Date: September 12, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

なぜチームを作るのか？

リーダーによっては、必要に応じて問題解決のためにグループ・メンバーの協力を非公式に求めることもあります。しかし、意識的にワーク・グループ全体を問題解決と意思決定の「マネジメント・チーム」に発展させようとはしません。このゴールを達成するには、リーダーはさらにステップを踏まなければならない上、効果的なスタッフ・ミーティングを行うにはどうしたらよいかも学ぶ必要があります。（意思決定のためのミーティングを開く際に必要な、特別なスキルについては7 章を参照してください。）

マネジメント・チームを作り上げる必要性は、私のコンセプトであるリーダー・エフェクティブネスの中心的な考え方です。そして、この立場をサポートする説得力のある議論が数多く存在します。

1. 組織における個々のメンバーは、組織の目標や、いかにしてその目標を達成するかについての意思決定に参加することで、より一層組織の目標に共感し、その成功に関心を持ちます。
2. マネジメント・チームのメンバーになることは、グループ・メンバーに自身の活動について自分がコントロールしているという感覚を与えます。これにより、彼らはリーダーの恣意的な権力の恐怖から解放されます。
3. グループ・メンバーがグループの問題解決に参加するとき、グループのタスクが何であれ技術的に複雑なことを多く学びます。彼らはお互いから学ぶ以外にも、リーダーからも学びます。マネジメント・チームを作ることは、ある種、最高の継続的なスタッフの能力開発になります（On-the-Job Training）。
4. マネジメント・チームに参加すると、自尊心や自己受容、自己実現といった高いレベルのニーズを多く満たしてくれる機会が与えられます。
5. マネジメント・チームは、メンバーとリーダーの間の地位の格差を取り除くのに役立ち、メンバーとリーダーの間にオープンで誠実なコミュニケーションを促進します。
6. マネジメント・チームは、グループ・メンバーが彼らのチーム・メンバーとの人間関係において学び、使って欲しい種類のリーダーシップの行動をリーダーが体現するための主要な媒体となります。こうすることで、効果的なリーダーシップが組織のあらゆるレベルに浸透していきます。
7. 高い質の意思決定は多くの場合、ワーク・グループのリソースの組み合わせを利用することで、導き出されます。

Date: August 8, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

アルフレッド・マローは、ハーウッド・マニュファクチャリング社の取締役会の会長だった当時、組織における協力の必要性について次のように結論づけています。

以前は、一般社員と会社役員との間の教育格差が大きく広がっていました。現在ではもはやその様なことはなく、これから数年先にはその差はさらに縮まるでしょう。スーパーバイザーより社員の方が技術的なスキルが優れているということは、今では普通のことです。

今日、慎重なエグゼクティブが直面している最大のチャレンジは、人びと、特に管理職スタッフとの協力です。「すべての人がリーダーのために」ではなく、エグゼクティブは自分のスタッフを効果的なチームにまとめあげ、協力的に、しかし個々人が自分のやり方で会社のために引っ張ってくれるチームにしていかなければなりません。

　「競争社会をこえて：ノーコンテストの時代」という著書の中で、アルフィ・コーンは、「とても頻繁に─―私たちが思っている以上に頻繁に─―協力は各メンバーのスキルを利用するのと同時に、そのインタラクションが個々人の能力を高めるというミステリアスであるが否定しようのないプロセスなのです。」と述べています。

　今日、リーダーは問題解決のためにグループ・メンバーの創造的なリソースを活用すべきかどうかという質問などほとんど聞かれません。多くの効果的なリーダーは非公式、公式（スタッフ・ミーティングなど）を問わず、それをただただ実践しているのです。重要な課題は、いつグループ・メンバーを参加させるのか、誰を選ぶのか、どのような種類の問題に参加が必要なのか、最終的な決断はどうやって誰が行うのか、対立をどうやって扱うかということです。私は、これらの課題について後程、詳細に説明し、同時にこれらの課題に対処するスキルや方法も提供いたします。

Date: July 17, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

組織コンサルタントとしての私の経験上、ほとんどのリーダーはグループ・メンバーが持っている未発掘の知識やアイデア、創造力の豊富さを過小評価し過ぎています。また、私自身の組織での個人的な経験においても、「グループの知恵」を毎日のように目の当たりにしていました。ここで私が言いたいのは、グループ全体のリソースがすべての問題に活用されなければならないということではありません。異なるグループ・メンバーが異なる場面で活躍し問題解決の機能を発揮できれば良いのです。メンバー一人で良い時もあれば、時には数人を要する場合もあります。組織全体が問題解決に取り組むことはごく稀です。

集団思考の考え方についての私の見解は、なにも私一人だけのものではありません。ゼネラル・エレクトリック社の元研究開発部のエンジニアであるK. K. パルエブ氏は、グループの「集合天才」が巨大な変電機のデザインに関わるいくつかのプロジェクトで貢献したことを書き残しています。

これらの成果は、直面するあらゆるタイプの問題に対して多様な能力が統合された組織力なくしては、達成されなかったでしょう…

…完全な才能を持つ個人を必要なだけ獲得することは不可能ですから、産業界のマネジメントとすべての同僚は、彼ら自身や同僚も完璧ではないという事実に満足しなければなりません。

Date: June 12, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

細かい管理による必然的な弊害の1 つは、リーダーが恣意的に行使する権力に対しての憤りです。もう1 つは、新しい要求に対する消極的抵抗です（活動報告がなぜか提出されないなど）。グループにとってさらに悪影響なのは、細かく管理をすることでメンバーのリーダーに対する依存度を高めてしまうことです。グループ・メンバーは、次第にすべての問題をリーダーのところへ持ち込むようになってしまいます。彼らはやる気を失い、イニシアチブも抑圧されます。彼らが仕事で成長しなくなる一方で、リーダーはすべてを自分で行わなければならず過重労働となり、大変な負担を抱え込みます。そのワーク・グループは、ここまでくると、もはや「ワンマン・オペレーション」です。新しい仕事において細かい管理をしようとするリーダーは、グループにおけるすべてのリソースを有効活用することなく、仕事をすべて自分一人でしなければならない状況に陥ります。そして、それに気づいた頃にはもう後の祭りとなってしまうのです。

＜グループの知恵＞

効果的なリーダーを問題解決能力のある人として考え直してみると、リーダーは問題解決の全責任を一人で負う必要はないということを強調しておく必要があるでしょう。むしろ、グループ・メンバーの支援をリソースとして得ても良いのです。少なくとも理論上は、問題に直面した際、最善の解決策を導くためにグループ・メンバー全員の創造的リソース（もちろんリーダーも含めて）を結集するのが理想的なグループと言えます。メンバーの全員がすべての問題解決に関わる必要はなく、理想的なグループでは、適材適所でメンバー全員のリソースを活用できるのです。

Date: May 3, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

たとえば、グループは一般的に彼ら自身の「公正な一日の仕事量」、または「生産性のノルマ」について基準を設定しており、メンバー間で明確に理解され、暗黙のうちにグループ内で強制力を持っています。このノルマの維持を脅かすものとして認知されるリーダーのあらゆる行動、特に恣意的とみなされるリーダーの行動は、強い抵抗に遭います。

グループ内におけるこれらの抵抗力を理解する他の方法としては、「公平な交換」の観点から見てみることです。コスト・利益の割合が公平であるというグループの定義をひっくり返す可能性のあるリーダーの行動に対して、グループは強い抵抗を示します。それは、すなわち仕事にかけるエネルギー（コスト）量に対して、公平な利益（たとえば、給与など）を得ることです。改革に積極的な新任のリーダーは、この割合を乱すものとみられる可能性があります。そして、グループは組織から悪用されることに対して自らを守りたいと考えます。

　グループは、新しい方法や手順の導入にもまた強く抵抗します。特にそれらがリーダーによって恣意的に、そして一方的に実施されようとしたときには、なおさら抵抗は強くなります。人が特定のやり慣れた方法でものごとを進めることは周知の事実です。そのため、新しい方法を学ばなければならないとき、グループ・メンバーが費やしても良いと思っているよりも多くのエネルギーが必要なのです。

　熱心な新任のリーダーの多くは、慎重な「監督者」の姿勢を取ります。グループ・メンバーに目を光らせ、リーダーの目を逃れられるものは何もないほどで、失敗は起こり得ません。何故なら、すべてを把握しているからです。このような細かい管理は様々な形式を取ります。

たとえば：

　詳細な活動報告や進捗状況報告を要求する。

　契約や計画実行、意思決定の前には必ずリーダーの承認を得るようにグループ・メンバーに求める。

　グループ・メンバーに割り当てられた仕事が「正しく」行なわれるように、リーダーが引き受けてしまう。

　グループ以外の人にコンタクトをし始める前に、グループ・メンバーは必ず「リーダーを通す」ようにしなければならない。

Date: April11, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

グループのリーダーになる過程において、手綱をきつく掴み、最高のスタートを切り、すべての問題を自分一人で解決してやろうという誘惑に大抵は負けてしまいます。新しいリーダーのほとんどが、任命してくれた人たちをがっかりさせないような結果を出したいと思うことはもっともなことです。自分をよく見せたい、それも早ければ尚よいのです。結局のところ、すぐにでも介入して、「実権を握る」のでないなら、リーダーは何のためにいるのでしょうか？軍用語ではそれを、「指揮を執る」と表現します。

残念なことに、急いで実権を握ろうとすると、リーダーはひどい目に遭うおそれがあります。急な改革や即時の立て直し、あるいは生産性の劇的な向上に熱心であり、前任者が残した問題を綺麗に後始末して欲しいという期待を受けると、リーダーは広く知られる「改革に積極的な新任者」になってしまいます。しかし、グループ・メンバーの意欲と協力がなければ、自分の力だけではリーダーは滅多に改革はできませんし、即座にメンバーからの協力を得られるものでもありません。グループは変化に抵抗し、慣れ親しんだ方法を続けることに固執します。このような「グループの規範」は、グループ・メンバーの行動に強い影響を与えます。

たとえば、グループは一般的に彼ら自身の「公正な一日の仕事量」、または「生産性のノルマ」について基準を設定しており、メンバー間で明確に理解され、暗黙のうちにグループ内で強制力を持っています。このノルマの維持を脅かすものとして認知されるリーダーのあらゆる行動、特に恣意的とみなされるリーダーの行動は、強い抵抗に遭います。

Date: March 7, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

問題解決者としてのリーダー

　誰が問題を所有するのかを決定する

　「行動の窓」はどんな時でも、どの人が満たされないニーズを持つのか――生産的な仕事を妨げる問題を持つのは誰なのかをあなたが決めるのを助けてくれます。

　その目的は、問題が存在していることにリーダーがいち早く気づき、その問題を診断し、人間関係を安定させ生産的な仕事を続けることができるようにするためには、どのスキルを使うべきかを知ることにあります。

　では、「行動の窓」を使って、誰が次の問題を所有しているのかを、あなたが決めることができるかどうか試してみましょう。「行動の窓」の適切なセクションにそれぞれの行動をB として置いてみましょう。最初の状況はB1 と表してみましょう。[行動の窓を思い描いてください。上から、「相手が問題を持つ」「問題のないエリア」「私が問題を持つ」「私たちが問題を持つ」です。]

1. あなたのチーム・メンバーの一人は、プロジェクト・ミーティングで必要な情報を報告する準備ができていません。
2. 同僚は今度の人事考課が心配だとあなたに言います。
3. あなたのグループは、スタッフ・ミーティングで真剣な話し合いをしています。
4. グループ・メンバーが繁忙期に6 ヶ月の産休を取りたいと言ってきました。
5. あなたは今年の年末までに新製品を出したいと思っています。マーケティング・マネジャーは新しいセールス・キャンペーンを開発するために、もう少し時間が欲しいと言っています。そのため、新製品のローンチは少なくとも4 ヶ月遅れることを意味します。

Date: February 20, 2021 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

問題解決者としてのリーダー

　「行動の窓」の真ん中の部分が残っています――これを「問題のないエリア」と呼びます。つまり、グループ・メンバーの行動はメンバー自身が問題を持つことを示しておらず、あなたに問題を引き起こしてもいません。ですから、問題のないエリアには、あなたのグループ・メンバーのニーズが満たされており、あなたのニーズも満たされているすべての行動を置きます。このエリアは、「お互いのニーズが満たされている」エリアです。これは「生産的な仕事」 がなされている時間です。なぜならば、リーダーとメンバーの人間関係には何の問題もないからです。

　さてここで、効果的なリーダーが持つ主要な機能を少し違った言葉で言い換えることができます。生産的な仕事の時間を最大化し、お互いのニーズの充足を達成することです。

　リーダーの本質的な仕事とは、グループ・メンバーが問題を持つ時、リーダーが問題を持つ時、人間関係に対立がある時に問題解決を率先して始めることです。その目的は、問題のないエリアを拡大し、生産的な仕事の時間を増やすことです。しかし、これら3 つの種類の問題を効果的に扱うには、3 つの異なるスキルが必要となります。

　調査・研究から証明された結果を以前は私が言語的に表現していましたが、「行動の窓」はそれを視覚的に描写したものです。効果的なリーダーは、組織のニーズと同じようにグループ・メンバーのニーズを満たすことが必要です。「行動の窓」は、リーダーの主要な役割は問題解決であるという私の後の定義を表し、強調しています。

　「行動の窓」の上部と下部に残されたエリアは、読者には明らかでなければならないものを意図的に示しています――リーダーは、グループ・メンバーのニーズ（問題）をすべて満たすことも、自分自身の問題（そして組織の問題）すべてを解決するにも至らないということです。それは努力しがいのある理想ですが、少なくとも私の知るいかなる組織でも、リーダーによって達成できる見込みはないのです。

あなたは時々、自分の送ったI-メッセージは役に立ったのかしら？と思うことはありませんか？もちろん完璧なI-メッセージですらあなたの望んでいる結果になるという保証はないでしょう。　―でも、あなたのニーズ、問題、感謝などを伝える最も効果的なスキルがここにあります。

よりよいI-メッセージを送るためのいくつかの秘訣です！

I-メッセージの３つの要素（行動、影響、感情）について思いだしてみることは必須です。

＜行動＞

行動はあなたが直接、見る、聞く、触る、嗅ぐ、味わう、感じるなど出来るものに限ります。

他の人の態度、感情、気分、考え　などは直接観察できないので行動ではありません。他の人の態度、動機、感情についてはただ推測しているにすぎません。これらの推測は完璧にあたっていることはなく、しばしば間違っていることさえあります。

人はレッテルを貼られたり、判断をくだされたり、分析されたと感じたりする時、防衛的になります。防衛は抵抗を産み、抵抗はあなたのニーズを満たすのを塞いでしまいます。

判断と行動の違いを説明するためにいくつかの例を挙げます。

• 判断：　私の同僚は私を好きではない。

行動：　私の同僚は廊下で合っても微笑みかけたり、話しかけたりしない。

• 判断：　私の上司は不公平だ

行動：　私の上司は私を昇給させなかった。

• 判断：　私の友人は配慮がない。

行動：　私の友人はしばし夜遅くに電話をかけてくる

＜影響＞

I-メッセージの中のこの要素は、どれだけあなたのニーズが阻止されたかを人に理解してもらうのを助けます。しばしばあなたの問題と同じである可能性があります。

影響はあなたが望まなかったけれど、結果としてとしてそうなってしまった現実です。

影響はあなたがむしろ他で使いたかった時間、労力、お金の犠牲として現れます。

影響として、あなたがやりたいことをするのを邪魔されることがあるかもしれません。また、物理的にあなたを傷つけたり、苦痛や不快感を味わうことになったり、ハードに働くことになるなどの影響があるかもしれません。

＜感情＞

本当の感情に触れること―――喜んで正直に感情を分かち合うことは重要なことです。

感情抜きのI-メッセージへの反応として、よくありがちなのが「だから何？」という返答です。感情表現は、あなたがいかに真剣であるかを伝えます。

感情は誰かあるいは何かに対してあなたが抱く感覚です。あなたは多種多様な感情――苦しみ、喜びなどを体験しています。感情は身体の中心にあります。頭ではありません。（高まる胸の鼓動、身体の震え、吐きそうなムカつき）

もし、あなたがたくさんの怒りのI-メッセージを送っていることに気づくのなら、多分それは本当の自分の感情にふれていないのではないでしょうか？（感情の氷山を思い出しましょう）

このような対立は「行動の窓」の一番下の部分に属します。

Date: December 12, 2020 | BY Dr. Thomas Gordon

(L.E.T. bookからの引用)

問題解決者としてのリーダー

一貫性を持たせるために、「行動の窓」の3 番目の部分に名前を付けたいと思います。「私に問題を引き起こす行動」と言いましょう。

　「行動の窓」は、もう一つの別の状況を扱うまでは、完全なものではありません。時として、あなたとあなたのグループ・メンバーの一人が、明らかに共通の問題を持ったり対立したりする場合があります。このような時に、あなたがた双方はお互いの人間関係で受容できない不満の感情を経験しています。あなたかあなたのグループ・メンバーのどちらかがもう一方に対決したり、満たされないニーズを表現したりする時、しばしば対立の存在が明らかとなります。

たとえば：

あなたのマネジャーはあなたに新しいプロジェクトのリーダーをして欲しいと思っています。あなたは既に働き過ぎだと感じています。

あなたは昇給するに値すると感じています。あなたの上司は同意していません。

今年の家族旅行では、あなたの配偶者はキャンプに行きたいと言っていますが、あなたは実家に帰りたいと考えています。

このような対立は「行動の窓」の一番下の部分に属します。