[ニュースレター] 2022年9月号

─2022年9月号─「自分でやるのか、グループの助けを得てやるのか⑪」

Date: September 11, 2022 | BY Dr. Thomas Gordon

 

(L.E.T. bookからの引用)

 

誰が責任者か?

 

 

それでもリーダーは、独断専行に走るリーダーが自分だけで決定したことについての説明責任を受け入れるのと同じように、グループ・メンバーが参加して決定したことについての説明責任を負うこともできます。どのように意思決定がなされるかは、つまりリーダーの説明責任とは全く関係がありません。意識的にグループ・メンバーを参加させて意思決定するリーダーは、そうすることで質の高い決定ができ、主体的に説明責任を果たしたいと思えるものなのです。

 

しかしながら、グループの決定の質についてはリーダー間で非常に多くの論争があります。参加型の意思決定や問題解決で本当に質の高い決定ができるのでしょうか?リーダーによっては、グループではよい意思決定はできないと確信している人もいます。彼らは、過重労働についてこんなジョークを引用します。「ラクダは委員会によって作り出された馬である(訳注:大勢が力を合わせて1つの良い結果を作り出そうと努力しても、個々の相違から中途半端な物しか出来ないということ)。」そのようなリーダーにとってはグループが賢い決定をするとは思えません。彼らにとって、賢い決定とは賢いリーダーによってのみなされるのです。

 

問題は最初から常に正しく形成されていません。議論は通常、最善の意思決定はグループ・メンバーによってなされるのか、それともグループ・リーダーによってなされるのかということに終始します。このように言うと、グループ・メンバーはグループ・リーダーと競わされ、しばしばグループ・メンバーは不利な立場に置かれます。なぜならば、リーダーの方がメンバーよりも多くの情報や経験を有しているからです。

 

 質問を言い換えてみましょう。リーダーは(グループ・メンバーのリソースなしに)グループ(リーダーを含む)よりも賢い決定を下すことができるのでしょうか?今、グループ全体が可能な限りのリソースを使って、限られたリソースしかないリーダーに立ち向かいます。この問題を家族の状況に置いてみると、一般的に受け入れられている考えに「父親が一番よく知っている」というものがありますが、賢い若者からは「確かにそうですが、父親は、自身と子供たちを足し合わせた知識よりも多くのことを知っているのでしょうか」と反論されるでしょう。

 

グループが問題を解決し、すべてのメンバーのリソースを活用して意思決定するときでさえ、すべての解決や決定が最も質の高いものであるかどうかの保証はありません。しかし、リーダーがひとりで問題解決したり意思決定したりしても、同じことが言えます。グループによる解決策や決定が、個人による解決策や決定と同じように、悪いものから素晴らしいものまでいろいろあります。7 章では、質の高い意思決定がしやすくなるように、グループによる問題解決の有効性を高める具体的な方法を紹介します。

プログラムに関するご質問など、お気軽にお問い合わせください。

セカンド・ウィンド株式会社

〒166-0002 東京都杉並区高円寺北2-8-10-601 エスタシオン高円寺

[ニュースレター] 2021年9月号

─2021年9月号─「自分でやるのか、グループの助けを得てやるのか⑥」

Date: September 12, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

 

(L.E.T. bookからの引用)

 

なぜチームを作るのか?

 

リーダーによっては、必要に応じて問題解決のためにグループ・メンバーの協力を非公式に求めることもあります。しかし、意識的にワーク・グループ全体を問題解決と意思決定の「マネジメント・チーム」に発展させようとはしません。このゴールを達成するには、リーダーはさらにステップを踏まなければならない上、効果的なスタッフ・ミーティングを行うにはどうしたらよいかも学ぶ必要があります。(意思決定のためのミーティングを開く際に必要な、特別なスキルについては7 章を参照してください。)

マネジメント・チームを作り上げる必要性は、私のコンセプトであるリーダー・エフェクティブネスの中心的な考え方です。そして、この立場をサポートする説得力のある議論が数多く存在します。

 

  1. 組織における個々のメンバーは、組織の目標や、いかにしてその目標を達成するかについての意思決定に参加することで、より一層組織の目標に共感し、その成功に関心を持ちます。
  2. マネジメント・チームのメンバーになることは、グループ・メンバーに自身の活動について自分がコントロールしているという感覚を与えます。これにより、彼らはリーダーの恣意的な権力の恐怖から解放されます。
  3. グループ・メンバーがグループの問題解決に参加するとき、グループのタスクが何であれ技術的に複雑なことを多く学びます。彼らはお互いから学ぶ以外にも、リーダーからも学びます。マネジメント・チームを作ることは、ある種、最高の継続的なスタッフの能力開発になります(On-the-Job Training)。
  4. マネジメント・チームに参加すると、自尊心や自己受容、自己実現といった高いレベルのニーズを多く満たしてくれる機会が与えられます。
  5. マネジメント・チームは、メンバーとリーダーの間の地位の格差を取り除くのに役立ち、メンバーとリーダーの間にオープンで誠実なコミュニケーションを促進します。
  6. マネジメント・チームは、グループ・メンバーが彼らのチーム・メンバーとの人間関係において学び、使って欲しい種類のリーダーシップの行動をリーダーが体現するための主要な媒体となります。こうすることで、効果的なリーダーシップが組織のあらゆるレベルに浸透していきます。
  7. 高い質の意思決定は多くの場合、ワーク・グループのリソースの組み合わせを利用することで、導き出されます。

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[ニュースレター] 2020年9月号

─2020年9月号─「地位に就くだけではリーダーではない⑮」

Date: September 5 2, 2020 | BY Dr. Thomas Gordon

 

(L.E.T. bookからの引用)

 

問題解決者としてのリーダー

 

他の人の行動が起きる場所によって、あなたの「行動の窓」は明らかに影響を受けます。たとえば、会社のクリスマス・パーティーでは、あなたのグループ・メンバーの一人ひとりに対する「行動の窓」はいつもより受容できる行動のエリアがより広くなるでしょう。

 

この環境下では、グループ・メンバーが2 ~ 3 杯お酒を飲んで騒がしい行動をしても、受容できるでしょう。仕事の時間に同じような行動をしたとしたら、到底受け入れられないでしょう。あなたの「行動の窓」は、他の人の特定の性格によっても自然と影響を受けます。長く働いている社員で、あなたがその性格に慣れている場合には、新入社員の行動よりもより受け入れやすいでしょう。

 

あなたの「行動の窓」は、グループ・メンバーの行動に対して「一貫した」感情を持つことが不可能であることを示しています。あなたは生身の人間であり、(受け入れる、もしくは受け入れられない)人間の感情は、その日その状況、相手によってかなり変化します。多くの人は一旦リーダーの地位に就くと、その役割を果たすために自分の人間らしさ、一貫性のなさを抑制したり隠したりしなければならないと思い込んでいました。

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