Date: November 9th, 2022 | BY Michelle Adams

（前号から続く）

2. 新しいスキルの練習と繰り返しを奨励する

 今日、感情パターンは、自己保存や快楽などの強い原動力が座っている原始的なシステムである「大脳辺縁系」の奥深くに宿っていると考えられています。本質的に、これは、特に成人期に、感情的なパターンを変えるのが容易ではないことを意味します。練習と繰り返しは、永続的な変化にとって重要です。

ダニエル・ゴールマン、リチャード・ボヤツィス、アニー・マッキーは、彼らの著書「プライマル・リーダーシップ」の中で、大脳辺縁系の脳は、適切な成分が存在していれば、後年でもそのパターンを変えることができると主張しています。

「大脳辺縁系の脳は、特に深く根付いた習慣を再学習することが課題である場合、学習がはるかに遅いです。リーダーシップスキルを向上させようとするとき、この違いは非常に重要です。彼らの最も基本的なレベルでは、それらのスキルは人生の早い段階で学んだ習慣に帰着します。それらの習慣がもはや十分でない場合、または人を妨げている場合、学習には時間がかかります。したがって、リーダーシップ学習のために脳を再教育するには、思考脳で機能するモデルとは異なるモデルが必要です。

「それは多くの練習と繰り返しを必要とします。新鮮なつながりが芽生える脳の能力は、生涯を通じて続きます。これらの新しいレッスンは、脳がすでに学習してしまった根深いパターンとの困難な戦いと戦うため、若い頃にもっと簡単にできていたことを成人期に学ぶには、より多くの努力とエネルギーが必要です。タスクは2倍になります。私たちに合わない習慣を元に戻し、うまくいく新しい習慣に置き換える必要があります。」

継続的な練習と繰り返しの重要な必要性を理解し、これらの行動を奨励するための行動計画を作成することは、トレーニングを成功させるために不可欠な部分です。

Date: November 9th, 2022 | BY Michelle Adams

「人はワークショップを終える時には熱心になっており、改善することにコミットしています。しかし、オフィスに戻ると、何十通ものEメール、手紙、電話が彼／彼女を待っています。上司と部下からは緊急事態だと言って呼び出され、彼／彼女は要求の沼に吸い込まれます。新しく学習したことはすべて、徐々に忘れ去られてしまいます。すぐに彼／彼女はいつものように行動するようになり、ワークショップでのトレーニングの最後に約束された新しい方法ではありません。」

優れた技術的能力や非常に競争力のある性格特性を示すことによってその地位を獲得することが多いマネジャーの人間関係スキルを育成することは容易ではありません。皮肉なことに、コミュニケーションと対立解決への最良のアプローチでは、スーパーバイザーがそもそもリーダーシップの地位に到達するのに役立った可能性のある「指揮統制型」スタイルを諦める必要があるため、リーダーシップの地位を獲得した人々を効果的なリーダーに訓練することは困難な場合があります。

効果的なトレーニングの特徴

マネジメント、特により献身的で満足のいく生産的な労働力を生み出すスキルとツールに関するマネジャー向けのリーダーシップ・トレーニングに焦点を当てているため、組織とリーダーシップ開発の一環として、マネジャー向けの堅実なトレーニング・プログラムが必要であることは当然のことです。

GTIは、人間の学習における数十年の研究に基づいて、一連のベンチマーク「ベスト・プラクティス」基準を開発し、それによってトレーニング・プログラム（社内または外部委託）を評価する必要があります。これらのベスト・プラクティスは、成人学習理論における現在の研究と発見に基づいています。

1. 最初に基礎を築く

ミクロレベルで業務を改善しようとする特定のトレーニングやイニシアチブを展開する前に、組織は経営陣とスタッフが基本的なコミュニケーションと人間関係管理のスキルを備えていることを確認する必要があります。

多くの研究により、協力、コミュニケーション、対人スキル、リスニングと要約は、高次のチームの成功に不可欠なスキルであり、ほとんどの場合、これらのスキルは職場で教えられなければならないことが確認されています。

James Kouzes and Barry Z. Posnerは、著書「リーダーシップ・チャレンジ」の中で、「すべてのリーダーは、言い換え、要約、感情の表現、個人情報の開示、間違いを認める方法、非防衛的に対応する方法、説明を求める方法、さまざまな意見を求める方法などを知っている必要があります」と書いています。

これらのスキルは、心の知能指数（Emotional Intelligence）の中心です。従業員とマネジャーでそれらを育成することは、トレーニングと人材開発のすべての利点の鍵です。レベルを超えて生産的かつ機能的にコミュニケーションを取り、対立を創造的かつ有益に管理できる組織は、成功裏に実行させるためにこれらのスキルを必要とする高次のトレーニングと学習を適切に備えています。

Date: September 21st, 2022 | BY Michelle Adams

昔々1974年にハーバード・ビジネス・レビューにスティーブン・コヴィーの「Management Time: Who’s Got the Monkey?」という記事がありました。(彼の記事は、HBRの歴史の中でこれまでに最も読まれた2つの記事の1つです)。

この記事は時間管理に焦点を当てていますが、ことわざの「背中の猿」の概念は、しばしばゴードン・モデルの概念である問題所有権、すなわち、それは誰の問題ですか?に関連付けられます。

これは、でこぼこ道のような人間関係をナビゲートする時に問われる重要な質問です。ここでトーマス・ゴードン博士の行動の窓が登場します。行動の窓をあなたの「人間関係のGPS」と考えてください。

ゴードン・モデルを適用する際の重要な最初のステップは、まず「誰が問題を所有しているのか」という質問に答えてから、適切なスキルを選択して使用することです。

相手が問題を持つ：　相手のニーズは満たされていません。相手は問題を抱えて動揺しています。あなたは相手を助けたいと思うかもしれませんが、あなたは相手の問題を「所有」していません。

問題のないエリア：　これらは、相手の全ての行動をあなたが受容し、相手が問題を経験していない時です。このエリアを拡大することは、ゴードン・モデルの中心的な目標であり、人々が比較的問題がなく、両方のニーズが満たされている関係を構築し、維持するのを助けることです。

宣言的、予防的、感謝のl-メッセージのスキルは、ニーズが満たされた状態をキープし、問題のないエリアであなたの人間関係を維持するという目的を持っています。

私が問題を持つ：　この場合、あなたのニーズは満たされていません。あなたは悩みを感じ、痛みや苦痛を経験しています。そして、相手は問題を経験していません。あなたの姿勢は支援する人になることではなく、あなた自身のニーズを満たすことです。ひとりで、または相手の助けを借りてあなたの問題を解決します。

私たちが問題を持つ：　ここでは、相手とあなたの間に対立があります。あなた方双方が問題を所有しています。

だから、あなたの行動の窓を手元に置いて、ゴードン・モデルの創設者からのこれらの賢明な言葉を覚えておいてください。ゴードン博士の「私の人間関係に関する信条」でとても美しく述べています：

「ですから、いつもお互いが受容できる解決策を一緒に探す努力をしましょう。あなたのニーズも私のニーズも満たされる――どちらも負けることなく、お互いが勝つのです。

このように、あなたはあなたのニーズを満たすことで人間として成長し続けることができます。そして、私自身も同様です。よって、私たちの人間関係は健全な人間関係で、お互いが実現可能な存在になるよう努力することができるのです。そして、私たちはお互いに尊重し合い、愛し合い、平和的に関わり続けることができるのです。」

Date: September 11, 2022 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

誰が責任者か？

それでもリーダーは、独断専行に走るリーダーが自分だけで決定したことについての説明責任を受け入れるのと同じように、グループ・メンバーが参加して決定したことについての説明責任を負うこともできます。どのように意思決定がなされるかは、つまりリーダーの説明責任とは全く関係がありません。意識的にグループ・メンバーを参加させて意思決定するリーダーは、そうすることで質の高い決定ができ、主体的に説明責任を果たしたいと思えるものなのです。

しかしながら、グループの決定の質についてはリーダー間で非常に多くの論争があります。参加型の意思決定や問題解決で本当に質の高い決定ができるのでしょうか？リーダーによっては、グループではよい意思決定はできないと確信している人もいます。彼らは、過重労働についてこんなジョークを引用します。「ラクダは委員会によって作り出された馬である（訳注：大勢が力を合わせて１つの良い結果を作り出そうと努力しても、個々の相違から中途半端な物しか出来ないということ）。」そのようなリーダーにとってはグループが賢い決定をするとは思えません。彼らにとって、賢い決定とは賢いリーダーによってのみなされるのです。

問題は最初から常に正しく形成されていません。議論は通常、最善の意思決定はグループ・メンバーによってなされるのか、それともグループ・リーダーによってなされるのかということに終始します。このように言うと、グループ・メンバーはグループ・リーダーと競わされ、しばしばグループ・メンバーは不利な立場に置かれます。なぜならば、リーダーの方がメンバーよりも多くの情報や経験を有しているからです。

　質問を言い換えてみましょう。リーダーは（グループ・メンバーのリソースなしに）グループ（リーダーを含む）よりも賢い決定を下すことができるのでしょうか？今、グループ全体が可能な限りのリソースを使って、限られたリソースしかないリーダーに立ち向かいます。この問題を家族の状況に置いてみると、一般的に受け入れられている考えに「父親が一番よく知っている」というものがありますが、賢い若者からは「確かにそうですが、父親は、自身と子供たちを足し合わせた知識よりも多くのことを知っているのでしょうか」と反論されるでしょう。

グループが問題を解決し、すべてのメンバーのリソースを活用して意思決定するときでさえ、すべての解決や決定が最も質の高いものであるかどうかの保証はありません。しかし、リーダーがひとりで問題解決したり意思決定したりしても、同じことが言えます。グループによる解決策や決定が、個人による解決策や決定と同じように、悪いものから素晴らしいものまでいろいろあります。7 章では、質の高い意思決定がしやすくなるように、グループによる問題解決の有効性を高める具体的な方法を紹介します。

Date: July 14th, 2022 | BY Linda Adams

チームメンバー、上司、または人間関係のある人（職場または家庭）との間で問題がある場合、自分の考えや気持ちを明確で、率直で非難しない方法で伝えると、相手が行動を変えてくれる可能性がはるかに高くなります。

ゴードン・モデルの他の I -メッセージと同様に、自分の考え、ニーズ、感情を自分のものとして所有することが重要です。そして、同僚、リーダー、その他の人々に対して、彼らの行動があなたのニーズを満たすことを妨げる場合にそれらを表現することを学びます。

私たちは、このタイプの I-メッセージを対決的I-メッセージと呼んでいます。これにより、相手はあなたに何が起こっているのか、そしてあなたが相手の助けを必要としていることを知ることができます。相手の人を責めたり、けなしたり、何をすべきかを指示したりしません。

対決的I-メッセージは３つの構成要素からなります：

• あなたにとって問題となる相手の行動
• この行動があなたに及ぼす具体的な影響
• あなたの気持ち

対決的I-メッセージには解決策がないことに注意してください。

あなたの解決策 （通常、非難がましいYou-メッセージに見られるもの）は、相手のニーズではなく、あなたのニーズのみを満たす可能性があります。

もしそうなら、それは不必要な抵抗を生み出します。 実際、解決策を提案するとすぐに抵抗に遭う傾向があります。それはないに越したことはありません。先入観のある解決策は避けてください！

解決策に直面することなく、相手は、あなたの I-メッセージで表現されているように、あなたのニーズを満たすだけでなく、相手のニーズを満たす解決策を自由に思いつくことができます。それによって、相手が それを実行するモチベーションが上がります。

解決策を提示されなくても、相手はあなたを助ける方法を選ぶことで、あなたのニーズや気持ちに配慮するチャンスがあります。

これは、相手の自尊心を育み、成長を促します。

Date: June 8th, 2022 | BY Linda Adams

I-メッセージ*で自分のニーズや意見を述べ、抵抗を受けた場合、自己開示を繰り返し続けると、ほとんどの場合、あなたの目的を達成できなくなります。抵抗に直面して自分のニーズや意見を再主張することは、通常、攻撃的で鈍感なものとして見られます。それは相手をさらに防衛的にさせ、あなたが伝えようとしていることに対する相手の否定的な反応を硬直させます。

相手があなたから聞くのは、「あなたがそれについてどのように感じているかに関わらず、これは私が望む(または考える)ものです」ということです。相手があなたのI-メッセージを聞く可能性を高めるためには、あなたは相手の動揺した感情に耳を傾け、受容する必要があります。

相手の感情や懸念に喜んで敏感になることは、自己主張を攻撃的な行動から区別します。あなたが非常に明確なI-メッセージを送っても、相手の否定的な感情を考慮に入れなければ、あなたは事実上、「私は何があっても私のニーズを聞いてほしい、または満たされたい！」と言っていることになります。

ですから、相手の抵抗に気づいたらすぐに「ギア・シフト」するべきです。あなたのI-メッセージを送った後、あなたは相手の気持ちに耳を傾けること（アクティブ・リスニング）にシフトします。開始から応答まで。あなたは今、相手の気持ちに敏感になりたいのです。

相手に関心を示し、相手のニーズを理解したいという心からの望みを示したいのです。相手は今、あなたからこのような態度を読み取ります:「ここに私が大切にしているものがありますが、私はあなたを大切にし、あなたの気持ちを尊重するので、私は立ち止まってあなたの話に耳を傾けるつもりです。」

相手の関心事へのこの一時的なシフトは、融和的な雰囲気を作り出します。それは相手に対するあなたの思いやり(そして興味)を伝えます。それはあなたが相手を犠牲にして自分のニーズを満たそうとはしていないことを相手に知らせます。ギア・シフトすることは、あなたのニーズや信念を放棄するという意味ではありません。

それは、相手の抵抗に対処することは、あなた自身のニーズを満たすために肝要かつ不可欠なステップであり、あなたが相手を大切にし、相手の感情にも興味を持っていることを尊重していることを意味します。1回のギア・シフト(アクティブ・リスニング)は、多くの場合、相手の否定的な感情を吐き出すのを助けるのに十分です。またある時は、自己開示から何度か聴くことにシフトする必要があるかもしれません。

*I-メッセージは、L.E.T.やP.E.T.を含むいくつかの本の著者であるトーマス・ゴードン博士によって作成されました。

Date: May 11th, 2022 | BY Linda Adams

リーン・マネジメント（Lean Management）とリーダー・エフェクティブネス・トレーニング（L.E.T.）のプログラムは、ビジネスの2つのまったく異なる側面を扱います。リーン・マネジメントの目標は、ビジネスがより収益性の高いものになるために、無駄な活動を減らして排除することです。L.E.T.の目標 は、チーム・メンバーとのコミュニケーションと対立を解決するために必要な対人関係スキルをマネジャーに教えることで、従業員の満足度、生産性、収益性を向上につながります。

リーン・マネジメント（無駄がないマネジメント）

リーン・マネジメントの焦点は、無駄の排除です。これは、最低限必要なリソースを超えるものはすべて無駄であり、無駄な活動は価値を付加しない製品コストを追加することになるという考えに基づいています。リーン・マネジメントは、無駄を特定、削減、排除するための体系的なアプローチを提供します。これにより、顧客満足度の向上、リードタイムの短縮、コストの削減、初回の正しい操作、利益の増加につながります。リーン・マネジメントを実行するには、トップ・マネジメントの賛同が必要です。

このシステムは人々が変わる必要があるため、マネジャーはそれを機能させるために優れた対人関係スキルを必要とします。これには、人々を参加させるために明確にコミュニケーションをとる能力と、従業員が懐疑的になっていたりその他の変化への恐怖を表明したりしたときに耳を傾ける能力の両方が含まれます。また、問題があったときに効果的に相手と対決し、対立が発生したときに解決できることも意味します。対人関係スキルの欠如は、リーン実行プログラムが失敗する主な理由の1つです。

リーダー・エフェクティブネス・トレーニング (L.E.T.)

L.E.T.は、トーマス・ゴードン博士によって開発された集中的なスキルベースのトレーニング・プログラムであり、マネジャーとスーパーバイザーの対人関係のコミュニケーションと対立解決能力を開発します。それは、人々は自分たちのニーズが考慮され、自分たちに影響を与える決定に発言権を持っている雰囲気の中で働くとき、人々は目標に向かって前進するという前提に基づいています。L.E.T.を通じて、リーダーは、明確で非難しない自己開示、共感的なリスニング、No-Lose対立解決など、強力なツール・セットをいつ、どのように適用するかを学び、実践し、理解します。

これらのスキルを知り、使用することで、対立が減少し、仕事の時間が増え、人々の問題に費やされるコストが削減されます。経営陣とスタッフが基本的なコミュニケーションと人間関係のスキルを備えている場合、企業の成功を向上させるための特定のトレーニングやイニシアチブを受け入れて実行できる可能性がはるかに高くなります。

Date: April 18th, 2022 | BY Michelle Adams

感謝のI-メッセージは、感謝、ありがとう、安堵、幸せのようなポジティブな感情を相手に伝えます。

　レッテル貼りや判断を使用する賞賛とは異なり、感謝のI-メッセージは相手の行動に焦点を当て、あなたへのポジティブな影響を含めることができます。

　You-メッセージと賞賛について一言添えます。人は時として、批判されているとか見下された態度で話されていると感じるので、ポジティブなYou-メッセージでも不快に思うものです。

　以下のような善意のYou-メッセージでさえ、相手に不安な気持ちを残すことがあります。このようなメッセージは非常に曖昧であり、間違っている可能性があります。

• 「あなたは素晴らしいチーム・プレーヤーです」（チームを助けるために何をしましたか？詳細をお願いします！）
• 「あなたはフェアに戦う人ですね」（あなたはフェアに戦う人でしたか？これは一体どういう意味ですか？）
• 「ねぇ、素晴らしい仕事ぶりですね！」（もし、あなたが素晴らしい仕事をしなかったことをわかっていたら、どうなりますか？何がそんなに素晴らしかったのですか？この賞賛は何か続きがあるんじゃない？でも、次は～してくれますか？）

　一方、感謝のI-メッセージは相手の貢献を認める方法です。

1. 「その会議であなたが私の意見を求めてきてくれたことに感謝します。私は評価されていると感じ、貢献できてよかったと感じました。」
2. 「今月あなたが書いたブログから、私は多くのことを得ました。本当に考えさせられました。」
3. 「昨日の国際大会でのあなたの発表に、私は感銘を受けました。聴衆のほぼ30%が私たちについてもっと情報を得るためにサインアップしました。」

　感謝のI-メッセージは、チームメンバーの行動を操作したり「形作ったりする」ために使用しないことが重要です。そのような隠された動機は、必ずチームメンバーに伝わり、あなたの誠実さが疑われます。

　感謝のI-メッセージは、受容と承認の「無条件の」表現でなければなりません。

　相手を変えることが動機であってはなりませんが、チームメンバーに対して多くのポジティブな感情を表現するリーダーは、受容できない行動を減らし、より信頼できる相互に尊重し協力することで自動的に報われることがよくあります。

Date: April 10, 2022 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

誰が責任者か？

多くのリーダーは、マネジメント・チームを育成するというアイデアに反対します。なぜならリーダーは、最終的にワーク・グループが成功するか否かに、全責任を負わなければならないと感じているからです。そのため、すべての決定を自ら行い指示しなければならないと信じています。

　フォーマルな組織では、リーダーはワーク・グループがどのようにパフォーマンスを出すかの責任を当然負っています。私としては「責任」というよりは「説明責任」という表現をする方が好みではありますが。もちろん、ワーク・グループが組織のニーズを満たすために十分なパフォーマンスができていなければ、リーダーは全責任をグループ・メンバーに押しつけて、上司から許してもらおうなどということはできません。説明責任を負っているのはあくまでもリーダーであり、グループのメンバーではありません。

元大統領ハリー・トルーマンの卓上の置物には「責任は俺がとる」と書かれていましたが、これはすべてのリーダーに当てはまる表現です。リーダーは率いるグループの説明責任を引き受けなければなりません。しかし、リーダーがグループ・メンバーの責任を負うことは、本当の意味ではできません。各メンバーそれぞれが、実際には責任を負わなければならないのです。

Date: March 6, 2022 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

なぜチームを作るのか？

　効果的なリーダーはグループ・メンバーのように行動し、効果的なグループ・メンバーはグループ・リーダーのように振舞うというのは、確かに逆説的です。グループの有効性が確実にわかるサインは、最初リーダーとして扱われていた人がほとんどグループ・メンバーの一人として見られるようになる場合です。効果的なグループでは、すべてのメンバーの貢献が名声ではなく、功績によって評価されます。リーダーがメンバーの一員のようになったときにだけ、リーダー自身の貢献は他のメンバーと同じように、その功績によって受け入れられたり拒否されたりします。そうなって初めて、グループ・メンバーは「リーダーのアイデアだから良いものに違いない」と考えるのではなく、「それはいいアイデアですね」とリーダーに自由に言えるのです。

　リーダーが、いちメンバーとしての立場を築けたとき、リーダーは実際にグループへの貢献度を高めることができます。なぜなら、リーダーのアイデアが他のメンバーのアイデアと同じように評価されるようになるからです。これは、初めのうちは事実と完全に反するように見えるかもしれません。なぜなら通常私たちは、リーダーがその地位にふさわしい名声や権力を維持することで、グループに対してよりポジティブな影響を与えることができると考えるからです。実際のケースを見てみると、この伝統的な思い込みは覆されます。リーダーが他のどのメンバーよりもグループに与える影響が大きいことを、私たちはよく知っています。しかし、それは一体どんな影響なのでしょうか？

　1 つには、リーダーはメンバーよりも多くのことを知っているはずだと思われているため、リーダーが貢献することは、多くの場合批判されることなくメンバーから受け入れられます。そのため、リーダーの貢献が全く良いものでなければ（そして、これはほとんどのリーダーに当てはまるのですが）、グループ全体の有効性は減少してしまいます。また、時にリーダーが出したというだけで、リーダーの貢献は拒否されることがあることも周知の事実です。これは、子供が親に反抗する時のように、権威に対する一般的な反応といえます。リーダーのアイデアが良いものでありながら、グループに拒否される場合も、正味の影響としてはグループ全体の有効性を減少させるでしょう。だからこそ、リーダーが役立つ貢献をすることが実際にできるようになるために、グループ・メンバーとの間に存在する地位や名声の差を減らすか、取り除く必要があるのです。もしそれがうまくいけば、リーダーは生産的なメンバーの一員となり、自分の知識や経験がグループにとって適切で役立つときにはいつでも貢献することができるようになります。