申し立てなければなりません。それでは、上司との関係を傷つけずに、人はどうやって決定事項を修正させましょう？
　次の手順でWin-Winメソッドを適用します。
　まず、3つのレベルのリーダーシップを仮定します。部長（L2）がチームリーダー（L3）にとって受容できない決定をしました。この決定はチームリーダー（L3）の仕事を非常に難しくしてしまいました。結果、チームリーダー（L3）は以下の行動をとります。

1.      チームリーダー（L3）は部長（L2）に簡単に問題を説明した上で、話し合いを申し込みます。
2.      チームリーダー（L3）は適切なI-メッセージを送ることから始めます。そして、必要に応じてアクティブ・リスニングにギア・シフトします。チームリーダー（L3）は、部長（L2）にメソッドⅢの問題解決法に参加するように促します。
3.      もしメソッドⅢが失敗するなら、チームリーダー（L3）は部長（L2）にL1と一緒に話し合いをしましょうと提案します。L1が二人をWin-Win解決策を見つけるのを助けてくれると期待しての提案です。
4.      部長（L2）がその申し出を辞退しても、チームリーダー（L3）はL1に直接助けを求めに行くと部長（L2）に伝えました。だから、チームリーダー（L3）は部長（L2）が一緒に行って、彼らの観点をL1に適切に提案することを望むと伝えました。
5.      もし、部長（L2）がチームリーダー（L3）と一緒に行くことを拒否するなら、チームリーダー（L3）はL1に直接会いに行き、自分たちが既にステップ１、２、３、４を試したことを説明します（当然、部長（L2）が上記ステップの途中で考えを変えて、チームリーダー（L3）の招待を受け入れる決定をするかも知れません）。さて、L1はチームリーダー（L3）の問題を聞き、L1はブログポストでご紹介した『下のレベルの社員からの苦情にどのように対処するか』でご紹介したステップに従わなければなりません。

　不思議なことに、L.E.T.ワークショップでこのやり方に対する強い抵抗に遭います。多くのリーダーはこのやり方を実行することを恐れています――とても危険なことのようにみえるようです。リーダーは、「部長（L2）がチームリーダー（L3）をクビにする」とか「チームリーダー（L3）が部長（L2）との人間関係を台無しにする」とか言います。
このようなリーダーは、対立がWin-Loseの結果を引き起こすメソッドⅠによって解決されていた組織での過去の経験を覚えているのです。相互に受容できる解決策を生み出すメソッドⅢを使って対立を解決することは、経験の領域を超えているのです。
　全てのレベルのリーダーがWin-Winメソッドを使うことにコミットしている時、上記のやり方は変でも危険でもありません。それは、力づくではない問題解決法を使ったリーダーシップと一致しています。

リズ・カーター氏は勤務する銀行で業務部のスーパーバイザーに任命されました。同じ頃、ウェイン・ハワード氏がサービス・クラブの社長に選任されました。アンドレア・マーティン氏は会社で遂に、生涯を賭けた野心、営業でのヴァイス・プレジデントになりました。メーカー会社の最前線でのスーパーバイザーとして6年間勤務した後、エリック・モリソンは工場長に昇進しました。アナ・ヴィテールは大学の選挙を経て、学生会長に選ばれました。
 
友達は彼らの功績を祝ってくれて、新しいポジションがどれだけ彼らにふさわしいか言ってくれました。ある人は自分の夫に電話して、自分に起こった良い知らせを興奮しながら伝えていました。またある人は、自分の家族を夕食に連れ出してお祝いしました。全員、自分たちの功績をとても誇りに感じていました。内心、全員が『達成した』『とんとん拍子に出世した』『トップに登りつめた』と感じていました。
 
これらは、リーダーシップのポジションに任命された人たちの普遍的なリアクションです。彼らは、『やり遂げた』と感じています。
 
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Date: December 15th, 2015
By:  Steve Crandall, L.E.T. Master Trainer
 
　あなた、あるいは知り合いが仕事での専門知識があるという理由で昇進したけれども、ピープル・スキルが欠如していてマネジメントがあまり効果的にできないという人、手を挙げて下さい。時として見過ごしやすいのですが（それは、上司と部下の双方にとってフラストレーションの原因です）、聴いたり対決したり、実際に人を管理するスキルをマネジャーに身に付けさせることです。リーダーシップ・スキルの欠如は、時として新たに昇進したマネジャーの失脚の原因になります。Leader Effectiveness Training (L.E.T.)は、このような状況を改善します。1983年からゴードン・トレーニング・インターナショナル社のL.E.T.マスター・トレーナーであるSteve Crandall氏が、L.E.T.リーダー研修がどのように新米マネジャーに部下や組織のニーズをより良く理解するためのリスニング・スキルを提供しているかを解説してくれています。マネジャーが自分のニーズを表現し、他の人たちがマネジャーのチャレンジを理解するためのアサーティブ・スキルをL.E.T.は提供します。更に、L.E.T.は、マネジャーが関わる全ての階層の人たちとの対立を回避あるいは軽減する対立解決法、価値観の衝突のスキルも教えています。

Date: September 8th, 2014
Blog post by: Michelle Adams

　ゴードン・モデルのワークショップ（L.E.T.、P.E.T.やシナジスティック・セリング等）を受講した方々、問題の所有権の概念を覚えていらっしゃるでしょうか（そう望みます！）。私たちの多くは、多分、ほどんどの人は傾向や欲求として、他の人が苦労していたり動揺していたりする（私たちの行動の窓で彼らが『相手が問題を持つ』エリアにいる時）のを見ると、それらを解決して回復させてあげたいと思うでしょう。
　
　私たちの目的はそういう人たちの痛みを和らげてあげることですよね？あるいは、もしかしたら．．．私たちが行うこの問題解決の支援が本当は私たち自身の痛みを和らげるためなのかもしれません。何故なら、相手が経験している状況を見るのは気づまりだからです。正式には私たちの仕事の一部だからかも知れないですよね？つまり、問題解決をすることが。私がリーダーである、マネジャーである、あるいは親であるならば、問題を解決して私たちの人生を上手く乗り越えることは私がすべきことですよね、そうですよね？

　問題の所有権のこの概念について私が様々な情報源から集めた情報をシェアさせて下さい！

　解決屋のあなた、よく聞いてください！

１．ゴードン・トレーニング・インターナショナル社（GTI）の創設者であるトーマス・ゴードン博士が執筆した『Leader Effectiveness Training』の書籍より：

　『責任の所在を、問題を所有している人に帰属させることは重要です。何故ならば：

　まず、チーム・メンバーが自ら問題を解決するチームのリーダーは多くの利点を享受し、利益を生む健全な投資をしています。チーム・メンバーはリーダーに依存することが少なく、自己決定でき、自分のことは自分でし、自分で問題解決をする能力があります。
　
　次に、グループ・メンバーがその人生でも仕事上でもそれ以外の状況でも出くわす個人的な問題の複雑さと多様性についてリーダーには充分な理解がほとんどありません。結果的に、問題解決の責任の所在を、支援を必要とする人に帰属させるスキルは、ほとんど情報がない問題の答えを見つけ出すという不可能なタスクからリーダーを解放してくれます。とても熟練したプロのカウンセラーであっても、他の人の問題は通常、カウンセラー自身の理解を超えている、制限されていることを認識しています。時として、とてもプレッシャーを感じますが、自分のクライアントの解決策をカウンセラーが生み出す責任は負わないようにしています。』

2．ゴードン・トレーニング・インターナショナル社（GTI）の代表取締役社長であるリンダ・アダムズ氏が執筆した『Be Your Best』の書籍より：

　『問題の所有権を相手に委ねることほどホッとして自由な気持ちになれる経験はありません。それは、あなたが問題解決の責任を負うことは金輪際ないということです。他の利点としては：

– あなたは全ての答を持っている必要があると感じるプレッシャーから解放されます。
– あなたは相手が問題解決することを許します。そうすることで、相手に自分自身の認識や判断で自立心、責任感、自信を持つよう支援します。
– あなた自身の人生、ニーズや問題に責任を持つことは、一方で相手にも同じことをする自由を許すことでもあります。
– あなたの解決策はしばしば相手にとっては最善策ではありません。
– 相手の問題に対する解決策を与えることのリスクは、もし解決策が上手く行かなかった時に相手から非難されることです。
– 相手が提示した問題の水面下にあるものを知ることは困難です。もしあなたがあなた自身の解決策にすぐに飛びつくと、相手がより深い感情や問題に触れることを阻むかも知れません。
– 相手の問題を引き受けて解決策を提案することで相手はあなたにますます依存するようになります。』

3．ゴードン・トレーニング・インターナショナル社（GTI）の認定マスター・トレーナーであるビル・スティネット博士が執筆した『How DOES L.E.T. Work Exactly?』の書籍より：

　『多くの組織では問題の所有権について多大なる混乱をきたしています。所有願望、コントロール願望、非難せずにはいられない傾向、根拠のない思い込み、その他の非生産的な行動は組織において多大なミスや安定性の欠如につながります。私はしばしば「全ての問題を所有」しようとするマネジャーに出くわします。よいパフォーマンスをあげたい、全てのことを「掌握して」いたいという願望に動機づけられているのですが、そのように組織を見るやり方は持続不可能です。このようなやり方をするマネジャーは究極的には失敗します。

　反対に、一部のマネジャーたちは機会があれば非難の矛先を変えようとします。これもまた、必勝法ではありません。もし参加者が正しいことをしようというモチベーションがあるなら、彼らは誰が問題を所有しているのかを決めるために時間をとって考え、非生産的な会話や議論を回避し、間違った問題解決をする回数を減らし、チーム・メンバー間の問題の所有権への意識を高めるでしょう。

　行動の窓は、リーダーが相手に問題への解決策を探索させるよう耳を傾け激励する必要があるのか、あるいは自分に関する明確なメッセージを送る必要があるのか、あるいは双方がお互いに問題解決をする必要があるのかを、リーダーに寸時に判断させます。とにかく、会話が良いスタートを切るでしょう。双方が、正しい会話に発展するでしょう。』

4．ゴードン・トレーニング・インターナショナル社（GTI）の認定マスター・トレーナーであるビル・スティネット博士が執筆した『Isn’t It Obvious:  Why Leaders Get Into Trouble by Giving Advice』の書籍より：

　『問題の所有権をリーダーが担う度に、リーダーは相手の問題の所有権、あるいは責任感をもぎ取ってしまいます。それを頻繁に行うと、チーム・メンバー、顧客、同僚はあなたを不快に思うようになります。彼らはリーダーに過度に依存するようになるかも知れません。有能なリーダーは組織の中での不必要な依存体質を減少させる、あるいは撲滅するように努めます。リーダーに対する過度な依存はどのチーム、どの組織にとっても不健全です。有能なチームというのは自立心と自信を育てます。

　とても生産的なチームは問題解決をする権限を与えられていると感じ、仕事を成し遂げていきます。自分たちの問題の全てについて、解決策をリーダーに求めなければならないのは、弱い、あまり能力のないチームなのです。もし、皆が上司に一字一句をチェックしてもらわなければならない組織であなたが働いたことがあるなら、それがどれほど無力なことかお分かりでしょう。優秀ということが不可能になります。
　
　まだ、この概念と奮闘していますか？お電話下さるかメールを下さい。このことについてもっとお話ししましょう。私は耳を傾けますよ。J

Date: August 12th, 2014
Blog Post by: Scott Seroka

　私たちの組織のプロフィールに合う適切なカルチャーを築くことの重要性を私たちは何度聞いてきたことでしょうか？あなたが私のようであれば、多分嫌というほど何度も聞いてきたのではないでしょうか。適切なカルチャーを築くということは小さな課題ではありません。似たような価値観、信念、態度、倫理観を持った人を探して採用しなければなりません。どうしてこれはそんなに重要なのでしょうか？類似性を持ち合わせた人の方が、相違点が多い人よりも一緒に上手くやれるので、より生産的になります。このような人たちを週40時間以上一緒に働かせてみて下さい。友情が必然的に芽生えます。ほとんどは厳密にいえばプロフェッショナルなものですが、友情のいくつかはより個人的で長期的な人間関係に発展することがあります。

　友情が同じヒエラルキーのレベルで築かれている限り、それはそれでいいですし、素晴らしいことです。しかし、強い個人的な友情がマネジャーと従業員の間で築かれ始めると、危険でリスキーなラインが交錯します。そのような人間関係は時として持続不可能で崩壊の一途をたどることになります。６つの明らかな理由からラインを定義し、それをまたがないと決めるのはマネジャー次第です。
1.         従業員が上司にお世辞を言ったり、自分のアジェンダを押し通すために近づいたりするテクニックには馴染みがあるでしょう。時々、このお世辞を言う行為はとてもあからさまですが、それ以外の時には賛辞、態度、行動がとても誠実で信ぴょう性のあることがあります。人事考課をしたり、昇給や減給を決めたり、昇進や降格を言い渡すリーダーとしては、そのようなことを色々されることもあるでしょう。あなたは相手が何を言うかわかっています。そういうことを言う人を嫌ってはいけません。そのようなゲーム自体を嫌って下さい。
2.         どんなにあなたが隠そうとしても、『オフィス・ロマンス』は他の人には明らかです。オフィスでの友達にあなたがしてあげること、例えば、昇進させるなどは全て、えこひいきとみなされます。相手がどんなに昇進等に値する人だとしても。人間関係を分裂させてしまい、あなたの人生が困難な状況に陥り、あなたの品位が問われかねません。
3.         あなたの上司があなたの友情を察知すると、上司からあなたへの信頼が疑問視され、会社でのあなたの将来に影響を与えかねません。
4.         あなたのオフィスでの友達がカジュアルな態度になった時、例えば、会議に遅れてくる、標準以下のパフォーマンスをする、態度が急変する時など、あなたは否応なく是正措置を取らざるを得ない立場に立たされます。もし対決することに問題を感じるなら、この是正措置は一層難しくなるでしょう。
5.         予算カットのためあなたの友達を解雇しなければならない日が来たら、あるいは、パフォーマンス関連の問題で解雇しなければならない日が来たら、友情が終わってしまうだけでなく、必要以上にあなたのことを知ってしまった人を怒らせてしまいます。その人はあなたに対してどんな情報を突きつけてくるか知れない、あなたの評判を傷つけ、他の人との人間関係に影響が及ぶかも知れないとあなたは心配になるでしょう。それはあなたにとっては必要のないレベルのストレスです。
6.         もしあなたが実際には遊ばれていたことに気づいたなら、あなたへの信頼や評判がダメージを受けるでしょう。恥ずかしいという気持ちを忘れないで下さい。

　もしあなたがこのような状況に置かれたなら、最善の行動は厳密にプロフェッショナルな理由により、礼儀正しく後退することです。このような上司と部下の時間外での仲間関係はよくありがちですが、それと同様によくありがちなのは、そのような人間関係が厄介な関係に陥ったり、上司が自分の職場を追われたり、ひどい時は悪評がたったりすます。これらは、誰も扱うことができないタイプの友情です。

　以下の挙げるのはL.E.T. Leader Effectiveness Trainingで教えている主要なスキルの簡単な復習です。ワークショップを受講された方のためにデザインされました。ひょっとしてこのモバイル・サイトに行きついたけれど、L.E.T.は受けていないという方もいらっしゃるかも知れません。そうであっても、トライしてみて下さい！ワークショップに参加したいという方、あるいはもっと学んでみたいという方はご連絡下さい。

　クイズの準備はいいですか？ワークショップで学んだことに関連して最も適した回答を選んで下さい。

1.       『行動の窓』を見るのは以下のことに限定すべきだ：
私が推測・経験すること私が信じること私が見たり聞いたりできること
2.       行動の窓の『問題のない』エリアは以下の場所にある：
一番上真ん中一番下
3.       相手が問題を経験していることを示唆する行動の窓のエリアは以下の場所にある：
一番上真ん中一番下
4.       他の人がとった行動が自分にとって受容できないものとして経験していることを表す行動の窓のエリアは以下の場所にある：
受容ラインの下受容ラインの上
5.       『私たちが問題を持つ』ことを表す行動の窓のエリアは以下の場所にある：
一番上真ん中一番下
6.       相手の行動が私のニーズを妨げていて、私が『教科書通り』完璧な対決的I-メッセージで対決しようと決めたとしたら、いくつの要素がそのI-メッセージには必要でしょうか？
1234
7.       対決的I-メッセージを送った後、相手が動揺したり防衛的になったりしたら、私は『ギア・シフト』をして以下のことをします：
ロードブロックアクティブ・リスニング再度対決
8.       『教科書通り』の対決的I-メッセージの要素は：
発散、説明、変化問題、解決、理由行動、感情、影響
9.       モデルでは、『－』メッセージは時に使いたい誘惑にかられますが、相手に対決する時には不適切です。
You非難の道徳的な
10.    モデルではいくつの『ロードブロック』が特定されましたか？
10128
11.    効果的な対決の３つの基準は次のうちどれですか？
役に立つ行動変容を生み出す；相手の自尊心をくじくリスクが低い；人間関係を損なうリスクが低い
誠実である；あなたの解決策を提案する；あなたの立場を固守する
非難を分かち合う；わめかない；戦略を練る
12.    研究で判明した『効果的な聴き手の３つの特徴』は？
忍耐、気を遣うボディランゲージ、個人的な経験に関係づける役に立つ、思慮深い、思いやり受容、誠実、共感
13.相手にアクティブ・リスニングする時、以下の通り、相手のメッセージの２つの要素に焦点を当てるべきです：
理由と意図内容（言葉）と気持ち（感情）内容（言葉）と動機
14.    以下のうちどれが『基本的なリスニング・スキル』ではないですか？
注意を払う行動質問沈黙簡単受容
15.    他の人と対立がある時、相互に合意できる解決策が見つけられるように問題を解決する方法のことを何と言いますか：
メソッドⅠメソッドⅡメソッドⅢ
16.    左の各ステップに対応する適切なアクションを選んで下さい：
 
ステップⅠ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅡ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅢ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅣ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅤ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
ステップⅥ
解決策を選ぶ解決策をブレーンストーミングする解決策を実行する
ニーズを特定する結果をチェックする解決策を評価する
 
 17.    以下のアプローチのうち、一番相手の怒りを和らげる助けとなるものはどれでしょうか？
同意する説得するアクティブ・リスニングする
18.    問題のないエリアに所属するI-メッセージはいくつありますか？
324
19.    ６つのステップの対立解決のプロセスに入る前のお膳立てのステップに含まれないものは何ですか？
相手に参加させない６つのステップを説明するお互いのニーズが満たされなければならないことを受け入れる
20.    どちらにも具体的な影響がない対立は？
ニーズの対立価値観の衝突対決

Date: June 6th, 2013


アクティブ・リスニングが上手く行かない、あるいは拒否された時には以下のミスの一つあるいはいくつかが関係していることがあります。

話し手の感情に寄り添えない、あるいはリスニングの過程において聴き手自身の感情を横におくことができないで、聴き手が以下のミスを犯してしまうことがあります。

例：
話し手：　『オーケー。じゃあ、君が決めろよ。もうお手上げだ。』

リスニングのミス

聴きすぎ
1.      的を越す：　表現された感情を大袈裟に表現しすぎる。
『私とはもう仕事を一緒にしたくないのでしょう。』
2.      言いたす：　話し手が言ったことを一般化したり、膨らませたりする。
『あなたは会社を辞めようとしているのでしょう。』
3.      せかす：　話し手が次に話すであろうことを先回りして言う。
『あなたはこのプロジェクト全てに辟易としているのでしょうね。』
4.      分析する：　話し手の動機を分析する。
『あなたは時間外労働ができなかったから怒っているのでしょう。』
5.      的に届かない：　話し手が表現した感情を過小評価する。
『何をくよくよしているの。』
6.      除外する：　話し手が表現した重要な事実をすっとばす。
『私にそれをやって欲しいのですね。』
7.      遅れる：　話し手のペースに遅れる、あるいはついていけない。
『先ほどあなたはひどい一日だったと言っていましたよね。』
8.      オウム返しする：　話し手が言ったことをほとんど一語一句繰り返す。
『ということは、私に決めて欲しい。あなたはあきらめたのですね。』
 
という訳で、あなたのアクティブ・リスニングの応答はいかがですか？フィードバックを送ってください。私から、感謝の意を表して返答致します。

Date: February 13th, 2013
Blog Post by Bill Stinnett

あなたは自分のチームの人間を好きにならなくてもいいですが、愛する必要があります–言葉の深い意味として。愛とは最も重要なことを尊重することです。品位、尊敬、信頼、公平等々。本当に偉大なリーダーは違いが分かっています。

私がコーチングしているクライエントで、自分が何故ひどい360度評価をいつもされてしまうか理解できない人がいます。「結局、私はわざわざ皆に優しくしているのに」と彼はこぼします。そして、それは事実です。彼はいつも周りの人の分の食事代を出したり、特別な時には美味しいワイン付きの高い夕食をおごったりしていました。彼は何人かの人とゴルフやテニスもしていました。彼らの配偶者や子供たちの誕生日にはカードも送っていました。チーム・メンバーがいる時には彼はいつも機嫌が良かったのです。悪い知らせで動揺させたくありませんでした。物事が悪い方向に行っていても、彼は幸せそうな顔を見せてきました。」（そうです、彼がこう言ったのです）いつでも話に来てもらえるように自分のオフィスのドアを開放していました。彼はハグするのが好きで、しすぎる時も時としてありました。

一方で、彼が嫌がることをチーム・メンバーがした時には、彼はそういうメンバーを解雇していました。チーム・メンバーは自分の携帯が使えなくなって初めて解雇を知らされるのです。オフィスに戻るまでには、彼らの荷物は箱に入れられ、コンピュータはロックがかかっていました。プライベートで彼は自分のチーム・メンバーが「泣きごとを言ったり、愚痴を言ったり」して子供のように振舞い、我慢できないとこぼしていました。

事実は、彼のチーム・メンバーは彼の表面的な社交辞令を見透かしていたのです。彼らは信頼、公平、尊敬の念は彼にはないとわかっていました。これは愛のない人間関係で、それは明らかでした。

もう一人コーチングしているクライエントで、自分でも認めているように社会的な礼節があまりできない人がいます。彼女は時々ぶっきらぼうで、せこい人でした。誕生日も時々忘れてしまいます。彼女は時として何週間も誰もランチに誘わず、一日中オフィスのドアを閉め切って仕事をしています。パーティも開かず、高いワインもチーム・メンバーのために買うことはありません。しかし、チーム・メンバーは皆彼女のために全力で戦います。締め切りのある時は、彼女が頼まなくても皆会社に出てきて残業をしてくれます。彼女はどうやってそれができたのでしょうか？彼女は真実を話していました。必要とあれば、皆の話に耳を傾けました。非難しないように心がけました。対立が起きた時はWin-Win解決法を一生懸命探しました。何人かは彼女のことがあまり好きではありませんでしたが、いやはや、それでも彼女を称賛し、尊敬し、信頼していました。彼らは彼女を愛しており、彼女も彼らを愛していました。どちらのチームが仕事ができたかわかりますか？

ゴードン・トレーニングのメンバーよりHappy Valentine’s Day!

Date: January 2nd, 2013
Blog Post by Scott Seroka

社員が『あなたの側』についてくれることは素敵なことです。あなたに気を配ってくれ、結果を出すために一貫して骨を折ってくれます。しかし、ほとんどのマネジャーは勝つためのコツを知らず、常に全ての社員に気に入られるということはありません。

どのように社員が『あなたの側』についてくれるか知りたければ、以下のスキルを使ってみて下さい。

1.        誠実でいます。つまり、人間的でいます。社員はエゴイスティックなマネジャーと仕事をすることを嫌います。誠実とは自分でも個人的にしないようなことを彼らに頼むようなことをしない、それを実践することです。誠実は共感と理解を持って人を導くことも意味します。
2.        大切にされているとあなたの社員たちが思えるようにしなさい。社員は毎日毎日会社に来て、直属の上司とのコンタクトが少なければ、熱意も徐々に消えていきます。社員はどのレベルの人でも、彼らの貢献、洞察、意見、創造力が組織の成功に重要であるということを言われることが必要です。
3.        社員は名前で呼びます。デール・カーネギー（アメリカの実業家）は社員にとって世の中で一番美しい響きはその人自身の名前の響きです。人を名前で呼ぶことでラポールが形成され、会話に親しみやすさが増します。
4.        社員が休暇をとりたいというニーズを尊重します。ほとんどの会社は少ない人員で多くのことをこなさざるを得ません。社員の中には給料も上がらないまま1.5人以上の量の仕事をしています。これではすぐに燃え尽きてしまいます。社員は機械ではありません。休暇をリクエストすることに罪悪感を感じるのは変です。
5.        アクティブ・リスニングを練習しましょう。これはリーダーシップ・トレーニングで習ったスキルです。アクティブ・リスニングは聴き手が話し手から聞いたことを話し手にフィードバックする時に起こります。その時、聴き手は自分が聞いた通りを自分の言葉で言い直したり、言い換えたりして、自分の理解を確認します。私が知っているあるマネジャーは、自分のラップトップ・コンピュータを閉じて、机から離れ、話し手の横に座って相手に向き合います。これほどの興味と誠実さはないと思います。
6.        一貫性を練習します。マネジャーとして私たちのほとんどは、ある社員を他の社員より個人的に気に入っています。マネジャーのチャレンジは、他の社員がそれを嗅ぎつけないようにすることです。エコひいきが少しでもわかったら尊敬の念や信頼性が損なわれます。特に、あなたが気に入っている人からの。
7.        誤りをおかした時は認めなさい。再度言いますが、人間的でいなさい。リーダーができる最も勇気あることは、社員の前で自分のミスを認めることです。責任を転嫁したり、見え透いた言い訳をしたりすると、状況は更に悪化します。社員には同じことをしても全く大丈夫だと教えることになります。

これは、EQ対IQリーダーシップです。人は会社に加わり、リーダーから離れていくという事実をより支持しています。社員の信頼を快く勝ち取るのはテクニカル・スキルではなく、人間関係スキルに尽きます。