Date: November 6th, 2025 | BY Michelle Adams

もしあなたが人間であるなら、これをこれまでに何度も、場合によってはたくさん、あるいは多すぎるほど耳にしてきたはずです。

「聴くことの重要性」について書かれた本、ワークショップ、ブログ、ポッドキャストなどは山ほどあります。そしてその多くで、アクティブ・リスニングが取り上げられ教えられていますが、残念ながら、その説明や教え方が正確でないことも多々あります。

ここで、アクティブ・リスニングの創始者であるカール・ロジャーズ博士が本来意図した概念を明確にしておきましょう。

アクティブ・リスニングをしているとき、あなたは単に、相手が言っていることやそのことについて相手がどう感じているかについて、自分の言葉で自分が理解したことを返しているだけです。そこには助言も、解決策も、誘導する質問も、安心させる言葉もありません。つまり、コミュニケーションのロードブロックは一切含まれません。アクティブ・リスニングは「オウム返し」や「言い換え」でもありません。

（ロジャーズ博士の友人であり、弟子であり、同僚であったトーマス・ゴードン博士が行った重要な貢献は、アクティブ・リスニングを「いつ、どのように使うのか」まで含めてゴードン・モデルの中に体系化したことです。そして今日アクティブ・リスニングが広く知られているのは、1962年にゴードン博士が開発した P.E.T. プログラムのおかげなのです。）

さて、それでは次に進みましょう…。

アクティブ・リスニングに加えて、あなたが相手の話を聴き、注意を向けていることを示す別の方法があります。ゴードン・モデルではこれをベーシック・リスニング／パッシブ・リスニングと呼びます。

以下は、ベーシックに聴くための方法です。

・注意を払う行動（Attending）
相手とともにいること。相手に身体的に注意を向けること。水平な視線で目を合わせ、開かれた姿勢で聴くこと。「注意を払う行動」は、効果的なリスニングに欠かせません。

・沈黙（Silence）

　パッシブ・リスニング。相手が話している間、静かに聴くこと。特に相手が悲しみを感じているとき、沈黙は非常に強い力を持ちます。

・ドア・オープナー（Door Openers）

　相手がもっと発信できるよう促す開かれた招待表現（例：「もっと話したいですか？」「話したければ聞きますよ」「よかったら続けてください」など）

・簡単受容（Acknowledgment）

　評価を含まない反応で、相手に「聞いています」という心理的メッセージを送るもの（例：「ふむ」「本当？」「はい」「なるほど」など）。簡単受容は、相手に心理的に寄り添っていることを示します。

1. 1. 沈黙や非コミット的な簡単受容は、相手がさらに話すことを効果的に支援します。
   2. ドア・オープナーはコミュニケーションの最初の段階で特に効果的です。状況づくりになります。
   3. これらは、「ボールはあなたのところにあります」「あなたが送り手。私は受け手です」「あなたの話を聴きたい」「続けてください」というメッセージを伝えます。

しかし…… ベーシック・リスニングだけを使う場合のデメリットもあります。

• • • 相互作用がないため、相手はあなたが本当に理解しているかどうかわかりません。
    • 相手は自分のメッセージがあなたに受容されているのか、非受容なのかわかりません。
    • 相手がさらにコミュニケーションを続けることを促進できません。

アクティブ・リスニングが提供するものは、理解（共感）の証拠です。

さらに、アクティブ・リスニングには次の働きがあります。

1. 1. 自分の「理解（デコーディング）」が正確かどうか確認できます。
   2. 送り手に「私はあなたという人間に関心があります」というメッセージを伝えます。
   3. 単に「聞いた」だけでなく、「理解した」という証拠を示します。
   4. 問題を抱える相手を受容できることを示します（完璧でなくても受容できる）。強い感情や考えを持つ相手の存在を受容できます。
      ※ここでのキーワードは “受容（accept）” であり、“同意” ではありません。
      相手が持っている感情や考えにあなたが同意していなくても、相手がその感情・考えを持っていることを受容できるのです。そのうえで、相手に問題解決のプロセスを持たせることができます。
   5. 相手が気持ちを吐き出し、安心し、カタルシスを得る機会を与えます。感情が表現され受容されると、感情は圧倒的ではなくなります。抑え込まれた感情は強く残り、むしろ悪化します。
   6. 相手が自分自身で問題を定義し、解決することを支えます。責任は相手に残り、聴き手は関わり続けます。
   7. 「感情の洪水」を減らし、知性を働かせる余裕が生まれます。
   8. 相手が表面的な問題から、より深い根本の問題へ進むことを促します。
   9. 相手の焦点を「外側」から「自分自身」へ移すことが多いです。
   10. 「見せかけの問題」に飛びついて「解決」することを避けます。
   11. 事実だけでなく、相手の感情に向き合わせることを促します。
   12. 新しい洞察——新しい見方、新しい態度、新しい行動、自分自身への新しい理解——を育みます。
   13. 相手があなたに対してよりオープンで正直になり、あなたを支援者として使いやすくなります。
   14. より生産的で報われる関係を促進します。話し手は聴き手に温かさや肯定的感情を持ち、聴き手は相手をより理解することで肯定的な気持ちを持ちます。
   15. 相手が内的問題解決者として成長し、他者に依存せず、自分自身で責任を持ち、方向づけられる存在へと成長していきます。
   16. 課題中心の問題解決の場面でのアクティブ・リスニングは、問題をより早く、より正確に見つける手助けになります。時間の節約にもなり、より適切な解決につながります。
   17. 行動の窓のすべての行動が「生産的な仕事の領域」にあるとき、リーダーからの指示や説明に対するアクティブ・リスニングは、誤解を減らし、コストのかかるエラーを防ぐ効果があります。

ですから、次に誰かから「あなた、全然話を聞いていない！」と言われたときには、一度立ち止まり、ベーシック・リスニングとアクティブ・リスニングを使ってみてください。

Date: October 15th, 2025 | BY Michelle Adams

もしあなたがL.E.T.の修了者であれば、相手が問題を所有しているとき（つまり、その人の行動が「行動の窓」の受容ラインの上にあるとき）に使うべきスキルがリスニング・スキル（ベーシック・リスニングとアクティブ・リスニング）であることをご存じでしょう。多くの人にとって、ゴードン・モデルにおけるリスニング・スキルは学ぶのも使うのも最も難しいスキルですが、私の考えでは最も強力なスキルです。

共感とは、相手の立場に立ち、相手の「意味の世界（personal world of meaning）」を理解する能力のことです。つまり、相手が現実をどう見ているか、物事をどう感じているかを理解することです。アクティブ・リスニングはまさにこの機能を果たします。

人が「自分は共感的に理解されている」と頻繁に感じられる環境は、その人の心理的健康と個人の成長を促進します。これは主に、そのような環境が問題解決を促し、より多くのニーズ充足をもたらすからです。人が問題を解決し、自分のニーズを満たせるようになると、マズローの欲求段階をさらに上に進み、自己実現や自己成長の新しい方法を見つけることができるようになります。

アクティブ・リスニングという考え方を受け入れる人もいれば、抵抗を感じる人もいます。抵抗する人のために（GLOPですみません）、アクティブ・リスニングのために時間をかけることについて、考え方や感じ方に影響を与えるかもしれない概念をいくつか提示します。

1. リスニング・スキルは、相手が自分の問題について話し、その解決の責任を相手自身に残すことを助ける。

2. 相手が自分の問題にうまく対処できるように支援されると、より優れた問題解決者になり、より自律的になり、リーダーやマネジャーへの依存が減る。

3. 当事者は外部の人よりも多くの情報を持っており、さらにその解決策を実行するのも当事者である。

4. あなたが相手の問題を解決し、その解決策が悪い結果になった場合、あなたは悪い結果の責任を負うことになる。相手の問題解決をあなたが単にサポートしているだけであれば、このような事態は回避できる。

5. あなたが相手の問題をうまく解決してしまった場合、あなたは「問題解決ができる人」として見られるようになる。しかしそれでは、相手の自尊心や健全な自立は育たない。さらにどうなるか？あなたが「問題解決係」になり、自分自身のプロジェクトや締切りから引き離されてしまう。それは時間、エネルギー、お金のコストになる。

では、リスニングしなかったらどうなるのでしょうか？トーマス・ゴードン博士の言葉を借りれば、こうなります：

メンバーが自分のさまざまなニーズを満たそうとして問題に直面すると、グループ全体の有効性は必然的に低下します。人々が何かに悩んだり、不満を抱えたりしていると、仕事に影響が出るということは、ほとんど言うまでもありません。集中できなくなる人もいれば、感情を吐き出したり他のメンバーに愚痴を言ったりすることに過度に時間を使う人もいます。ミスをしたり、高い生産性への意欲を失ったりする人もいれば、リーダーや他のメンバーとのコミュニケーションを大幅に減らす人もいます。

職場で成功するためには、人間関係を効果的にする必要があります。つまり──アクティブ・リスニングに時間を投資してみてはいかがでしょうか？──ということです。

Date: September 11th, 2025 | BY Michelle Adams

　私たちは誰しも、人の悩みや苦しみを和らげたいと願います。自然なことです。コンピュータの専門家が言うならこうでしょう：私たちは、大切な人（同僚・友人・家族など）を守り、気遣うように本能的にプログラムされている、と。私たちは彼らに苦しんでほしくないのです。

　しかし時として、人の痛みを和らげ、問題を解決し、トラブルを取り除き、苦しみを防ごうとするうちに「レスキュー」してしまうことがあります。私が手助けすればするほど、相手は無力になっていくのです。レスキューの助けと、そうでない支援には大きな違いがあります。

　例えば誰かがおぼれているなら、あなたは助け出し、水から引き上げるでしょう。ただし、そうした「救助」が必要な場面はごく稀です。一方で、人が必要とするのはしばしば「支援（assistance）」であり、それは相手と一緒に行うものです。

　私は「help（助ける）」と「assist（支援する）」を入れ替えて使うこともありますが、実は同じ意味ではありません。

　ここで覚えておくべきことは、ヘルプとレスキューは実質的に同じだということです。

• • レスキューとは、相手の問題の所有権を引き受けてしまうこと。
  • 相手の問題を背負うことは、「あなたは無能で自分の問題を解決できない」と伝えてしまうリスクがある。
  • 無能だと見なされることは、人を非常に不快にさせる。
  • 強く不快にさせられた人との関係は難しくなる。
  • 善意のレスキューをする人は「なぜ彼らはこんなに付き合いにくいのだろう」と思うことになる。

　人は問題を持っています。例えば、同僚が喫煙（vape）する場合――休憩時間に建物の外、車のそばで吸うなら、私には影響がありません。それは明らかに彼女自身の問題であり、彼女が所有しています。

　しかし、彼女が建物の入り口付近で吸うなら、私が外に出たとき煙を吸わされることになります。その場合、その問題は私のものです。私が所有しています。これがルールです。問題を所有している人が、その解決に責任を持たねばなりません。

　もちろん相手の協力が必要になる場合もありますが、解決の責任は問題の所有者にあるのです。

　そしてL.E.T.／ゴードン・モデルに馴染みのある方なら、問題の所有者を特定した次のステップが何かご存じでしょう……そう、ここで登場するのがI-メッセージ です！

Date: August 6th, 2025 | BY Michelle Adams

　1977年に公式のL.E.T.プログラムが初めて世に出たとき、それはしばしば「柔らかすぎる」「従業員中心すぎる」と評されました。

　批判的な人たちは、マネジャーが多くのグループミーティングを開き、自分の権限をグループ・メンバーと「共有」することに懐疑的でした。

　L.E.T.は、リーダーシップのまったく新しいパラダイムとして見られ、多くの批評家は「グループの知恵」「従業員の自己動機付け」「リーダーシップ機能の分散」に過剰な信頼を置きすぎていると感じていました。

　また、アクティブ・リスニングの活用を重視する姿勢は、心理療法や「感情的な（touchy-feely）」行動を職場に持ち込むものだと見なされることも頻繁にありました。

　さらに、L.E.T.は従業員の「幸福」や、問題解決や個人的目標設定への従業員の参加を重視しすぎていると批判されました。（ええ、それはもう非常識だと言わんばかりに… 咳払い）

　しかし、それから48年経った現在も、私たちは世界中のあらゆる業界・階層の人々にL.E.T.プログラムを提供し続けています。もちろん例外はありますが、組織やリーダーの役割に変革が起きていることも目の当たりにしてきました。

　現在では、リーダーの有効性の鍵は、有能なチームを作り上げ、組織内の他部署のマネジャーやチームと協力して仕事を進める能力にあるということが、より広く受け入れられています。

　リーダーは、全員の参加が価値あるものであり、当然であり、必要とされるチームを創り、育てるために不可欠な対人関係スキルを学ぶ必要があります。

　文字通り何百もの記事やブログ、書籍が、L.E.T.で明示されている以下のような対人関係スキルを新世代のリーダーが学ぶ必要性を確認しています。

• 参加型のグループ・ミーティングを企画・運営するスキル
• 共感的アクティブ・リスニングを実践するスキル
• 脅威を与えない対決、つまり権力に頼らずにI-メッセージで相手の受け入れられない行動の変化を促すスキル
• 誰も負けない対立解決法（No-Lose Method）によって、双方のニーズを満たす解決策を見つけるスキル
• 人間関係を妨げる12のロードブロックを認識し、回避するスキル

　呼び方は何であれ、L.E.T.は「人々がもっと良い人間関係を築くための方法」を教えるプログラムであり、それは単にビジネス的にも理にかなっているということです。

※1955年、トーマス・ゴードン博士はL.E.T.の基礎を含む初のリーダーシップに関する著書『Group-Centered Leadership』を出版しましたが、「学問的すぎる」「急進的すぎる」と評され、ベストセラーにはなりませんでした。

Date: July 10th, 2025 | BY Michelle Adams

　人々が対決することに臆病になる理由はいくつかあります。第一に、ほとんど誰もが対決したり対決されたりして苦い経験をしたことがあるでしょう…そして、なぜそうしないのでしょうか？ 世間で一般的に言われている対決のメッセージは「You-メッセージ」です。そして、「You-メッセージ」による対決は、人を傷つけ、人間関係を損ない、非常に不正確で、人々を分裂させてしまう可能性があります。

　相手は感情的に強くなく、対立に対処できないと考える人がいます。しかし、対決的なメッセージがI-メッセージである場合、これは当てはまりません。人を傷つけるのはYou-メッセージです。対決すると相手に好かれないと思い込み、対決することをためらう人もいます。こうした思い込みは、敵対的なYou-メッセージを受けた過去の経験からも生じています。しかし、私の言葉を信じてください。I-メッセージは全く異なる反応を引き出します。

　自己開示型の「I-メッセージ」に切り替えると、多くの人は2つのことが起こると言います。1つ目は、多くの場合、受け入れがたい行動が変わることです。2つ目は、相手ではなく自分自身に関するメッセージなので、相手を傷つけたり、動揺させたりするリスクが大幅に低くなることです。

現状維持

　自己開示という言語を習得し、整理整頓を決意する人がいます。彼らは、向き合いたい相手のリストを作り、放っておいた方が良い過去の傷を掘り起こしてしまうことがよくあります。カウンセラーはこれを「ガニーサッキング（麻袋詰め）」と呼び、不満を溜め込んでおき、それを一度に誰かにぶつける行為です。これには、ほとんどの人が対処に苦労します。

　常に状況を把握しておくことがベストです。起こった出来事に真摯に向き合いましょう。相手に、受け入れがたい行動を変える機会を与えましょう。そうすれば、相手はあなたを尊敬し、好意を抱き、二人の関係を大切にしてくれるでしょう。

　相手との関係があまり良くない場合、対決的I-メッセージを送らないという決断に影響するかもしれません。しかし、もし対決せずに放置し、悪化させてしまったらどうなるでしょうか？それは非常にリスクが高く、エネルギーを浪費するだけでなく、相手と仕事をする能力にも悪影響を及ぼし、ひいては生産性にも悪影響を及ぼします。さて、この話の意図はお分かりいただけたでしょうか？そして、L.E.T.スキルを習得して活用しているなら、防衛反応に遭った時にどのようにギア・シフトすれば良いか分かっているはずです。

行動

　人が誰かの行動を説明するようにと頼まれて、様々な評価や解釈をしたとしても驚かないことを学びました。行動は観察可能です。行動は定量化でき、独立した観察者同士が合意できるものです。ビデオは行動を記録しますが…判断しません。行動とは、人が行い、言うことなのです。

ですから、誰かの行動を説明するときは、その行動について憶測や推論、判断をするのは避けましょう。（GLOPを覚えていますか？）

　能力は行動ではありません。無礼さ、神経質さ、不機嫌さ、寛大さ、謙虚さ、知性、そしてしばしば行動として誤って説明される他の何百もの特性も同様です。

　誰かと対決する時は、ビデオカメラのように相手を批判するのではなく、自分が見聞きした不快な行動を、できるだけ非難しない言葉で説明することが大切です。例えば、怒鳴り声を止めるのは比較的簡単ですが、思いやりのない態度をやめるのはほぼ不可能です。ですから、「あなたが大声で怒鳴り声を上げると集中できません」と言う方が、「あなたは失礼で思いやりがありません」と言って、相手が何を失礼で思いやりのない行動をしたのか推測させるよりも、大声を出す人が怒鳴り声を止める可能性ははるかに高くなります。

　私の経験では、人々は仮定、推論、評価、解釈に基づいて議論する傾向があります。議論を始めたいのであれば、仮定、推論、評価はまさにうってつけです。しかし、行動を変えたいのであれば、その行動、つまりその人が何をするか、何を言うかについて話し合わなければなりません。リーダーシップ、コミュニケーションスキル、I-メッセージ

　そして、もし私の目標が生産的な人間関係を築くことなら、私はできる限りリスクが少なく、敬意を持って、誠実な方法で対決したいのです。

Date: June 9th, 2025 | BY Michelle Adams

　実際に起こったことと、その出来事に対するあなたの解釈には違いがあります。人が出来事を観察し、それについて推論、解釈、判断、評価を下すのは自然で正常なことです。コミュニケーション、レッテル貼り、ステレオタイプ

　しかし、多くの人は自分の解釈と状況の事実を混同してしまいます。私たちのL.E.T.プログラムでは、特に問題がある場合、受講者が事実に基づいて会話を始めるように指導しています。そのために、「GLOP（「グロップ」と読む）」という概念を導入しています。これは「General Labeling Of People（人々の一般的なレッテル貼り）」の略です。

　GLOPの問題点は、常に相手の意図や動機についての推測、つまり相手の頭の中にしか存在しないものについての推測が含まれていることです。

　私たちは他人の行動をどれほど巧みに解釈できるとしても、相手がそのように行動する原因をはっきりと知ることはできません。

　GLOPを使うことの危険性の一つは、自分の解釈に固執し、より効果的なコミュニケーション方法を見逃してしまうことです。

　過去の出来事を変えることはできませんが、出来事をどのように捉え、解釈するかは自由に選択できます。

　私たちの捉え方は、人生で経験したあらゆるもの、例えば生まれた場所、通った学校、両親の出身地、政治、教育などによって影響を受け、他者の行動に対する偏見や特定の視点を生み出しがちです。

　L.E.T.を通して、受講者には行動（実際に相手の行動や発言を見たもの）と、それをどのように解釈するかを区別するよう指導します。これは、あなたの解釈が正しいとか間違っているとかいうことではありません。ただ、実際に観察した事実からコミュニケーションを始める方が効果的です。

GLOPに関するさらに重要な点は次のとおりです。

1. GLOPは「真実」ではありません。相手の動機や意図についての推測です。
2. GLOPは相手を傷つける可能性があります。人はレッテルを貼られることを嫌うことが多いのです。
3. GLOPは、その人の全体像を把握する能力を制限します。一度人を特定のカテゴリーに分類してしまうと、その人の将来の行動を別の観点から見ることが難しくなります。GLOPはステレオタイプなのです。
4. GLOPは伝染します。GLOPを使うと、他の人も同じように使う可能性が高くなります。
5. GLOPは「粘着性」があります。本人がステレオタイプを「振り払う」のが難しい場合があります。
6. GLOPは相手の将来の行動に影響を与える可能性があります。いわゆる「自己成就的予言」です。人はレッテルに縛られたまま、あるいはレッテルに縛られずに生きてしまうことがよくあります。「もしあなたが私を泥棒のように扱うなら、私はあなたから盗んでも構わないでしょう。」
7. GLOPは防御的な態度を招きます。「どういう意味ですか？」「例を挙げてください」といった質問が出てくることがよくあります。

だから、次回そのレッテルに手を伸ばしたくなったら、ちょっと立ち止まって、自分に問いかけてみてください。「さて…自分自身…相手が実際に何をしているか、何を言っているか、私はどう見ているでしょうか？」

Date: May 8th, 2025 | BY Dr. Thomas Gordon

人は幼少期から、感情は悪いものであり危険なもの、つまり良好な人間関係の敵であると考えるように教え込まれています。人は、自分自身の感情だけでなく、周囲の人々の感情も恐れるようになります。それは主に、人生の中で大人から次のようなメッセージを何度も聞かされてきたからです。

「弟のことが嫌いだなんて、絶対に言わないで。」

「起きたことで落ち込む必要はないわ。」

「そんな酷いことを言うくらいなら、何も言わないで。」

「落ち込まないで。明日はきっと良くなるよ。」

「何も恐れることはない。」

「毅然とした態度で。」

「プライドを捨てなさい。」

「言葉遣いに気をつけなさい。お嬢さん。」

その後、感情表現を禁じる強い戒めが、職場という場でさらに強化されることになります。職場では、感情はもはや存在すべきではないと警告されるのです。どういうわけか、感情や情緒は、職場で私たちが望む人間関係に求められる合理性と表面的でいることの対極にあるものと捉えられているのです。

心配事を玄関先に置いて口を閉ざすことは、組織内の人々にとって適切な行動とみなされ、人々はこれらの行動が長期的には評価され報われると感じています。

このように蔓延している抑圧的な集団規範は、心理的健康状態の悪化に大きく寄与するだけでなく、組織の有効性にも逆効果をもたらします。

誰もがよく知っているように、人と働くと、苛立ち、怒り、フラストレーション、失望、傷つき、恐怖、無力感、絶望、憎しみ、苦々しさ、落胆など、軽度から重度まで、様々な感情が必然的に生じます。

こうした感情を経験すること自体は不健康ではありませんが、抑圧することは不健康です。

感情を常に抑え込むことは、間違いなく「健康に有害」であり、最終的には潰瘍、頭痛、胸焼け、高血圧、大腸痙攣、その他多くの心身症を引き起こす可能性があります。また、抑圧された感情は仕事に集中できなくなり、効率を低下させることもあります。

職場で真に健康的で生産的、安全で、リスペクトのある環境を作る方法を学びましょう。それは、より良いコミュニケーションスキルと、それらを活用したいという意欲から始まります。

Date: April 23rd, 2025 | BY Michelle Adams

私たちのほとんどは、人生のほとんどを――私たちが働くとき、私たちが礼拝するとき、私たちが遊ぶとき、私たちが学ぶとき、グループの中で生きています。そして、すべてのグループは、良くも悪くもリーダーを必要としているようです。しかし、あなたも私も知っているように、リーダーはグループを作ったり壊したりすることができます。

ゴードン博士から：

「人の態度と行動は、教師、管理者、監督者、委員会委員長、コーチ、マネジャー、聖職者、選出された役人との直接的な経験から誰もが知っているように、グループのパフォーマンスとグループメンバーが享受する満足度に強く影響します。

私たちの社会でもそれは同様に真実であり、多くの場合、ほとんどの人がグループをリードする立場に追い込まれているということはしばしば見落とされています。ほとんどの人は親になります。たとえば、子供に関連する指導的地位になります。教師も、生徒の教室のリーダーです。

各人は、委員会またはタスクグループを指揮するために選ばれるリーダーであり、ボランティア組織のトップに選出され、スカウトリーダーまたはキャンプディレクターとして責任を負います。

調査によると、リーダーが失敗する主な理由の1つは、他の人と緊密に協力する必要があるポジションに昇進していることです。

リーダーは、良い関係やグループ中心のチームを構築するための必要なスキルに訓練されていないため、チームメンバーの創造性を活用することはできません。

彼らはしばしば、平等な関係やパートナーシップの関係を構築する方法を知らないので失敗します。」

私がこれでどこに向かって行くのかって…？ええ、その通りです。

「１オンスの予防は、1ポンドの治療に値します。」 – ベンジャミン・フランクリン

したがって、リーダーになる前に人々に人間関係とコミュニケーションのスキルを身につけさせて、自分自身、組織、時間、お金、エネルギーを守れるようにしてください。

Date: March 12th, 2025 | BY Michelle Adams

　グループ・リーダーの主な役割は、問題解決と対立の解決を促進することであると考えると役立つかもしれません。チームには、問題と対立が解決されるように見届けるリーダーが必要です。

　まったく問題のない職場のグループには、少なくとも頻繁にはリーダーは必要ないという主張もできます。グループが常に効率的かつ生産的に機能し、メンバーが常に達成感、グループの結束、高い自尊心、個人的価値を感じられるのであれば、明らかにスーパーバイザーの必要性はほとんどないでしょう。

　グループに問題や対立があるときのみ、リーダーが切実に必要になります。つまり、メンバーが自分のニーズを満たすのに苦労しているとき、グループが組織の目標を達成できずリーダーに問題を引き起こしているとき、またはグループが協力的かつ生産的に一緒に働く能力を妨げる未解決の人間関係の対立があるときです。

＜効果的なリーダーシップには特定の人間関係スキルが必要＞

　トーマス・ゴードン博士と彼が 1962 年に設立した会社は、これを大声で叫んできました。そして、約 50 万人のリーダーが参加した今でも、私たちはまだ活動し続けています（そして叫び続けています）。

　私たちは、リーダーが効果的な人間関係の専門家になるために必要な特定のコミュニケーションと対立解決のスキルを知っています。それは、協力、コラボレーション、信頼、尊敬、生産性を促進するものです。

　効果的なリーダーは、「生産性の専門家」（組織のニーズを満たす） と「人間関係の専門家」（メンバーのニーズを満たし、対立解決を促進する）の両方でなければならないことは明らかです。どちらか一方が欠けていても機能しません。

Date: October 8th, 2024 | BY Michelle Adams

行動を問題解決する

相手の根底にある価値観を変えようとせずに、行動の問題を解決することは、場合によっては役に立つ選択肢です。つまり、リーダーは事実上、「いいですか、それはあなたの人生ですし、あなたにはあなた自身の価値観を持つ権利があります。でも、あなたがこんなことをしているのを見ると、私はただ動揺し、心配になります。私がそれを経験せずに済むような方法で問題を解決することはできますか？そうしていただけるなら、私はあなたに迷惑をかけないようにします。」と言います。

相手が、リーダーが見ていない（または、聞きも嗅ぎもしていない）場所で例に挙げられた服装をする気があれば、問題は解決されるかもしれません。このやや限定的な問題解決の使用は、悪態をつく、喫煙するなどの個別の行動に直面しても、人間関係を維持するのに役立つことがあります。

服装規定の例を使うと、従業員は来客がある時やツアーが予定されている時はいつでもビジネス・カジュアルの服を着ることに同意します。

コンサルタントになる

コンサルタントとして行動するということは、特定の特別な条件下でアドバイスを提供することを意味します。価値観の衝突は、アドバイスが通常はロードブロックとなる行動の窓の一番下のエリアでの受容できない行動を伴うため、これらの「コンサルタント」の条件は注意深く遵守される必要があります。これらの条件は、どの分野でも成功しているプロのコンサルタントが従うルールと同じです。成功するコンサルタントの特徴は次のとおりです。

＊コンサルタントはクライアントに雇われなければなりません。リーダーはコンサルティングを行う前に、相手に「雇われ」なければなりません。コンサルタントは自分の専門知識を相手に「売り込む」必要があり、相手は耳を傾けることに同意しなければなりません。

＊リーダーはその分野の専門家でなければ信頼されません。リーダーは事実を知っており、相手が自分の現在の価値観がリーダーにとって悪いものであると真剣に受け入れるよう説得力を持って提示する必要があります。

＊コンサルタントは変化の責任をクライアントに委ねます。つまり、クライアントがコンサルタントのアイデアを「受け入れる」かどうかです。つまり、リーダーは自分の主張を一度だけ述べればよく、相手が変わらない場合に何度も戻ってアドバイスを繰り返してはなりません。プロのコンサルタントは、クライアントが自分の提案を採用しない場合でも、クライアントのところに戻って煩わせたり、しつこくせがんだりしません。さもなければ、コンサルタントとして解雇されます。しつこくせがむリーダーも同様です。

しかし、相手があなたのアイデアを受け入れてくれないように見えても、覚えておくと役立つことが２つあります。

＊相手はしばらくあなたのコンサルティングについて考え、その後変更するかもしれません。わからないものです。

＊あなたは自分の仕事をやり遂げました。相手は警告なしに間違った道を進むことはありません。しかし、あなたはしつこく言って人間関係を傷つけていません。

服装規定の例を使用すると、人が外見にどう影響されるかを調べます。つまり、「人々は１秒以内に服装に基づいてあなたの能力を判断します」（プリンストン大学、2019 年）。この研究結果を共有し、仕事に何を着ていくかを検討する価値があるかもしれないと伝えます。

自己開示とリスニング

自己開示とリスニングは、相手の価値観、自分の価値観、または両者の価値観を修正することができる方法として、しばしば役立ちます。その特徴は次のとおりです。

＊最善の２つの構成要素から成るI-メッセージを使用して対決します。たとえば、友人はこう言うかもしれません。「あなたがタバコを吸っているのを見ると悲しくなります。」

＊ギア・シフトをして、心からアクティブ・リスニングをします。

耳を傾けて聴いてもらえ、受容されることで、相手が変わることもあります。深く耳を傾けることで、リーダーが変わることもあります。

そして、リスニングと理解は常に人間関係を築くのに役立ちます。したがって、たとえ価値観の変化が起こらなかったとしても、価値観の衝突自体によって引き起こされるストレスを制限し、和らげる傾向があります。

服装規定の例を使用すると、「あなたがその服を着て仕事に来るのを見ると、人々があなたを過小評価するのではないかと心配します」というメッセージを彼に送ることができます。（彼はそれに反応するかもしれないので、アクティブ・リスニングの準備をしてください）。

予防的に教える

予防的に教えるとは、予測可能な価値観の衝突が起こる前に、自分の価値観、知恵、好みを共有することです。

この論理的使用法は、どちらかが動揺したり、受け入れることができなかったりする場合にのみロードブロックとなることに注意してください。

リーダーは、相手の行動がすべて問題のないエリアにあるときに、自分の価値観を自由に共有できます。

例:

＊あらゆる種類のトレーニング （フォーマルおよびOTJ）

＊仕事に就く前に、リーダーが新しいグループ・メンバーに服装や仕事の習慣に関する強い好みを伝える

服装規定の例を使用する：服装の問題が後で価値観の衝突になると思われる場合は、面接中に従業員と話し合ってください。仕事の服装についてどう感じているか、またその理由を従業員に伝えてください。