Date: September 29, 2019 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

リーダーとは何か？

多少単純化し過ぎているかも知れませんが、下記に挙げるものが、リーダーがどのようにフォロワーの心をつかむのかについての説明となります。

1. すべての人は生き延びるためにニーズを満たし、緊張を和らげようと絶えず努力をします。
2. ニーズを満たすためにはちょっとした手段（道具、食べ物、お金、体力、知識、情報など）が必要です。
3. 個人のニーズの大半は、人やグループとの人間関係で満足されます。だから、人やグループは、私たちがニーズを満たすために最も頻繁に頼る手段になります（私たちは自分たち自身の食べ物を育てないし、衣服も作らないし、教育も自分で施してはいません）。
4. 人は、自分のニーズを満たしてくれる手段を持っている人との人間関係を積極的に探し求めます。
5. 人びとがグループに加わるのは、そのようなメンバーシップが彼ら自身のニーズを満たす手段を提供してくれると期待するからです。逆に、ニーズが満たされなくなるとグループから離脱していきます。
6. グループ・メンバーは、リーダーが彼らのニーズを満たす手段を持っている人だとみなした場合に限り、そのリーダーの影響と指導を受け入れます。人はニーズやウォンツ（欲望）を与えてくれると信じているリーダーについていきます（そして、命令にしたがって行動します）。

したがって、グループ・メンバーの観点から見て「リーダーについていく」ことで自分たちのニーズが満たされるということが約束される時に限って、リーダーはリーダーとしての地位に値し、維持することができるということになります。「リーダー・エフェクティブネス・トレーニング」の本では、リーダーがこの約束を現実のものにするために欠かせない重要な心構え、スキル、メソッド、そして手順を特定（明確化）し、説明しています。効果的なリーダーシップを身に付け、維持できるようになる人がいる一方、それができるようにならない人もいるということは、もはや不思議なことではありません。調査と観察を通じて、社会科学者たちは効果的なリーダーシップの重要な必要条件の多くを特定しました。私の狙いは、リーダーになりたい人により分かり易く、より使いやすくするために、この知識をまとめることです。

L.E.T.修了者の皆さま

対決する = 立ち向かう。事実と直面する。

私たちはしばしば対決することを怖がってしまいます。なぜならば、相手の反応が怖いからです。

私たちは相手が私たちを好きでなくなるのではないかと恐れて、対決することを怖がります。

これらの恐怖があるから、私たちは受容できない相手の行動にも対決しないでいます。彼らがしていること、言っていることが私たちのニーズの妨げになっているのにです。

私たちが対決しない時：

1.       私たちはニーズを満たすことができません
2.       憤りを感じています
3.       人間関係に蓄積されたダメージがあります

ゆえに回避することができない、受容できない同僚の行動が起こった時、私たちは効果的に対決することをいとわず、対決することができなければいけません。

対決するということは、実は変化を求めるリクエストなのです。ということは、必ず脅しの要素がいくらかは入っており、その意味である程度の勇気が必要になるでしょう。また、多くの場合、私たちがゴードン・トレーニングのワークショップで『ニーズの対立』と呼んでいるものになります。

対決が不安を生みだすものである理由としては、対決の伝統的・文化的モデルが不必要に非難し、支配し、罰を与えるものだからです。私たちが対決するのを嫌がるのは無理もありません。

ご存知の通り、私たちはゴードン博士の『I-メッセージ』を教えています。『I-メッセージ』は私たちがまっすぐに非難せず、尊敬の念を持って対決することを可能にしてくれます。この驚くべきスキルは対決をあまり怖くないものにしてくれるのみならず、人間関係を維持し強化してくれます。

Sent by Michelle Adams, VP of Gordon Training Int’l.

Date: September 8th, 2014
Blog post by: Michelle Adams

　ゴードン・モデルのワークショップ（L.E.T.、P.E.T.やシナジスティック・セリング等）を受講した方々、問題の所有権の概念を覚えていらっしゃるでしょうか（そう望みます！）。私たちの多くは、多分、ほどんどの人は傾向や欲求として、他の人が苦労していたり動揺していたりする（私たちの行動の窓で彼らが『相手が問題を持つ』エリアにいる時）のを見ると、それらを解決して回復させてあげたいと思うでしょう。
　
　私たちの目的はそういう人たちの痛みを和らげてあげることですよね？あるいは、もしかしたら．．．私たちが行うこの問題解決の支援が本当は私たち自身の痛みを和らげるためなのかもしれません。何故なら、相手が経験している状況を見るのは気づまりだからです。正式には私たちの仕事の一部だからかも知れないですよね？つまり、問題解決をすることが。私がリーダーである、マネジャーである、あるいは親であるならば、問題を解決して私たちの人生を上手く乗り越えることは私がすべきことですよね、そうですよね？

　問題の所有権のこの概念について私が様々な情報源から集めた情報をシェアさせて下さい！

　解決屋のあなた、よく聞いてください！

１．ゴードン・トレーニング・インターナショナル社（GTI）の創設者であるトーマス・ゴードン博士が執筆した『Leader Effectiveness Training』の書籍より：

　『責任の所在を、問題を所有している人に帰属させることは重要です。何故ならば：

　まず、チーム・メンバーが自ら問題を解決するチームのリーダーは多くの利点を享受し、利益を生む健全な投資をしています。チーム・メンバーはリーダーに依存することが少なく、自己決定でき、自分のことは自分でし、自分で問題解決をする能力があります。
　
　次に、グループ・メンバーがその人生でも仕事上でもそれ以外の状況でも出くわす個人的な問題の複雑さと多様性についてリーダーには充分な理解がほとんどありません。結果的に、問題解決の責任の所在を、支援を必要とする人に帰属させるスキルは、ほとんど情報がない問題の答えを見つけ出すという不可能なタスクからリーダーを解放してくれます。とても熟練したプロのカウンセラーであっても、他の人の問題は通常、カウンセラー自身の理解を超えている、制限されていることを認識しています。時として、とてもプレッシャーを感じますが、自分のクライアントの解決策をカウンセラーが生み出す責任は負わないようにしています。』

2．ゴードン・トレーニング・インターナショナル社（GTI）の代表取締役社長であるリンダ・アダムズ氏が執筆した『Be Your Best』の書籍より：

　『問題の所有権を相手に委ねることほどホッとして自由な気持ちになれる経験はありません。それは、あなたが問題解決の責任を負うことは金輪際ないということです。他の利点としては：

– あなたは全ての答を持っている必要があると感じるプレッシャーから解放されます。
– あなたは相手が問題解決することを許します。そうすることで、相手に自分自身の認識や判断で自立心、責任感、自信を持つよう支援します。
– あなた自身の人生、ニーズや問題に責任を持つことは、一方で相手にも同じことをする自由を許すことでもあります。
– あなたの解決策はしばしば相手にとっては最善策ではありません。
– 相手の問題に対する解決策を与えることのリスクは、もし解決策が上手く行かなかった時に相手から非難されることです。
– 相手が提示した問題の水面下にあるものを知ることは困難です。もしあなたがあなた自身の解決策にすぐに飛びつくと、相手がより深い感情や問題に触れることを阻むかも知れません。
– 相手の問題を引き受けて解決策を提案することで相手はあなたにますます依存するようになります。』

3．ゴードン・トレーニング・インターナショナル社（GTI）の認定マスター・トレーナーであるビル・スティネット博士が執筆した『How DOES L.E.T. Work Exactly?』の書籍より：

　『多くの組織では問題の所有権について多大なる混乱をきたしています。所有願望、コントロール願望、非難せずにはいられない傾向、根拠のない思い込み、その他の非生産的な行動は組織において多大なミスや安定性の欠如につながります。私はしばしば「全ての問題を所有」しようとするマネジャーに出くわします。よいパフォーマンスをあげたい、全てのことを「掌握して」いたいという願望に動機づけられているのですが、そのように組織を見るやり方は持続不可能です。このようなやり方をするマネジャーは究極的には失敗します。

　反対に、一部のマネジャーたちは機会があれば非難の矛先を変えようとします。これもまた、必勝法ではありません。もし参加者が正しいことをしようというモチベーションがあるなら、彼らは誰が問題を所有しているのかを決めるために時間をとって考え、非生産的な会話や議論を回避し、間違った問題解決をする回数を減らし、チーム・メンバー間の問題の所有権への意識を高めるでしょう。

　行動の窓は、リーダーが相手に問題への解決策を探索させるよう耳を傾け激励する必要があるのか、あるいは自分に関する明確なメッセージを送る必要があるのか、あるいは双方がお互いに問題解決をする必要があるのかを、リーダーに寸時に判断させます。とにかく、会話が良いスタートを切るでしょう。双方が、正しい会話に発展するでしょう。』

4．ゴードン・トレーニング・インターナショナル社（GTI）の認定マスター・トレーナーであるビル・スティネット博士が執筆した『Isn’t It Obvious:  Why Leaders Get Into Trouble by Giving Advice』の書籍より：

　『問題の所有権をリーダーが担う度に、リーダーは相手の問題の所有権、あるいは責任感をもぎ取ってしまいます。それを頻繁に行うと、チーム・メンバー、顧客、同僚はあなたを不快に思うようになります。彼らはリーダーに過度に依存するようになるかも知れません。有能なリーダーは組織の中での不必要な依存体質を減少させる、あるいは撲滅するように努めます。リーダーに対する過度な依存はどのチーム、どの組織にとっても不健全です。有能なチームというのは自立心と自信を育てます。

　とても生産的なチームは問題解決をする権限を与えられていると感じ、仕事を成し遂げていきます。自分たちの問題の全てについて、解決策をリーダーに求めなければならないのは、弱い、あまり能力のないチームなのです。もし、皆が上司に一字一句をチェックしてもらわなければならない組織であなたが働いたことがあるなら、それがどれほど無力なことかお分かりでしょう。優秀ということが不可能になります。
　
　まだ、この概念と奮闘していますか？お電話下さるかメールを下さい。このことについてもっとお話ししましょう。私は耳を傾けますよ。J

Date: October 27th, 2017 | BY Brian K. Miller
 
ゴードン・モデルはスキルと知識の複雑なシステムです。4つの学習段階を進み、システムをマスターするためにはかなりたくさんの時間と練習が求められます。システムの主要な構成要素を思い出してもらうためには、簡単な用語集があると助かります。ゴードン・トレーニング・インターナショナル社はゴードン・モデルの10個の主要な構成要素を定義しました。それらは以下の通りです。
 
アクティブ・リスニング
感謝のI-メッセージ
行動の窓
コミュニケーションのロードブロック
対決的I-メッセージ
宣言的I-メッセージ
ギア・シフト
メソッドⅢ
予防的I-メッセージ
問題の所有権
 
アクティブ・リスニングは、あなたが相手の言っていることを理解したことを時折フィードバックすることで確認する作業です。話し手の言っていることをよく聴く技術と科学です。このフィードバックは相手の言っていることの内容と、その時相手が感じている気持ちをあなたが解釈した通りに返すことを含みます。 感謝のI-メッセージは、役に立った行動への応答として、感謝の気持ち、称賛、報恩の念を簡素に表現することです。感謝のI-メッセージは、行動の描写とあなたがどうしてその行動を役に立ったと感じたのかを描写します。 行動の窓は想像上の窓で、私たちはそれを使って一人の人の一つの直接的な行動が、相手が問題を持つのか、相手が問題を生じさせているのか、あるいは職場で何らインパクトがないのかのどれを示唆しているのかを分類します。 コミュニケーション・ロードブロックは私たちが投げかけている普通の、毎日使っている表現です。ロードブロックは相手が自身の問題について話すのを阻みます。 対決的I-メッセージは3つのパートからなる文章で、相手のある一つの直接的な行動が問題を生じさせていると相手に伝えるために使います。この文章は問題を生じさせている行動、その行動の私への影響、私の気持ちを含みます。 宣言的I-メッセージは、誰も問題を経験していないけれど、私たちの意見が聞かれなければならないニーズを感じる時に使われます。それらは私たちが誠実に信じているもの、誠実な感情の応答、誠実な意見を、相手を脅したり攻撃したりしない方法で表現します。 ギア・シフトはI-メッセージとアクティブ・リスニングの間の動きで、どんな種類のI-メッセージでも、それを送った後には相手に否定的で感情的な反応を生じさせる可能性があります。その時にはアクティブ・リスニングへとギア・シフトします。 メソッドⅢは6つのステップからなるメソッドで、自分自身と相手との間のニーズの対立を解決するために使われます。対決的I-メッセージを送ったことによって、相手にも譲れないニーズがあることがわかった場合、まずはギア・シフトによって相手の感情を静めた上でメソッドⅢが使われます。 予防的I-メッセージは、対立以前に送られる簡単な文章です。それらは、ニーズの対立を生み出す可能性のある状況に対する自分の感情と行動にフォーカスしています。 問題の所有権は、誰が満たされないニーズを持っているのかを行動の窓によって特定することで明らかとなります。誰かが問題を持っているのか、誰も問題を持っていないのか、その状況に応じて適切なスキルがアクティブ・リスニングであったり、対決的I-メッセージであったり、感謝のI-メッセージ、宣言的I-メッセージ、予防的I-メッセージであったりします。  
これらの定義はとてもシンプルで、一般的なものです。しかしながら、ゴードン・モデルの主要な構成要素をすぐに利用できるように便利なリストにしておくと役に立ちます。このような理由で、L.E.T.ワークショップではこれらの主要な構成要素を図表で表したウォレットカードをパッケージに含めて配布しているのです。

L.E.T.ワークショップ修了者の方へ

皆さんもご承知のとおり、誰が問題を所有しているかを明確にするのは必要不可欠なことです。最初の作業、＃１としては、あなたはどのゴードンモデルを使うのかを決める,そうですね？時々、誰が問題を所有しているのか曖昧になることがありませんか?　今回のニューズレターはこれを思い起こすのに役立つと思います！　待って・・始める前にあなたの窓を思い出してみましょう――あなたがどのように外の人々を見ているのか！

１．   相手が取り乱している、あるいは問題や心配事を持っていることを示している時、そのシグナル行動は行動の窓の最上部に置かれます。（相手が問題を持つ）

2. 相手もあなたも効果的に機能している、すなわち両者ともに思い悩んだり、取り乱したりしていない時、その行動（両方が効果的である）は行動の窓の２番目の部分に置かれます。（問題のないエリア、生産的な仕事のエリア）

3. 相手の行動があなたのニーズを満たすのを妨げる場合、すなわち相手がしたり、言ったりしたことによってあなたが苛立ち、心配になっているなどの場合、その人の行動は行動の窓の３つめの部分に置かれます。（私が問題を持つ）

4. 相手もあなたも両方が苛立ちを感じている、すなわちお互いが対立している時、これらの行動は行動の窓の4つ目の部分に置かれます。（私たちが問題を持つ）

1.相手が問題を持つ:

時々、あなたのニーズを妨げない、受容できる相手の行動を観察することがあるでしょう。しかし、相手は困っている――問題や悩みを経験し、とても動揺しているといったサインをちょうどその時、あなたに伝えているという状況にあなたは気づきます。

あなたは次のような言語的な手掛かりを相手から得るでしょう。

“怒っているんだ!”
“寝ていればよかった.”
“ところで一体彼らは私たちに何を期待しているっていうんだ?”

あるいは次のような非言語的な手掛かりを得るかも知れません:

悲しそうにしている、泣いている
あなたと話すのを避けている
忘れっぽくなっている
頻繁に溜息をつく

相手が問題や関心事、満たされないニーズを感じ、あなたにシグナルを送っている時、相手が問題を持つ、と言います。

・それはその人に起きていて、その人の問題であり、あなたの問題ではありません。
・あなたはとても心配かもしれませんが、あなた自身はその問題を解決せず、あなた自身はその問題を所有しないで相手が問題解決するのを助けたい、と思っています。

2. 問題のないエリア:  

このエリアは生産的な行動（受容出来る行動、ＯＫで何も問題がない）が起きている時を表します。

・問題のないエリアはあなたの受容エリアの中にあります。
・このエリアは相手もあなたもお互いにニーズが満たされていることを経験している時です。
・ここでは生産的な仕事がなされています。
・相手の行動は相手が問題を持っていることを示しませんし、あなたに問題を起こしてもいません。

問題のないエリアにおける状況として次のようなものがあります。

・あなたの上司とあなたは刺激のある話し合いをしています。
・あなたとあなたのチームメンバーは任務を遂行するため、熱心に働いています。

3. 私が問題を持つエリア:

このエリアは受容ラインの下にあることに注意してください。相手の行動はあなたのニーズを満たすのを妨げています。その時、あなたが問題を持っています。落ち着きがなくなる、欲求が満たされない、心配な、不愉快な気分を味わったりしているのはあなたです。
受容できない行動の例

・グループメンバーが相変わらず会議に遅れてくる
・部署の中であなたに影響を与える活動について同僚はあなたに知らせてくれない。

相手の行動によって問題を感じているのはあなたである時、あなたが問題を持っています。

4. 私たちが問題を持つ:

あなたのニーズと相手のニーズが衝突している状況です。お互いが人間関係において受容できない感覚を経験します。あなたかグループメンバーのどちらかが相手に立ち向かい、満たされないニーズを表現する時、しばしば対立の存在が明らかになります。

このエリアは受容ラインの下にあることに注意してください。

お互いのニーズが満たされていません。両者とも取り乱し、欲求不満を感じています。
対立した状況の例

・チームメンバーが繁忙期に数日休みを取りたがっている
・あなたが重要なミーティングをスケジュールに入れた日と同じ日に同僚が会議室を使いたがっている。

このまとめがあなたのお役に立てると幸いです。あなたのフィードバックや提案、意向などお聞きしたいです！

Thank you! 🙂

L.E.T.修了者の方々へ

リーダーとして、あなたは強制的であるか、服従的であるか、あるいは問題解決に集中した正直なリーダーであるかを選ばなければなりません。あたなが選ぶリーダーシップのスタイルは、家庭での、あるいは職場でのあなたの人間関係の質に直接インパクトを与えます。これらの人間関係が最終的にはあなたがリーダーとしてどれくらい成功するかを左右します。
 

例えば、あなたが力づくで部下に行動を起こさせるリーダーになることを選択すれば、公私ともにいつも警戒していなければなりません。不服従なことにはどんなことでも絶えず用心しなければなりません。あなたの部下はあなたの判断を信用しなくなりますが、あなたも部下が自分の直接的指導がなければ仕事を遂行することができないと思ってしまいます。あなたのストレス・レベルは上がって、精神的にも肉体的にも参ってしまいます。
 
一方で、オープンで正直なリーダーになることを選択することもできます。あなたの考えや感情を発言と行動に一致させる『自己一致』を目指します。そうすることであなたと部下の間に大きな信頼関係が生まれ、ストレスを軽減し、精神的・肉体的健康を改善することが出来ます。I-メッセージはオープンで正直で自己一致したリーダーシップを開発する重要なツールです。
 
アクティブ・リスニングはオープンで正直で自己一致したリーダーになるためのもう一つの価値あるツールです。アクティブ・リスニングには勇気が要ります。なぜなら、アクティブ・リスニングをする時、あなたは自分の個人的な考えや意見、判断を一旦脇に置いておき、相手の意見を支持するからです。あなたが相手に対してこのように自分を開示する時、あなた自身の（現実に対する）意見を強制的に再評価する絶好のチャンスになります。それは簡単なことではありませんが。
 
要するに、リーダーであるには、部下と接する時にどのようなスタイルのリーダーシップを選択するかを問われます。そのスタイルがあなたの私生活にも職業人生にもインパクトを与えます。I-メッセージやアクティブ・リスニングを使うオープンで正直で自己一致したリーダーシップのスタイルは、あなたの個人的なストレスを軽減し、精神的・肉体的健康を改善し、家庭でも職場でもよりより人間関係を築く助けになります。

Date: December 15th, 2015
By:  Steve Crandall, L.E.T. Master Trainer
 
　あなた、あるいは知り合いが仕事での専門知識があるという理由で昇進したけれども、ピープル・スキルが欠如していてマネジメントがあまり効果的にできないという人、手を挙げて下さい。時として見過ごしやすいのですが（それは、上司と部下の双方にとってフラストレーションの原因です）、聴いたり対決したり、実際に人を管理するスキルをマネジャーに身に付けさせることです。リーダーシップ・スキルの欠如は、時として新たに昇進したマネジャーの失脚の原因になります。Leader Effectiveness Training (L.E.T.)は、このような状況を改善します。1983年からゴードン・トレーニング・インターナショナル社のL.E.T.マスター・トレーナーであるSteve Crandall氏が、L.E.T.リーダー研修がどのように新米マネジャーに部下や組織のニーズをより良く理解するためのリスニング・スキルを提供しているかを解説してくれています。マネジャーが自分のニーズを表現し、他の人たちがマネジャーのチャレンジを理解するためのアサーティブ・スキルをL.E.T.は提供します。更に、L.E.T.は、マネジャーが関わる全ての階層の人たちとの対立を回避あるいは軽減する対立解決法、価値観の衝突のスキルも教えています。

Date: November 16th, 2018 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

I-メッセージとギア・シフト　パート3

1.   changer（変える人）：あなたは時間の束縛があって、自分の数字をチェックする時間がとれなかった、ということで合っていますか？
2.   changer（変える人）：他の患者の病室にいる時は呼び出しライトに気づかないということでしょうか。そして、患者が自分でできることをあなたにやってもらおうとナースコールをすると、あなたは苛立ってしまうということですね。

伝える姿勢から聴く姿勢にシフトすることは、私たちのL.E.T.ワークショップでは、「ギア・シフト」と呼んでおり、対決する状況においていくつかの非常に重要な機能を果たします。

1.   changer（変える人）がchangee（変えられる人）の立場――彼女の感情、防衛、理由を理解し、受容していること（もちろん、同意した訳ではありません）を伝えます。これにより、changee（変えられる人）が快くchanger（変える人）の立場を理解し、受容しようとする可能性を高めます（「彼女は私の話を聴いてくれている。私も彼女の話を聴こう）。
2.   ギア・シフトは、changee（変えられる人）の感情的な応答（傷ついた、恥ずかしい、怒り、後悔の念）をなくすのに役立ち、行動変容の可能性のための道を開いたり、後程説明しますが、相互に問題解決するための道を開いたりします。
往々にして、changer（変える人）の態度に変化をもたらす結果となります。以前は、相手の行動が受容できないものであったのが、それを受容できるようになります。（「あぁ、あなたがなぜ患者の呼び出しライトに気づかなかったのかわかりました。見えなかったのですね。」）

トマス・ゴードン博士・ノエル・バンチ氏の共著『T.E.T.』と元GTI社員からの抜粋。

L.E.T.ワークショップ修了者の方々へ、

習得できる最も重要なリスニング・ツールの一つは明らかに疑う余地がありません。それを人にアドバイスすると、皆、そんな甘いことを言って…みたいに私を見ます。そうです。静かにする、です。

そうです。静かにして下さい。あなたが話をしていたり、次に言うことを考えていたりしたら、効果的に聴くなどということは不可能です。

さあ、次に２つ目のツールを紹介しましょう。静かにしている間、あなたは話し手に注意を払う必要があります。あなたは話し手に寄り添う必要があります。彼あるいは彼女と向かい合います。アイコンタクトをしましょう。彼女／彼を見ましょう。開かれた姿勢をとります。『安全地帯』と呼ばれる話し手のスペースのすぐ外に位置します。

ほとんどの人にとっては、その距離はおおよそ90センチ～180センチ位になります。これは人によって異なりますので、私は話し手のパーソナル・スペースに入るまで近づいて、話し手がのけ反ったり後退したりすることでこの距離をチェックしています。そこで私は止まって、30センチほど後ろに下がります。そうすることで私は話し手のパーソナル・スペースから離れ、お互いがより快適な距離感を保つことができます。

時々、聴き手として要求されていることは黙ってそこにいるだけということもあります。しかし、もし私がただ黙っているだけだと、話し手は私が本当に聴いているかわかりませんので、私は３つ目のツールを使います。そしてそれには名前があります。それは簡単受容です。しかし、それは単に低いうめき声、相槌、本当？、驚愕あるいは評価しないで発する雑音の別名なのです。

時として、人はアクティブ・リスニングをスタートさせるのを難しく感じることがあります。相手は何も言わないけれど、ボディランゲージから何か言いたげであることが明らかな時。泣くかもしれません、しかめっ面をするかもしれません、頭を抱えるかもしれません、足を引きずりながら歩くかもしれません、他にもいくつか目印になることがあります。何か普通と違うことがあると私に知らせてくれます。このような場合に使うツールは、『悲しそうですねとか不安そうですね。それについて話してみたいですか？』などの開かれた質問です。あるいは、『何があったか話してみて』というような文章です。それらは話してもらうためのお誘いです。それ以上でもそれ以下でもありません。私はそれを『ドア・オープナー』と呼んでいます。なぜなら、それは明らかに話すための機会を開くものだからです。

役に立つにも関わらず、無言で注意を払うこと、ドア・オープナー、共感的唸り声などは私が理解しているということを表しません。ただ単に私がそこにいて、注意を払っているということだけを示しています。それゆえに、私は５つ目のリスニング・ツールを必要とします。それはフィードバックです。

フィードバックは難しいものではありません。人が発する言葉は普通暗号（コード）であるということを覚えておきましょう。例えば、空港で小さな女の子が「飛行機には乗りたくない。行きたくない。家にいたい。」と言ったとします。そのような言葉を聞くと、私は次のように自問します。「彼女の内的世界はどんなものだろう。そこで彼女はどんなところに住んでいるのだろう。」私は読心術者ではありません。良くても推測することしかできません。ですから、一番良い推測をしてみます。私の推測では、小さな女の子は怖いのではないかと。

ここにいくつかの暗号を列挙します。本当のメッセージは何なのか推測してみて下さい。

1.       困惑した隣人が、「仕事が嫌いだわ。面白くないし、辞めたいわ。でも子供たちは大学だし、支払いも色々あるし。。。それにこんなに給料をもらえる仕事なんて他にどこにあるの？」と言う。


2.       緊張した同僚が、「何百回も禁煙をしようとしたよ。でもできないんだ。どうしたらいいんだ？」


3.       泣き顔の娘が、「もうクリスと２年も付き合っているのに、彼ったら他の女の子とも付き合いたいっていうのよ。どうしたらいいの？」

私の推測は以下の通りです。最初の例では、「あなたはもっと面白い仕事があればいいのにと思っているけど、責任がいろいろあって、仕事を変わるなんてリスクがあると思っているのですね。」というのがその人の考えや感情なのかもしれません。

２つ目の例では、「あなたは何度も禁煙をしようとしたのに失敗して、落胆しているのですね。」と言うかもしれません。

私の娘に対しては、「傷ついているのね。どうしていいかわからなくなっているのね。」というかもしれません。

上記の３つの例で、話し手は質問で終わっていることに気付きましたか？しかし、聴き手からの答えはほとんどの場合求められていませんし必要ではありません。

効果的な聴き手になるのに立ちはだかる壁は、人を「治して」あげようと話し手の質問の答えを出そうとする傾向です。どんな状況においても私は一番いい解決策を知っているのだと振舞ってしまうことです。もし私が聴きながら、解決策や治療法、答えを探っていたら、私は間違った方向に行ってしまうでしょう。話し手を理解するためには、私の考えは話し手が経験していること、考え、気持ちに集中していなければなりません。それが近道であり、ロバート・フロストの言葉を借りれば、「それが最も効果がある」のです。

今日のリーダーたちを明日へと導くのに必要なツール 

さて、皆さんは「ちょっと待って。私はリーダーではないから、これは私には当てはまらないわね。」と考えているかも知れませんね。私はここで以下の記事をご紹介して、その考えに反論してみたいと思います。

ある時、あなたが誰かを助けていたり、仕事の仕方を教えていたり、手順を説明していたり、誰かをメンターとして指導していたり、あるいは単に同僚を相手にチャレンジングなシチュエーションに陥っていたりして、I-メッセージで難しい会話をしなければならないとします。

私たちは皆、一日を通してさまざまな形で『リーダーシップ』の役割を担っています。ですから、リーダーシップの役割について共感するものがあれば、この記事を読んでみて下さい！共感できないとしても、頑張っている私を許してくださいね。

以下の記事は皆さまが参加されたL.E.T.ワークショップのプログラムを開発したトマス・ゴードン博士が書いたものです。記事の抜粋と全文をお読みになりたい方のために記事が掲載されているリンクを記載いたしました。役に立ちますし、洞察力に富んでいて、思考の糧となると思います。

リズ・カーターは職場の銀行で業務部のスーパーバイザーに抜擢されました。同じ頃、ウェイン・ハワードは彼の所属するサービス・クラブの社長に選ばれました。アンドレア・マーティンは遂に自分の会社の営業部門のバイスプレジデントになるという生涯の野望を成し遂げました。

最前線のスーパーバイザーとして6年間を製造会社で勤めた後、エリック・モリソンは工場長に昇格しました。アナ・ヴィテールは大学の生徒会長に選出されました。

彼らの友達は新しいポジションに値する仕事をしてきたと、お祝いの言葉を言ってくれました。一人の人はご主人に電話し、その良い知らせを興奮して話しました。もう一人は自分の家族を夕食に連れ出してお祝いしました。皆、自分たちが成し遂げたことに誇りを感じていました。皆、自分は『到達した』、『昇格した』、『頂点に上り詰めた』と内心思っていました。

これらはリーダーシップのポジションに任命される人の普遍的な反応です。彼らは、『自分はやった』と感じています。しかし、実際はリーダーシップの地位に到達した人は誰でも、まだ成功した訳ではありません。それは単にスタート位置に着いたに過ぎません。