Date: April 23rd, 2025 | BY Michelle Adams

私たちのほとんどは、人生のほとんどを――私たちが働くとき、私たちが礼拝するとき、私たちが遊ぶとき、私たちが学ぶとき、グループの中で生きています。そして、すべてのグループは、良くも悪くもリーダーを必要としているようです。しかし、あなたも私も知っているように、リーダーはグループを作ったり壊したりすることができます。

ゴードン博士から：

「人の態度と行動は、教師、管理者、監督者、委員会委員長、コーチ、マネジャー、聖職者、選出された役人との直接的な経験から誰もが知っているように、グループのパフォーマンスとグループメンバーが享受する満足度に強く影響します。

私たちの社会でもそれは同様に真実であり、多くの場合、ほとんどの人がグループをリードする立場に追い込まれているということはしばしば見落とされています。ほとんどの人は親になります。たとえば、子供に関連する指導的地位になります。教師も、生徒の教室のリーダーです。

各人は、委員会またはタスクグループを指揮するために選ばれるリーダーであり、ボランティア組織のトップに選出され、スカウトリーダーまたはキャンプディレクターとして責任を負います。

調査によると、リーダーが失敗する主な理由の1つは、他の人と緊密に協力する必要があるポジションに昇進していることです。

リーダーは、良い関係やグループ中心のチームを構築するための必要なスキルに訓練されていないため、チームメンバーの創造性を活用することはできません。

彼らはしばしば、平等な関係やパートナーシップの関係を構築する方法を知らないので失敗します。」

私がこれでどこに向かって行くのかって…？ええ、その通りです。

「１オンスの予防は、1ポンドの治療に値します。」 – ベンジャミン・フランクリン

したがって、リーダーになる前に人々に人間関係とコミュニケーションのスキルを身につけさせて、自分自身、組織、時間、お金、エネルギーを守れるようにしてください。

Date: March 12th, 2025 | BY Michelle Adams

　グループ・リーダーの主な役割は、問題解決と対立の解決を促進することであると考えると役立つかもしれません。チームには、問題と対立が解決されるように見届けるリーダーが必要です。

　まったく問題のない職場のグループには、少なくとも頻繁にはリーダーは必要ないという主張もできます。グループが常に効率的かつ生産的に機能し、メンバーが常に達成感、グループの結束、高い自尊心、個人的価値を感じられるのであれば、明らかにスーパーバイザーの必要性はほとんどないでしょう。

　グループに問題や対立があるときのみ、リーダーが切実に必要になります。つまり、メンバーが自分のニーズを満たすのに苦労しているとき、グループが組織の目標を達成できずリーダーに問題を引き起こしているとき、またはグループが協力的かつ生産的に一緒に働く能力を妨げる未解決の人間関係の対立があるときです。

＜効果的なリーダーシップには特定の人間関係スキルが必要＞

　トーマス・ゴードン博士と彼が 1962 年に設立した会社は、これを大声で叫んできました。そして、約 50 万人のリーダーが参加した今でも、私たちはまだ活動し続けています（そして叫び続けています）。

　私たちは、リーダーが効果的な人間関係の専門家になるために必要な特定のコミュニケーションと対立解決のスキルを知っています。それは、協力、コラボレーション、信頼、尊敬、生産性を促進するものです。

　効果的なリーダーは、「生産性の専門家」（組織のニーズを満たす） と「人間関係の専門家」（メンバーのニーズを満たし、対立解決を促進する）の両方でなければならないことは明らかです。どちらか一方が欠けていても機能しません。

Date: October 8th, 2024 | BY Michelle Adams

行動を問題解決する

相手の根底にある価値観を変えようとせずに、行動の問題を解決することは、場合によっては役に立つ選択肢です。つまり、リーダーは事実上、「いいですか、それはあなたの人生ですし、あなたにはあなた自身の価値観を持つ権利があります。でも、あなたがこんなことをしているのを見ると、私はただ動揺し、心配になります。私がそれを経験せずに済むような方法で問題を解決することはできますか？そうしていただけるなら、私はあなたに迷惑をかけないようにします。」と言います。

相手が、リーダーが見ていない（または、聞きも嗅ぎもしていない）場所で例に挙げられた服装をする気があれば、問題は解決されるかもしれません。このやや限定的な問題解決の使用は、悪態をつく、喫煙するなどの個別の行動に直面しても、人間関係を維持するのに役立つことがあります。

服装規定の例を使うと、従業員は来客がある時やツアーが予定されている時はいつでもビジネス・カジュアルの服を着ることに同意します。

コンサルタントになる

コンサルタントとして行動するということは、特定の特別な条件下でアドバイスを提供することを意味します。価値観の衝突は、アドバイスが通常はロードブロックとなる行動の窓の一番下のエリアでの受容できない行動を伴うため、これらの「コンサルタント」の条件は注意深く遵守される必要があります。これらの条件は、どの分野でも成功しているプロのコンサルタントが従うルールと同じです。成功するコンサルタントの特徴は次のとおりです。

＊コンサルタントはクライアントに雇われなければなりません。リーダーはコンサルティングを行う前に、相手に「雇われ」なければなりません。コンサルタントは自分の専門知識を相手に「売り込む」必要があり、相手は耳を傾けることに同意しなければなりません。

＊リーダーはその分野の専門家でなければ信頼されません。リーダーは事実を知っており、相手が自分の現在の価値観がリーダーにとって悪いものであると真剣に受け入れるよう説得力を持って提示する必要があります。

＊コンサルタントは変化の責任をクライアントに委ねます。つまり、クライアントがコンサルタントのアイデアを「受け入れる」かどうかです。つまり、リーダーは自分の主張を一度だけ述べればよく、相手が変わらない場合に何度も戻ってアドバイスを繰り返してはなりません。プロのコンサルタントは、クライアントが自分の提案を採用しない場合でも、クライアントのところに戻って煩わせたり、しつこくせがんだりしません。さもなければ、コンサルタントとして解雇されます。しつこくせがむリーダーも同様です。

しかし、相手があなたのアイデアを受け入れてくれないように見えても、覚えておくと役立つことが２つあります。

＊相手はしばらくあなたのコンサルティングについて考え、その後変更するかもしれません。わからないものです。

＊あなたは自分の仕事をやり遂げました。相手は警告なしに間違った道を進むことはありません。しかし、あなたはしつこく言って人間関係を傷つけていません。

服装規定の例を使用すると、人が外見にどう影響されるかを調べます。つまり、「人々は１秒以内に服装に基づいてあなたの能力を判断します」（プリンストン大学、2019 年）。この研究結果を共有し、仕事に何を着ていくかを検討する価値があるかもしれないと伝えます。

自己開示とリスニング

自己開示とリスニングは、相手の価値観、自分の価値観、または両者の価値観を修正することができる方法として、しばしば役立ちます。その特徴は次のとおりです。

＊最善の２つの構成要素から成るI-メッセージを使用して対決します。たとえば、友人はこう言うかもしれません。「あなたがタバコを吸っているのを見ると悲しくなります。」

＊ギア・シフトをして、心からアクティブ・リスニングをします。

耳を傾けて聴いてもらえ、受容されることで、相手が変わることもあります。深く耳を傾けることで、リーダーが変わることもあります。

そして、リスニングと理解は常に人間関係を築くのに役立ちます。したがって、たとえ価値観の変化が起こらなかったとしても、価値観の衝突自体によって引き起こされるストレスを制限し、和らげる傾向があります。

服装規定の例を使用すると、「あなたがその服を着て仕事に来るのを見ると、人々があなたを過小評価するのではないかと心配します」というメッセージを彼に送ることができます。（彼はそれに反応するかもしれないので、アクティブ・リスニングの準備をしてください）。

予防的に教える

予防的に教えるとは、予測可能な価値観の衝突が起こる前に、自分の価値観、知恵、好みを共有することです。

この論理的使用法は、どちらかが動揺したり、受け入れることができなかったりする場合にのみロードブロックとなることに注意してください。

リーダーは、相手の行動がすべて問題のないエリアにあるときに、自分の価値観を自由に共有できます。

例:

＊あらゆる種類のトレーニング （フォーマルおよびOTJ）

＊仕事に就く前に、リーダーが新しいグループ・メンバーに服装や仕事の習慣に関する強い好みを伝える

服装規定の例を使用する：服装の問題が後で価値観の衝突になると思われる場合は、面接中に従業員と話し合ってください。仕事の服装についてどう感じているか、またその理由を従業員に伝えてください。

Date: October 8th, 2024 | BY Michelle Adams

現在、米国では多くの価値観が衝突しています。このブログは、この激動の時代を乗り切るために役立つかもしれません。

ただし、ここでは政治について話すつもりはありません。価値観が衝突したときに人間関係を維持する方法についてお話しします。

あなたと同僚が特定の問題について意見が合わないとします。しかし、その違いによってどちらも具体的な影響を受けていません。（リーダー・エフェクティブネス・トレーニングのワークショップでは、具体的な影響を、あなたが費やす時間、余分な労力、あるいはお金と定義していることを思い出してください。）

価値観の衝突のほとんどでは、３つの構成要素から成る対決的 I-メッセージを送るのは困難です。なぜなら、自分への具体的な影響が実際には思いつかないからです。仕事のスケジュール調整や会議室の使用など、ニーズについて交渉する意思のある人は、そのような価値観の問題を自分たちで解決する理由がないと思うかもしれません。同様に、メソッドⅢの対立解決法は、ライフスタイル、道徳、政治的信念、個人の好み、人生の目標などの問題をめぐる対立にはほとんど効果がありません。

L.E.T.のセッション6 では、価値観の衝突に対処するためのさまざまなオプションを、リスクの高いものから低いものまでランク付けして提示しています。

以下の価値観の衝突を例に挙げてみましょう：

あなたは若い従業員の上司です。彼はいつも、カジュアルな Tシャツ、着古したジーンズ、汚れたテニスシューズなど、職場にふさわしくないと思われる服装で出勤します。会社の方針に明確に反しているわけではありませんが、あなたはその外見が本当に嫌いで、一般的にプロフェッショナルではなく、チームに体現させたいプロフェッショナルな印象を持っていないと感じています。

では、この例を念頭に置いて、リスクが最も高いものから順にさまざまなオプションを紹介します。

権力を使う

価値観の衝突では、I-メッセージの無力さ、メソッドⅢの非効率性、そして時には感情とフラストレーションが高まるため、自分の力を使うことは非常に魅力的な選択肢となります。しかし、価値観の衝突は、権力を使うことで人間関係が損なわれたり、人間関係が終わったりしてしまう可能性が最も高いエリアです。最もリスクの高い選択肢です。

その理由は、相手は自分の行動があなたやあなたの人生に具体的な影響を与えてなどいないと考えているため、相手はあなたが相手を変えるために権力を行使することを、相手の人生へのがさつで不当な侵入と見なすからです。

服装規定の例を使うと、従業員に適切な服装ができないならここで働くことはできないと警告します。

偽りの受容

偽りの受容とは、実際には相手の価値観に関連した行動があなたにとって受け入れられないのに、相手の価値観を受け入れたり承認したりするふりをすることです。問題を提起すると相手から不承認や拒絶を受けることを恐れるあまり、その行動を無視したり、受け入れたふりをしたりする誘惑が強くなります。

これは安全そうに見えますが、実際にはリスクの高い対応です。なぜなら、相手に対して憤りを感じることで人間関係が損なわれ、あなたの見かけ上の承認によって、相手があなたの本当の気持ちを知れば変えようと考えたかもしれない破壊的な価値観を実際に助長する可能性があるからです。

服装規定の例を使うと、あなたは気にしていないように振舞いますが、彼と会うたびにイライラします。

Date: October 8th, 2024 | BY Michelle Adams

皆さんは、L.E.T. または他の ゴードン・トレーニング・インターナショナル社が提供する他のワークショップ（P.E.T.、Be Your Best など）で行動の窓についてご存知かと思います。あるいは、聞き覚えがあるか、見覚えがあるけれど、少し復習しないとあやふやだという方もいるかもしれません。では、復習の話に入る前に、１つ指摘しておきたいことがあります。

より良い人間関係を築くために役立つ世界中のあらゆるスキルを学ぶことはできますが、そのスキルを効果的に使うための鍵は、あなたがそのスキルを使いたいと思うきっかけとなるものです。毎日一緒に働く人たちとは、強いつながり、信頼関係、協力関係、リスペクトしあえる人間関係でなければなりませんよね。それは、その人間関係を強化するためにできることは何でもしようという、かなり強い動機のように思えます。

それを念頭に置いて、この行動の窓、つまり私が「人間関係の GPS」と呼んでいるものをチェックしてみましょう。

この行動の窓は、トーマス・ゴードン博士が 1960 年代後半に P.E.T. プログラムの提供を開始したときに作成されました。これは、人々が行動を特定のエリアに配置するのを支援し、問題や行動などに対処するのに最も効果的なスキルを理解できるようにするゴードン博士の方法でした。

さて、復習です！

1. 相手が動揺している、または問題や懸念を経験していることを示している場合は、そのシグナルとなる行動を行動の窓の一番上のエリアに置きます。
2. あなたと相手の双方が効果的に機能している場合、つまり、どちらも困ったり動揺したりしていない場合は、その行動（効果的な行動など）を行動の窓の上から 2 番目のエリアに置きます。
3. 相手の行動があなたのニーズを妨げている場合、つまり、相手の行動や発言のせいであなたが動揺したり心配したりしている場合は、その人の行動を行動の窓の上から 3 番目のエリアに置きます。
4. ２人とも動揺している、つまりお互いに対立している場合は、それらの行動を行動の窓の上から4 番目のエリア（つまり一番下のエリア）に置きます。

ゴードン・モデルを適用する際の重要な最初のステップは、「問題の所有者は誰か？」という質問に答え、適切なスキルを選択して使用することです。

問題の所有権には、次の 4 つの基本的な形式があります。

• 相手が問題を持つ：チーム・メンバーが自力で解決できるように支援するスキル（アクティブ・リスニング）
  
  
• 人間関係に問題がない：人間関係を強化するためのスキルと概念（I-メッセージ、アクティブ・リスニング）
  
  
• 私が問題を持つ：チーム・メンバーの行動がリーダーにとって問題となる状況を解消するスキル（I-メッセージ、ギア・シフト）
  
  
• 私たちが問題を持つ：リーダーとチーム・メンバーのニーズが満たされるように対立を解決するスキル（ゴードン・モデルのすべてのスキル）

L.E.T. を受講すると、これらすべてのスキルをいつ、なぜ、どのように使うかを学ぶことができます。そして、より良い人間関係を築くことができます。

日付: 2024年9月18日 |BY ミシェル・アダムス

仕事や生活の中には、多くの人間関係があります。それぞれの人間関係や交流している人たちは、それぞれがユニークで異なります。しかし、他の人の行動を経験すると、あなたの反応や応答は、ほとんどの場合、2 つの基本的な形のいずれかになります。それは、相手の行動を受け入れられるか、受け入れられないかのどちらかです。

他人の行動について考える非常に便利な方法は、ゴードン博士の行動の窓を理解して活用することです。

この窓を通して、他人のあらゆる行動 (B) を見ることができます。

行動とは、相手がすることや言うことであり、その行動に対するあなたの判断ではありません。たとえば、廊下で同僚があなたを追い越しても、話しかけたり笑顔を見せたりしないことは行動です。その同僚を「無愛想」と決めつけるのは、その行動に対する判断です。

あなたは、相手の行動の多くをすぐに受け入れることができますが、中には受け入れることができないものもあります。受容できる行動、つまりあなたに問題を引き起こさない行動はすべて、この窓の上のエリアに入れます。受容できない行動、つまりあなたに問題を引き起こす行動は、下のエリアに入れます。

具体的な例:

行動: 「テリーは面白いジョークを言った。」

判断: 「テリーは面白い。」

行動: 「私が忙しいときにジョンが私の顧客に対応してくれた。」

判断: 「ジョンはチームプレーヤーだ。」

行動の窓

受容エリアと非受容エリアの境界線は、一定ではありません。受容ラインに示された矢印は、相手の行動に対する受容の気持ちの継続的な変化を象徴しています。これらの気持ちを常に動かしている要因は、自分自身、環境、そして相手の 3 つです。

自分自身。あなたの現在の心の状態、活動、感情、ニーズは、相手の行動を受容する気持ちに大きく影響します。例:普段は受容できる笑い声や大声での会話も、困難な仕事に集中しているときは受容できないかもしれません。

環境。行動が起こる時間と場所は、あなたの受容レベルに影響します。たとえば、同僚の冗談をプライベートで言われたときは完全に受容できるかもしれませんが、Zoom のグループ通話では受容できないかもしれません。

相手。受容する気持ちも人によって異なります。すべての人を同じように受容できるわけではありません。相手に対する認識は、その人との過去の経験や、その人に対する偏見（男性、女性、痩せすぎの人/太りすぎの人、弁護士、少数派など）によって決まります。その結果、ある人の行動は受容できても、別の人の同じ行動は受容できないと感じることがあります。

相手の行動が受容できるかどうかを認識し、認める能力は、どのコーススキルを使用するか、あるいはスキルが必要かどうかを選択する上で重要な要素です。

日付: 2024 年 8 月 21 日 |BY ミシェル・アダムス

トーマス・ゴードン博士は、親密で永続的な人間関係を構築し維持するためのモデルを生み出しました。博士は、抽象的な概念を教えやすい行動スキルに変換し、一般の人々が利用できるようにすることでこれを実現しました。博士の言葉を借りれば、博士は「心理学を手放した」のです。

多くの同僚が、これらのスキルはカウンセラーとしての役割を担う専門のセラピストのみが使うべきだと考えていたため、ゴードン博士は批判されました。

ゴードン博士は楽観主義者でした。人々は訓練を受けた認定インストラクターからこれらのスキルを教わることで、より健康的で平等で敬意のある人間関係を築くために自分自身を助ける方法を学ぶことができると博士は感じていました。

博士は最初に、組織における民主的なリーダーシップに必要なスキルを特定しました（1950 年代初頭）。これは後にL.E.T. へと発展しました。これらのスキルは、後に親 （P.E.T.）、教師（T.E.T.）、そして 10 代の若者、営業マンなどにも同様に効果的であることが証明されました。

博士のベストセラー本と、約60ヶ国に広がる認定ファシリテーターのネットワークは、800 万人を超える人々に提供されています。すごいですね。つまり、何百万人もの人々が、問題の予防と解決、いつどのように聴くか、いつどのように対決するかなどを学ぶためのツールを手に入れたのです。そして、彼の先駆的な人間関係スキルは、数え切れないほどの他のトレーニング・プログラムに採用されています。

アクティブ ・リスニング、I-メッセージ、問題の所有権、コミュニケーションのロードブロック、No-Lose対立解決法などについて聞いたことがあるならば、それはおそらくゴードン博士の貢献によるものです。

私たちは、ゴードン・モデルを世界中のより多くの人々に紹介しています。その実現にご協力くださる皆様に、心から感謝しています。

2024年8月26日で、何百万人もの人々がより良い人間関係を築くのを助けてきたこの偉大な人物が亡くなって22年になります。私たちは、このモデル、つまり私たちのモデルを前進させ、その完全性と目的を守るために日々尽力しています。

今日も、そして毎日、私たちはトム・ゴードンに感謝しています。ありがとう。私たちはあなたを愛し、あなたがいなくて寂しく思っています。そして永遠に感謝しています。

日付: 2024 年 7 月 11 日 |BY ミシェル・アダムス

「問題を抱えている人に出会ったとき、私たちの通常の反応は、その人の物事の見方を変えようとすることです。つまり、その人の状況を私たちが見ているように見てもらうため、あるいは彼にそう見てもらいたいと願うことです。私たちは、嘆願し、理屈をこね、叱り、励まし、侮辱し、駆り立て、何でもして、望ましい方向、つまり、私たちがその人に進んでもらいたい方向へと変化するように誘導します。しかし、私たちがめったに気づいていないのは、このような状況下では、私たちは通常、特定の方法で世界を見たいという自分自身のニーズに応えているに過ぎないということです。私たちが行動すべきだと信じている方法とは異なる行動を許容し、理解することは非常に困難です。しかし、自分の方法へと他人を導いたり、影響を与えたりする必要性から解放されることができれば、私たちは理解を持って耳を傾け、それによって最も強力な変化の手段を取り入れることができます。」（カール・ロジャーズ博士）

ロジャーズ博士は、リフレクティブ・リスニング（彼の教え子であり同僚の一人であるリチャード・ファーソン博士によってアクティブ・リスニングと改名）の生みの親です。

ロジャーズ博士の教え子であり、同僚であり、親友でもあったトーマス・ゴードン博士は、1955年にこのリスニング・スキルを個人的にやっていた企業コンサルティングに取り入れました。そして1962年、ゴードン博士は最初のペアレント・エフェクティブネス・トレーニング・プログラムを教え、その後、アメリカ全土と世界50カ国以上に広まり、それがアクティブ・リスニングを世界に紹介したP.E.T.となりました。私たちはそのことを永遠に感謝しています。

それはそれとして素晴らしく、うれしいことですが、なぜ…どうしてアクティブ・リスニングを使うのがそんなに難しいのでしょうか？どうしてアクティブ・リスニングを学び、使うことに時間を費やすだけの価値があると人に納得させるのが難しいのでしょうか？？

これについてはいくつか考えがあります。

1. 地球上のほとんどの人は、コミュニケーション・ロードブロックを使う親によって育てられました。（「乗り越えろ」「馬鹿げている」「泣くんじゃない」など）。ですから、相手が感情を持っていることを受け入れて（同意ではない）、説得して諦めさせるようなことをしないでいいと提案することは、常識に反するかもしれず、あるいは異質なことに思えるかもしれません。そのため、これらのロードブロックを使うことは、断ち切るのが難しい習慣なのです。

2. 相手が何を感じるべきか、何を感じるべきでないかを知っていると思うなど何様でしょうか？私たちは彼らですか？違いますよね。相手の感情に自分たちを介入させたり、相手がどうすべきか、どう感じるべきかについて私たちの考えを押し付けたりするのは少し自己中心的です。一歩引いて、混乱した感情や複雑な感情のすべてとともに、相手がその人らしくいることを許容してください。（余談ですが、6月に公開された素晴らしい映画があります。その映画では、感情が私たちにどのような影響を与えるかを深く掘り下げています――Inside Out 2、日本語タイトルはインサイド・ヘッド２です。）

3. あーもううんざり。感情にそこまでの時間を実際に費やす必要があるんですか？頼むから仕事に戻ってください—こんなことをしている時間はないんです。そうですね〜……まあ、私たちは人間ですし、感情があります—それは事実です。こうした感情を認め、それを共有できる信頼の風土を作らなければ、将来的に大きな代償を払うことになります。それに、私たちは自分の感情に基づいて意思決定を行います。もちろん、スプレッドシート、世論調査、アンケートも使用しており、それらも確かに重要なデータではあります。しかし、感情もデータです。そして、自分自身、チーム、組織にとって最善の決定を下すために、すべてのデータを尊重する方法を学ぶ必要があります。

もう１つ、チーム・メンバー間の対立を調停しようとしたり、同じ問題を抱えて何度も相談してくるチーム・メンバーと一緒に仕事をしたり、同僚への不満や苦情を申し立てたりして人事部に相談する人と一緒に仕事をしなければならないなど、今、どれだけの時間を費やしていますか？正直、無駄です。その代わりに、アクティブ・リスニングに時間を費やして、どれだけ節約できるか試してみませんか？

ということで、今日のところはこれでおしまいです。ご拝読ありがとうございました。

日付: 2024 年 6 月 10 日 |トーマス・ゴードン博士

あなたの医者や医療従事者があなたの話にアクティブ・リスニングをしてくれたら素晴らしいと思いませんか？数え切れないほどの研究により、患者の大部分が医療従事者との関係に不満を抱いていることが示されています。そして、その不満の原因は、医療従事者の技術的な能力不足であることはめったにありません。

多くの場合、それは患者と医療従事者の間のコミュニケーションの非効率性によるものです。ほとんどの患者は、自分を悩ませていることについて質問したり話したりすることを奨励されていないと感じており、また、医療の専門家が言っていることを十分に理解できないことが多いのです。調査研究では、患者は頻繁に話を遮られ、共感を得られることはほとんどないことが示されています。

配偶者、家族、友人など、介護を専門としない介護者にとって、被介護者が深刻な病気にかかることは、自分が患者となった場合と同様に大きな問題です。症状の発症と診断から始まり、未知のものへの不安と恐怖が存在します。ほとんどの人は、患者の感情の変化に対処した経験がなく、ましてや自分の感情を認識して対処することを経験していないのは言うまでもありません。また、一般の人のほとんどは、患者が自分の問題について話したり、自分の気持ちを率直に表現したりするのを助けるために必要なコミュニケーション・スキルを持っていません。

話をすることというのは、人々が自分のネガティブな感情に建設的に対処し、問題の解決策を見つけ、自分の人生をコントロールするのを助ける、実はセラピー的な助けとなりうるのです。

これらの「支援スキル」は、患者に関わるすべての人にとって特に役立ちます。医療従事者との効果的な双方向のコミュニケーションを経験した患者は、治療に満足し、医療過誤訴訟を起こす傾向が低く、手術からの回復が早く、医師の治療計画に従う可能性が高いことを示す豊富な研究証拠があります。

看護師、ソーシャルワーカー、ホスピスボランティア、病院の牧師は、医師よりも患者の気持ちに敏感であることがあります。しかし、彼らの多くは、頻繁に使用される特定の口頭メッセージが患者とのコミュニケーションのロードブロックとなる可能性があること、および患者との人間関係を強化するための新しいより効果的な方法があることに気づいていません。

介護者は、専門家であろうと専門家でなかろうと、その両方が、病気の身体的部分の経過に関係なく、病人が平和、希望、人生の意味を見つけるのを助ける方法を学ぶことができます。患者との関係は、お互いに支え合い、尊敬し合い、信頼し合うパートナーシップのようなものになります。

　私たち誰しも、ある時、家族や友人の病気の介護者になる可能性があります。もし、より多くの医療従事者がゴードン・モデル（つまり、L.E.T.）を学んで、患者が痛み、孤独、恐怖、希望にもっと建設的に対処できるようになればと想像してみてください。

Date: April 4th, 2024 | BY Michelle Adams

対立と言えば。

• 世界共通で、誰もが経験し、避けることはできず、必要なことで、自然なことです。
• 人と人、グループとグループ、国と国。あらゆる関係性の中で起こります。
• 重役会議、研究所内、生産ライン、どこでも勃発します。
• 建設的なこともあれば破壊的なこともあり、ポジティブに働くこともあればネガティブに終わることもあります。

対立の重要な特徴はインタラクションに基づいていることです。対立している人同士は相互依存状態──すなわち、互いに助け合うことも妨害し合うこともできる状態なのです。

では、いったい何が問題解決の妨げとなるのかを考えてみましょう。

対立している人はそれぞれ、自身が思う最良の解決策をすでに持っています。そのため、互いのニーズを満たす解決策に達することが往々にして難しいことがあります。

お互いに一歩も引かず、自身の本当のニーズが何なのかを考えないで自分の解決策にばかり固執してしまうと、対立解決は行き詰まり、前進することができなくなってしまいます。こうしたことから、自身のニーズを満たすためにすでに見出した解決策から離れ、自分の本当の欲求やニーズが何なのかを認識することが重要になります。

ニーズを明確に理解するためのカギとなるのは、どのようにして自身のニーズや欲求を満たす結果を得るのかを考えることではなく、自身が本当に必要なことは何なのか、本当の欲求は何なのかということを理解することです。そうしたらそれらを（対決的、予防的、宣言的、感謝の）I-メッセージを使って相手に伝えるのです。