Date: March 1st, 2018 | BY Brian K. Miller

　日本において、パワハラが再びトップ・ニュースになっています。レスリング界では栄和人監督のパワハラについて告発状が出され、話題となっています。内容は割愛させていただきますが、ここで興味深いのはパワハラをされたとされるオリンピック金メダリストの伊調馨選手が告発状を出した本人ではないということです。
　パワハラは通常リーダーが反対意見を恐れて行われます。ほとんどの場合、このような恐怖を掻き立てている前提として、「準優勝はありえない」ということに集約されています。多くのリーダーはたった一つのゴールしか見えていません。部署のトップ、業界トップ、市場のトップ等々。質と価値を目指して努力することは常に重要ですが、ナンバーワンになるという強迫観念は全く有益ではありません。完全なる勝利への強迫観念は常に破壊的な力となってしまいます。その破壊的な力は自信喪失や周りの世界の全ての局面をマイクロマネージしたいというニーズに由来します。完全支配は不可能ですし、たった一人あるいはたった一つの企業しかナンバーワンになれませんから、完全支配や最高の勝利への強迫観念にはたった一つの結果しかあり得ません。それは落胆と不名誉です。不名誉への恐怖がリーダーをパワハラ依存へと導き、自分のチームを完全支配しようとします。
　パワハラの治療法はリスニング・スキルを改善することです。良い聴き手の特性は受容、共感そして誠実さです。当然ながら、リーダーが完全支配を求めるとき、これらの特性を持ち合わせることは不可能です。リーダーが絶えず受容を示すことは大切です。リーダーは、部下が持ち込む全てのアイデアに同意することはできませんし、すべきではありません。なぜならば、アイデアによっては締め切りを守ることや生産的であろうとするチームの能力を台無しにすることがあるからです。しかしながら、リーダーは全てのアイデアを受容する態度を示さなければなりません。受容は同意ではありません。
　リーダーがアイデアを提示されたときに、その利点を認識して応答する時に受容が起こります。アイデアの利点を認識するということは、リーダーが個人的な利点を認識し、アイデアを出した人の人間としての価値も認識しているのです。受容を表すことで、リーダーは個々のチーム・メンバーが創造力を働かせて考え続け、発生する問題について絶えずより良い解決策を見つけるよう促します。より多くの問題についてチーム・メンバーが創造的に、また自信を持って自ら解決することができれば、リーダーが自分の労力と時間を費やして解決に乗り出さなければならない問題というのは少なくなります。これにより、リーダーはより大きな戦略的問題、将来のプランニングやチームの総合的な方向性にフォーカスすることができるようになります。
　共感というのはマスターするには難しいスキルです。共感というのは感情の同列化ではありません。チーム・メンバーが問題に直面しているのと「同じように感じる」ことではないのです。共感は、受容の結果であり受容のパートナーでもあるのです。共感は、たとえ問題がリーダーにとって小さかろうが馬鹿げていようが、チーム・メンバーにとって不可欠で圧倒的なものであることを認識することから始まります。問題がどのようなものであろうと、その問題はチーム・メンバーにとって重要なのです。リーダーにとってチーム・メンバーの問題が実在的ではなくとも、共感は、チーム・メンバーの問題が彼らにとっては実在的であると認識することです。リーダーが手を止めて、チーム・メンバーに注意を払い、この問題がそれを訴えている人にとってとてもリアルであることを受け入れるとき、共感は明白に示されます。
　注意を払うことはリスニングのスターティング・ポイントです。チーム・メンバーは、乗り越えられないように思える幅広い問題を経験することでしょう。チーム・メンバーがそれらの問題をチーム・リーダーに相談しようとやって来た時には、電話を置いて、キーボードから手を離し、あなたがしていたことが何であろうと中断して顔をあげてチーム・メンバーの顔を直接見ることが重要です。明らかにチーム・メンバーは自分だけでは問題を解決することができませんが、それは彼らにとって非常に重要で、問題は差し迫っており、彼らはあなたの時間が必要だと感じているのです。あなたがしていることを止めて、注意を払い、この問題（考えであれ、何であれ）があなたのチーム・メンバーにとって重要であることを受容し、これらすべてを用いてチーム・メンバーが思い浮かんだ新しいアイデアを提案できるよう促します。
　リーダーは、チーム・メンバーが将来何年にもわたってビジネス・モデルを改善するみごとで創造的な解決策を見つける瞬間を予想することなど決してできません。チーム・メンバーに、そのような人生を変えるようなアイデアを持って来てもらう唯一の方法は、絶えず良いリスニング・スキルを練習することです。良いリスニング・スキルを練習してさえいれば、パワハラを拠り所にしてあなたのチームの目標を達成するよう推進することはなくなるでしょう。

トマス・ゴードン博士・ノエル・バンチ氏の共著『T.E.T.』と元GTI社員からの抜粋。

L.E.T.ワークショップ修了者の方々へ、

習得できる最も重要なリスニング・ツールの一つは明らかに疑う余地がありません。それを人にアドバイスすると、皆、そんな甘いことを言って…みたいに私を見ます。そうです。静かにする、です。

そうです。静かにして下さい。あなたが話をしていたり、次に言うことを考えていたりしたら、効果的に聴くなどということは不可能です。

さあ、次に２つ目のツールを紹介しましょう。静かにしている間、あなたは話し手に注意を払う必要があります。あなたは話し手に寄り添う必要があります。彼あるいは彼女と向かい合います。アイコンタクトをしましょう。彼女／彼を見ましょう。開かれた姿勢をとります。『安全地帯』と呼ばれる話し手のスペースのすぐ外に位置します。

ほとんどの人にとっては、その距離はおおよそ90センチ～180センチ位になります。これは人によって異なりますので、私は話し手のパーソナル・スペースに入るまで近づいて、話し手がのけ反ったり後退したりすることでこの距離をチェックしています。そこで私は止まって、30センチほど後ろに下がります。そうすることで私は話し手のパーソナル・スペースから離れ、お互いがより快適な距離感を保つことができます。

時々、聴き手として要求されていることは黙ってそこにいるだけということもあります。しかし、もし私がただ黙っているだけだと、話し手は私が本当に聴いているかわかりませんので、私は３つ目のツールを使います。そしてそれには名前があります。それは簡単受容です。しかし、それは単に低いうめき声、相槌、本当？、驚愕あるいは評価しないで発する雑音の別名なのです。

時として、人はアクティブ・リスニングをスタートさせるのを難しく感じることがあります。相手は何も言わないけれど、ボディランゲージから何か言いたげであることが明らかな時。泣くかもしれません、しかめっ面をするかもしれません、頭を抱えるかもしれません、足を引きずりながら歩くかもしれません、他にもいくつか目印になることがあります。何か普通と違うことがあると私に知らせてくれます。このような場合に使うツールは、『悲しそうですねとか不安そうですね。それについて話してみたいですか？』などの開かれた質問です。あるいは、『何があったか話してみて』というような文章です。それらは話してもらうためのお誘いです。それ以上でもそれ以下でもありません。私はそれを『ドア・オープナー』と呼んでいます。なぜなら、それは明らかに話すための機会を開くものだからです。

役に立つにも関わらず、無言で注意を払うこと、ドア・オープナー、共感的唸り声などは私が理解しているということを表しません。ただ単に私がそこにいて、注意を払っているということだけを示しています。それゆえに、私は５つ目のリスニング・ツールを必要とします。それはフィードバックです。

フィードバックは難しいものではありません。人が発する言葉は普通暗号（コード）であるということを覚えておきましょう。例えば、空港で小さな女の子が「飛行機には乗りたくない。行きたくない。家にいたい。」と言ったとします。そのような言葉を聞くと、私は次のように自問します。「彼女の内的世界はどんなものだろう。そこで彼女はどんなところに住んでいるのだろう。」私は読心術者ではありません。良くても推測することしかできません。ですから、一番良い推測をしてみます。私の推測では、小さな女の子は怖いのではないかと。

ここにいくつかの暗号を列挙します。本当のメッセージは何なのか推測してみて下さい。

1.       困惑した隣人が、「仕事が嫌いだわ。面白くないし、辞めたいわ。でも子供たちは大学だし、支払いも色々あるし。。。それにこんなに給料をもらえる仕事なんて他にどこにあるの？」と言う。


2.       緊張した同僚が、「何百回も禁煙をしようとしたよ。でもできないんだ。どうしたらいいんだ？」


3.       泣き顔の娘が、「もうクリスと２年も付き合っているのに、彼ったら他の女の子とも付き合いたいっていうのよ。どうしたらいいの？」

私の推測は以下の通りです。最初の例では、「あなたはもっと面白い仕事があればいいのにと思っているけど、責任がいろいろあって、仕事を変わるなんてリスクがあると思っているのですね。」というのがその人の考えや感情なのかもしれません。

２つ目の例では、「あなたは何度も禁煙をしようとしたのに失敗して、落胆しているのですね。」と言うかもしれません。

私の娘に対しては、「傷ついているのね。どうしていいかわからなくなっているのね。」というかもしれません。

上記の３つの例で、話し手は質問で終わっていることに気付きましたか？しかし、聴き手からの答えはほとんどの場合求められていませんし必要ではありません。

効果的な聴き手になるのに立ちはだかる壁は、人を「治して」あげようと話し手の質問の答えを出そうとする傾向です。どんな状況においても私は一番いい解決策を知っているのだと振舞ってしまうことです。もし私が聴きながら、解決策や治療法、答えを探っていたら、私は間違った方向に行ってしまうでしょう。話し手を理解するためには、私の考えは話し手が経験していること、考え、気持ちに集中していなければなりません。それが近道であり、ロバート・フロストの言葉を借りれば、「それが最も効果がある」のです。

Date: February 13th, 2013
Blog Post by Bill Stinnett

あなたは自分のチームの人間を好きにならなくてもいいですが、愛する必要があります–言葉の深い意味として。愛とは最も重要なことを尊重することです。品位、尊敬、信頼、公平等々。本当に偉大なリーダーは違いが分かっています。

私がコーチングしているクライエントで、自分が何故ひどい360度評価をいつもされてしまうか理解できない人がいます。「結局、私はわざわざ皆に優しくしているのに」と彼はこぼします。そして、それは事実です。彼はいつも周りの人の分の食事代を出したり、特別な時には美味しいワイン付きの高い夕食をおごったりしていました。彼は何人かの人とゴルフやテニスもしていました。彼らの配偶者や子供たちの誕生日にはカードも送っていました。チーム・メンバーがいる時には彼はいつも機嫌が良かったのです。悪い知らせで動揺させたくありませんでした。物事が悪い方向に行っていても、彼は幸せそうな顔を見せてきました。」（そうです、彼がこう言ったのです）いつでも話に来てもらえるように自分のオフィスのドアを開放していました。彼はハグするのが好きで、しすぎる時も時としてありました。

一方で、彼が嫌がることをチーム・メンバーがした時には、彼はそういうメンバーを解雇していました。チーム・メンバーは自分の携帯が使えなくなって初めて解雇を知らされるのです。オフィスに戻るまでには、彼らの荷物は箱に入れられ、コンピュータはロックがかかっていました。プライベートで彼は自分のチーム・メンバーが「泣きごとを言ったり、愚痴を言ったり」して子供のように振舞い、我慢できないとこぼしていました。

事実は、彼のチーム・メンバーは彼の表面的な社交辞令を見透かしていたのです。彼らは信頼、公平、尊敬の念は彼にはないとわかっていました。これは愛のない人間関係で、それは明らかでした。

もう一人コーチングしているクライエントで、自分でも認めているように社会的な礼節があまりできない人がいます。彼女は時々ぶっきらぼうで、せこい人でした。誕生日も時々忘れてしまいます。彼女は時として何週間も誰もランチに誘わず、一日中オフィスのドアを閉め切って仕事をしています。パーティも開かず、高いワインもチーム・メンバーのために買うことはありません。しかし、チーム・メンバーは皆彼女のために全力で戦います。締め切りのある時は、彼女が頼まなくても皆会社に出てきて残業をしてくれます。彼女はどうやってそれができたのでしょうか？彼女は真実を話していました。必要とあれば、皆の話に耳を傾けました。非難しないように心がけました。対立が起きた時はWin-Win解決法を一生懸命探しました。何人かは彼女のことがあまり好きではありませんでしたが、いやはや、それでも彼女を称賛し、尊敬し、信頼していました。彼らは彼女を愛しており、彼女も彼らを愛していました。どちらのチームが仕事ができたかわかりますか？

ゴードン・トレーニングのメンバーよりHappy Valentine’s Day!

Date: May 10th, 2016
By: Dr. Bill Stinnett
 
私は今、I-メッセージを送りました。相手は少し防衛的に見えます。私たちは行動の窓のどこにいるでしょうか？この質問は、L.E.T.ワークショップの間、しばしばあがってきます。私はたった今、私の問題を相手に渡したのでしょうか？あるいは、そこには新しい問題が存在しているのでしょうか？

明確にするために例を挙げてみましょう。私には信頼し尊敬する同僚のシルビアがいます。彼女は素晴らしい同僚です。一生懸命に働くし、協力的で快く助けてくれます。チーム・メンバーに期待する全てが整っているのです。でも最近、彼女は私を怒らせるようなことをするのです。私は彼女に3つの質問をメールでしようと思います。

例えば、「金曜日の1時からミーティングできますか？クラークへの入札に対する回答は出ましたか？私が月曜日に送った資料に目を通してもらえましたか？」一日が経って、彼女から返事が来ました。「金曜日なら大丈夫！その時に話しましょう。」OK。でもクラークへの入札や資料の件は？この件はここ2－3週間で2－3回起こっているのです。ですから、私はもう一度、他の2つの質問を繰り返す形でメールを彼女宛て、送りました。さらに加えて、3つ目のメールを3つ目の質問だけを入れて送りました。念のため！小さいことのように思うでしょうが、私にとっては余計な仕事が増える原因で、時々、必要な情報を入手するのが遅れてしまうのです。

彼女の行動が私の行動の窓の中の受容ラインの下に落ちてきたと思ったので、対決的I-メッセージを作り、金曜日のミーティングで送ってみようと決意しました。こんな感じです。「シルビア、先週2－3回、私はあなたにいくつかの質問をメールでしました。あなたは最初の質問だけに返信してきました。それは、今日私たちがミーティングをするというメールだけです。（私はクラークへの入札と以前に送った資料についても聞きました）あなたがそういうことをすると、回答のない質問を繰り返し送らなければならないか、あなたに電話をかけなければなりません。余計時間がかかりますし、私は困ります。本音を言えば、ある種フラストレーションなのです。」

短い間があって、彼女はこう言いました。「ごめんなさい。私ほんとうに忙しかったの。あなたからの他の2つの質問のメールにも回答しました。それに、今日、ミーティングがあることはわかっていたし、そこで話すことができると思いました。回答するにはある種複雑でしたし、会って話した方がいいと思いました。どうして、あなたはそんなに大騒ぎするのですか？」

それで、今、誰が問題を持っているのですか？

私はこう理解しています。私がまだ、もともとの問題を持っています。シルビアは、自分の行動を喜んで変えると示唆するものは何もしていませんし、言っていません。彼女は私のメールを全部読むとか、私の質問に全部答えるとは同意していません。将来、私が複数のメールを彼女に送らなくても良いという確信はありません。

それどころか、シルビアの私への返事は新しい問題です。彼女は私の対決に少し驚いています。少し防衛的になっています。シルビアは応答（返事）を「持っています」（それは新しい「行動」です）。私の行動の窓で、彼女の防衛的な応答はシグナル・行動のようです。私の行動の窓で「相手が問題を持つ」セクションに入ります。私が何をするかはわかっています。なぜなら、L.E.T.リーダー研修で学びました。アクティブ・リスニングにギア・シフトします。この時点では、まだ「私たちが」問題を持つには至っていません。シルビアは行動を変えて私のニーズに応えてくれるかも知れません。
そこで、私は次のように言います。「そうですね。色々なことが起こっていて、すぐには全てに返信できないのですね。それに、私が聞きたいことは、少し考える時間が必要かも知れませんからね。今日、私たちがこうして話す時間を持つとわかっていたから、メールで複雑なことを書く必要性を感じなかったのですね。実際に会って話した方がよっぽどいいですものね。こんな風にこの問題を取り上げている私に少しうんざりしているでしょうね。」

シルビア：「ええ。私が全てやり遂げることはわかっているでしょ。私たちは本当にうまく協力しあっているじゃないですか。」もっとアクティブ・リスニングをします。「私たちの職場での人間関係は、あなたにとって大切なのですね。あなたは私にもっと信頼して欲しい。小さなことをいちいち言われる必要もないと感じているのですね。少し傷ついたというか。」
I-メッセージに戻って、「それはよくわかりました。でも、あなたが私のメッセージ全てに返信しないと、どうしていいかわからなくなることをわかって欲しいのです。あなたがランチ・ミーティングでそれを議論するつもりなのかもわからないので、時間を割いて再度メールしなければなりません。私のメッセージの最後の部分を見ていないのではないかと心配になりました。」

この時点で、シルビアは次のように言うかも知れません。「わかりました。つまり、あなたは私が何を考えているか読めないのですね？では、今後は全ての質問に対して何か答えるようにしましょう。例え、すぐに即答できなくても、そのようにあなたにお伝えします。会う予定にするか、何か考えます。」
「いいですね。」と私は言います。さて、シルビアが約束通りのことをしてくれると私が信頼するなら、「B」は両方ともなくなります。

その一方、それはそんなに簡単ではないかも知れません。シルビアは「今、私がどれだけ忙しいか、あなたは全く理解していません。私は永遠にこのようなメールをもらい続けるのです。全て、最後まで読んでいたら、何もできません。ほとんどの場合、新しいことは冒頭の文章の一つ二つにしか書いてありません。残りは以前のメッセージの繰り返しです。問題の要点を早く言って欲しいのです。」（シグナル行動が更に見られる）

私はまた、アクティブ・リスニングをします。「ということは、あなたにとって私が全体像を見えていない人ということなのですね。メールを全て最後まで読むのは現実的ではないと。あなたは今、仕事量にとても圧倒されているのですね。それに、メールを読み進めても、何か新しいことが書いてある訳ではないので、時間の無駄だと感じているのですね。」
シルビアは「その通り。あなたの仕事をしづらくしようとしているのではないのです。でも、どうやって改善できるのかわからないのですよ。」

さて、今、誰が問題を持っているのでしょうか？私はL.E.T.リーダー研修を受講したので、これは「私たち」が問題を持つのだとわかります。メソッドⅢの対立解決法を行うチャンスです。シルビアと私には、この時点で異なるニーズがあります。お互いのニーズ全てを満たす明らかな解決策はありません。

Date: February 17, 2019 | BY Dr. Thomas Gordon
 
(L.E.T. bookからの引用)
 
メソッドⅢ/権力 part 2
 
　学校でもアメとムチは教師が教室で「規律」を保つために常に使っている重要なツールです。そのような慣例は数百年の間、ほとんど変わっていません。それは、私にとっては驚きの源泉です。（2019年1月のニューズレターからの続き）
　これが意味するところは、子供たちが大人に移行する時までに誰も大人が子供を従わせるために権力を使う以外の大人対子供の対立解決モデルに触れることがありません。
ですから、子供たちは権力ではない方法を使う大人との人間関係を経験する機会がほとんどありません。子供たちが経験する全てが強制力と支配です。私が聞いたように「どうして権力や権限をもってしても先生や親の言うことを聞かなかったのですか？」とあなたが子供たちに聞いたとしても、驚くほど頻繁に「もっと権力や権限を使うべきだったのではないですか」と返答します。
　これまで35年間、L.E.T.ワークショップに参加した人は十中八九、Win-Lose対立解決法に対して有効な代替案が実際に存在することを知って非常に驚いたとしても無理はありません。ですから、リーダーが権力を使う時に影響力を失うという考え方に直面した時、リーダーたちは不信感を表明しました。実のところ、L.E.T.ワークショップに申し込んだリーダーの中には、もっと巧妙に、もっと賢く権力を使う方法を学べると期待している人もいました――全く権力を使わないことを教えられるとは思いもしていませんでした。